謝老師評小超
中小超重點新聞-手機報-2019年4月號
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3、重點新聞有詳解，一般新聞只有點評。
4、四月零售雨紛紛，紛紛擾擾欲斷魂，故事多文章多，因此分為3組課題：生鮮社區(qū)標超、生鮮便利店、生鮮前置倉，三個相關(guān)聯(lián)業(yè)態(tài)；8篇一般新聞。
課題一：生鮮社區(qū)標超
重點1：走進諸暨-尋訪浙江最美麗鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市-向陽鮮生董事長石向陽
推薦理由：諸暨雖是縣級市，但人均收入高，連個鎮(zhèn)上都能開大潤發(fā)、物美等標準大賣場，是四戰(zhàn)之地。
董事長石向陽帶領(lǐng)企業(yè)快速發(fā)展，十分不易。
重點2：生鮮，傳奇在“后臺”
推薦理由：生鮮傳奇的生鮮占比高達60%，比永輝都高，但新店面積逐步從二三百放大到五六百，SKU數(shù)也早已突破1400，新店已經(jīng)不能算生鮮便利店了，應(yīng)當算生鮮社區(qū)標超了。
重點信息摘錄：
1、高效率、可復(fù)制、實現(xiàn)上百家非標品類的生鮮門店的標準化，以及財務(wù)合規(guī)（在創(chuàng)新企業(yè)尤其零售業(yè)中非常少見），才是這家企業(yè)獲得紅杉、IDG等眾多頭部資本青睞的核心要素。
創(chuàng)始人王衛(wèi)：把事情做復(fù)雜不容易，把事情做簡單更難。生鮮傳奇用5定，追求讓管理簡單到愚蠢的地步——看上去很簡單，但只有參與者和模仿者才能體會到它的高度和難度。
2、如果社區(qū)生鮮店能像7-11一樣標準化，就具備了快速復(fù)制的條件。一旦后臺的能力足夠讓前臺門店標準化輸出復(fù)制，快速在一個或多個區(qū)域市場形成高密度和強規(guī)模，具備這一能力的零售企業(yè)在萬億級的生鮮市場簡直擁有無限空間。
這背后需要的，是高標準化、強管控和運營的高效率。
推薦理由：侯毅終于找到煙火氣的感覺了。我去首店五月花廣場店體驗發(fā)現(xiàn)，除了保留原有盒裝蔬果之外，增加了現(xiàn)售散裝蔬果，理論上這將極大降低損耗、加快周轉(zhuǎn)，這比老盒馬容易達到盈虧平衡多了。
但是目前散裝柜臺都是聯(lián)營的，不知庫存是否與盒馬打通了沒有。若打通了，就與淘鮮達模式一樣了。
但是盒馬菜場延續(xù)了盒馬鮮生的定位：質(zhì)高價高。未來與生鮮傳奇、清美鮮食等生鮮社區(qū)標超競爭時，客群受限，容易被人上房抽梯。但價不高，又收不回那超高的裝修費（含懸掛鏈，6000坪門店，裝修設(shè)備投資3000萬。不過，最近的后續(xù)店下降一半左右）。
重點4：王衛(wèi)點贊-上海幾家社區(qū)生鮮超市：最靠譜的是‘清美鮮食’
推薦理由：我也很看好清美鮮食，因為它敢開在我家社區(qū)菜場的門口！
開張一個月來，每天生意都不錯，全是老頭老太。在沒有負毛利商品低價傾銷的前提下，能從菜場把老頭老太搶過來，這生意穩(wěn)了！
重要的事情說三遍：不要瞧不起老頭老太、不要放棄老頭老太、生鮮民生店少不了老頭老太。
延伸閱讀：《小議清美鮮食的門頭夜間燈光設(shè)計的缺陷》
課題一老謝點評：
一、業(yè)態(tài)的選擇：
全國性的盒馬開始由大變中，省級區(qū)域的生鮮傳奇開始由小變中，逐漸與向陽鮮生、浙江供銷這類生鮮標超看齊，反映出共性的認識：
1、大賣場已經(jīng)飽和，風險大，是競爭的紅海。
2、生鮮便利店，沒有食百將客流流量變現(xiàn)，光靠生鮮容易出現(xiàn)生鮮占比越高毛利率越低的問題。這就是上海世紀聯(lián)華總經(jīng)理在與永輝合作期間的哀嘆。除非能有盒馬、大潤發(fā)那樣的強熟食、烘焙能力，用高毛利的熟食烘焙平衡毛利。
只有生鮮社區(qū)標超是競爭的藍海。
二、社區(qū)店的裝修風格：
這片藍海越來越擁擠，誰能做得更好呢？
自從永輝綠標店開了先河，絕大多數(shù)超市在升級時，都選擇深色系，奔著高大上的感覺去，包括胖東來的新店云鼎店（當然胖東來是許昌人民的驕傲，越高檔老百姓越高興，這個特殊）。
但是我在歐洲和日本看到，除了百貨商場會選擇深色系，社區(qū)店都是淺色系為背景色、POP為亮色系。歐洲超市的第一感覺是寬敞明亮，日本超市的第一感覺是溫馨、舒服，兩者共同的感覺是，可以放松地買東西。
而國內(nèi)大部分新店，感覺更適合大學(xué)生情侶逛，買點酒飲休食，客單價在40上下；老頭老太在里面縮手縮腳。生鮮社區(qū)店的主力客群到底是誰？
我欣喜地看到部分超市勇于吃螃蟹、不隨大流，上海“清美鮮食”的乳白色、廣西北海市“和安超市”的木紋（有宜家家居的感覺）、山東東阿縣“天天超市”的淺灰色系（雖然我擔心灰色系對于三四線城市老百姓也有點曲高和寡）。這些嘗試都更有煙火氣。
雖然清美本身深受加盟丑聞困擾，但這是加盟先天的弊端（所以生鮮傳奇堅持直營），但這與客群定位和裝修風格取向無關(guān)。
下個課題，我們來看看生鮮便利店有沒有可能對生鮮社區(qū)標超產(chǎn)生重大沖擊。
課題二：生鮮便利店
推薦理由：現(xiàn)成3700家店，比永輝mini、生鮮傳奇、誼品生鮮、清美鮮食、河馬菜場加起來還可怕，但是：
1、百果園現(xiàn)有門店大多數(shù)都很小，能放進多少蔬菜，不好說。
2、百果園的水果，與盒馬差不多，都是質(zhì)高價高路線，但蔬菜需求與水果有本質(zhì)區(qū)別：水果是遠方、蔬菜是眼前，高端蔬菜需求有限。且這一細分市場上已有康品匯，元初也隨時會殺進來。
重點2：步步高布局生鮮便利店，“匯米生鮮”首批3店長沙開業(yè)，生鮮占比60%
推薦理由：除了永輝mini和百果園，步步高可算最實打?qū)嵉拇罄辛恕?/span>
生鮮占比60%，是步步高和生鮮傳奇共同的選擇，這可能是高客流與純利高于1%之間一個平衡點，再高可能導(dǎo)致大盤后稅后純利過低。
推薦理由：張知豪真的很能戰(zhàn)斗，典型的新零售老板和團隊。這才叫舍命狂奔，相比之下侯毅只能叫背靠大樹好乘涼。
從失敗中往往能比成功吸取更多經(jīng)驗。
重點摘錄：
1、通過“合伙人制度”進行加盟運營。鮮生友請和加盟商各出資一半，承諾給予15%的加盟回報。即一種加盟委托模式，類似于“定向投資”，原則上共擔風險。
2、擴張最快的時候，一個月要開17家門店。
3、生鮮占比超過85%，食品占比為15%左右。
4、130家門店最新估值已達10億，但保守估計虧損在幾千萬，單是開店、裝修、設(shè)備、廣告等投入就已經(jīng)達到1億元左右。”
點評：
對于缺乏多年沉淀的生鮮基因的企業(yè)來說，生鮮占比85%，就是自己找死，所以張知豪自己說“做生鮮就像是挖了個坑，把自己往里面填”。
重點4：顛覆7-Eleven從熱餐開始：盒馬F2、逸刻EGO趟路中國式便利店
重點摘錄：逸刻500平米的經(jīng)營面積，及裝進其中的熱餐、咖啡、烘培、水果等內(nèi)容，明顯打破我們對便利店的常規(guī)認知。
點評：
從大變小的，都抓生鮮；從小變大的，都抓餐飲。
生鮮和餐飲，兩手都想抓的，就成盒馬了。但盒馬和美團小象，都開始關(guān)店了，說明魚與熊掌兼得不太容易。
與盒馬F2相比，百聯(lián)逸刻的模式?jīng)]問題，但是是否會重蹈RISO的覆轍（三千坪一天幾萬塊），與戰(zhàn)略方向無關(guān)，取決于國企的管理。
百聯(lián)集團從永輝入駐起，到華潤空降高管，嘗試了民企救國企、國企救國企兩條路，現(xiàn)在是第三條路：用徐濤等外聘職業(yè)經(jīng)理人。
逸刻的未來取決于葉永明和徐濤的任期。
課題三：生鮮前置倉（這是最有技術(shù)含量，也是最難搞懂的課題）
重點1：兩鮮老板沈斌談新零售：前置倉不是生鮮未來，及時達與成本之間要取得平衡
推薦理由：財經(jīng)記者都是墻頭草，老板對財務(wù)數(shù)據(jù)的體會最真實。
重點2：美團關(guān)5家小象生鮮，加注美團買菜，盒馬關(guān)1家
推薦理由：新零售步子太大扯著蛋了。盒馬焦慮，美團也焦慮，巨頭的馬前卒不好當啊。
前置倉已經(jīng)血流滿地，美團買菜還加注，有點有病亂投醫(yī)。當然，對于巨頭來說，不應(yīng)戰(zhàn)比戰(zhàn)敗還可怕。戰(zhàn)敗的損失是有形有限的，不戰(zhàn)而逃的損失是無形無限的。
前置倉還沒成藍海，已經(jīng)變紅海了。
重點3：深度拆解前置倉
推薦理由：局限于我國目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和物流業(yè)冷鏈狀況，單店單倉的前臺盈虧平衡，并不能代表全公司整體盈利。
這是未來三五年，不會大幅改變的硬傷。除非等到00后都成家立業(yè)，并且不在乎付配送費。
課題三老謝點評：
個別倉在個別城市的前臺盈利，無法改變產(chǎn)業(yè)根本，前置倉只有依靠巨頭、依賴燒錢，才有未來，這是巨人的游戲。
一般新聞
1.忍不住點贊！國外20個超市和商店暖心設(shè)計！從重促銷走向重商品服務(wù)
點評：
”購物車自帶超市的平面圖，并且?guī)в卸ㄎ还δ?/span>”,中國新零售鼓吹了很久了，未見實施。
“專門運輸購物車的軌道”王衛(wèi)在他的第一家大賣場，當年“中國最美大賣場”用過，但第二家就沒用了。
2.上海羅森便利店專用自動售貨機曝光，引發(fā)新無人商業(yè)新競爭
點評：門店晚間提前打烊，在店門口用自動售貨機做接力，節(jié)約人力水電，幾年前王衛(wèi)就提出過構(gòu)想，但沒有方便從店內(nèi)補貨的機型，現(xiàn)在機器來了。
3. 把胖東來當學(xué)校，成就陽光、自信、幸福的自己-東來哥講給新員工的講話
點評：東哥每個月都會說很多話，核心一直不變：人是核心，人的幸福感是核心的核心。
五六年前，我發(fā)過一篇博文《論大賣場的核心競爭力-大潤發(fā)的核心競爭力是黃明端》，這個標題也可以套用一下《胖東來的核心競爭力是于東來》，而不是任何營運規(guī)范、采購獎懲制度、陳列手冊、POP手冊等。所以有人說海底撈與胖東來都是學(xué)不會的。
4.從“我得”到“極貨”：螞蟻商聯(lián)自有品牌邏輯生變
點評：在中國，從大潤發(fā)到永輝，歷經(jīng)二十年，自有品牌都沒做好，因為中國是個巨嬰，每天都在成長，你做得再便宜，利潤都不要了，還會出現(xiàn)比你更狠更便宜的，讓你數(shù)年心血付諸東流，殺得好市多Costco，一直不敢進入中國。
但這次螞蟻商聯(lián)的自有品牌，由金好來的董事長吳金宏親自掛帥，并且邏輯清晰，史無前例，值得關(guān)注。
5.世間再無新零售
重點摘錄：
1、不要指望90%的基層一線員工自己去思考，你得把命令分解給他們。激勵這事必須適合才能起效，不然是毫無用處的。
2、盒馬把永輝等都帶到溝里了。
點評：
與馬云一樣，都是標題黨，不過干貨還是有的。
1、合伙人獎金制度在永輝之前，沃爾瑪、樂城、物美都有，成效有高有低；永輝的創(chuàng)新和關(guān)鍵，也是麻煩的根源在于，把合伙人從一個獎金制度拓展成為管理權(quán)限革命，變成了大包干了。要是能一包就靈，國企就不會倒閉了。
回歸本質(zhì)，作為一種獎金制度，必然是：對越上層員工，作用越大。
對基層員工，5定比無度的激勵和放權(quán)更合適。
2、最被盒馬帶歪了路的，不是超級物種，而是7fresh。
超級物種自帶，曾經(jīng)四大事業(yè)部之一的加工事業(yè)部的供應(yīng)鏈和綠標合伙人管理制度的底子，有著一定的企業(yè)基因合理性、延續(xù)性、升級性。
盒馬的燒錢更是有控制供應(yīng)鏈上游和從線下往線上引流，為支付挖護城河的三大隱藏理由。
而7fresh從出生就沒有自己的基因，一直在模仿，結(jié)果左右為難高不成低不就。
點評：向死而生。王笑松過于重視技術(shù)，追求模式完美，忽視了市場，忽視了在航行中修船的重要性，他的離去說不定是轉(zhuǎn)機。
巨頭不怕試錯，怕的是不試錯而失去整個賽道。
7-1.盒馬也焦慮
7-2.盒馬鮮生戰(zhàn)術(shù)強于戰(zhàn)略，為盒馬戰(zhàn)略進一言
點評：盒馬倒不是沒有戰(zhàn)略，而是原有戰(zhàn)略的可行性，有偏差。
戰(zhàn)略偏差，導(dǎo)致焦慮，導(dǎo)致四處出擊、全業(yè)態(tài)落子。
盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，5個業(yè)態(tài)中，我最看好盒馬菜市，阻礙它發(fā)展的唯一障礙，只是侯毅的自尊心。
8. 阿里B2B業(yè)務(wù)零售通惹“城市拍檔”控訴：卸磨殺驢
點評：B2B業(yè)務(wù)以前只是大賣場的團購部，現(xiàn)在突然變新的風口，很多企業(yè)都躍躍欲試。但原來的團購部本質(zhì)還是坐商，不是行商，接近行商的只有麥德龍。
本質(zhì)上京東小店和天貓小店也是一種b2b，包括大潤發(fā)的一路發(fā)，以及阿里的零售通，目前發(fā)展都沒有預(yù)期那么順暢，因為小店恰恰需要人對人的服務(wù)，而不是用系統(tǒng)ERP取代業(yè)務(wù)員。
B2B要想取代批發(fā)市場，難在稅點，要想取代經(jīng)銷商代理商，難在上門服務(wù)。
所以超市抓B2B業(yè)務(wù)，需要像經(jīng)銷商代理商一樣，組建自己的業(yè)務(wù)員團隊。
最后說點玩笑話，難怪馬老板要變身馬老師。自己說的“讓天下沒有難做的生意”，不好自己打臉。
逍遙子上臺接手后，開始收割客戶，全行業(yè)變現(xiàn)了。
與郁亮接替王石，一個感覺，盈利開始重于情懷了。
盈利不是不重要，但成就一家偉大的公司，并讓偉大的公司更偉大的，一定不是盈利，而是情懷。所以喬幫主一去，蘋果就失去了靈魂和市場地位。
老謝簡介：
12個年頭，漂泊4家上市大賣場：大潤發(fā)、物美、永輝、世紀聯(lián)華。
之后數(shù)年轉(zhuǎn)做營銷教練，專門為中小區(qū)域超市建立營銷部。
看千帆過盡，不忘初心，始終堅守在超市營銷部，專心服務(wù)中小區(qū)域超市。
franke_wolff- 該帖于 2020/11/25 14:51:00 被修改過
