此前提及在美國居民每年在餐飲消費約0.79萬億美元，在中國約為0.61萬億美元，兩國市場規模體量差距不大。

但在美國的市場誕生了市值全球第一的快餐品牌麥當勞，達1634億美元，其年利潤達59億美元。而中國，中式快餐品牌（不含休閑咖啡快餐瑞幸、西式快餐百勝中國、正餐品牌海底撈）暫沒有超過市值20億美元。

在目前國內消費發展速度高于美國的當下， 國內是否有機會誕生對標的大公司？或者換一個視角：中式快餐誕生大公司的要素是什么？

在解答這個問題之前，理解麥當勞的定位與模式很重要。此外，在中式快餐是否有對應的落地探索，效果如何？在當下，國內是否存在新的變量，支撐中式快餐誕生大公司的可能？

1. 麥當勞的模式

首先是產品定位與定價：

麥當勞門店1950s之后的拓展者克羅克（被稱為麥當勞餐廳之父），在第一次到達麥當勞門店時，看到門店排著長長的隊伍，他問前面的排隊者，“這里到底有什么特別？” 

排隊者回應道：“你在這里將吃到15美分一個有史以來最棒的漢堡，而且你不需要等很久，也不用給服務員任何消費。我每天都來，這里的漢堡味道，比工地攤位冷冰冰的烘肉卷漢堡可強多了。”

價格便宜、快速、品質高于零散攤位，是麥當勞成立至今的主要定位。

之所以說是主要定位，是因為從成立至今，麥當勞在其主要營收來源國（歐美占麥當勞營收73%以上），麥當勞食品價格保持在平民大眾價位。一個直觀的數據是，在美國大眾平均收入來看，1小時時薪（8.4美元）可以支付1.9個巨無霸漢堡（4.4美元），也就說工作約0.5小時就具備購買一個巨無霸的消費力。但麥當勞進入新興市場（營收占比不到20%），定位在中檔消費，比如在中國：大眾平均需要工作1.5小時，三倍于美國的時間，才具備購買1個巨無霸漢堡的能力。

中美消費者買一個巨無霸漢堡-需要工作多少小時

這一主要定位，與門店的創始人麥當勞兄弟經歷有關：

1930s，麥當勞兄弟在經營破舊的電影院，當時生意很差，他們想盡辦法、勒緊褲帶節省每一分錢，有時每天只吃一頓飯，時常在影院附近的小攤買個面包吃。后來萌生開設快捷餐廳的想法，通過標準流水線生產（漢堡、薯條、飲料）食物，以低價售出。《麥當勞之父的創業冒險》

支撐定位背后的產業鏈、經營格局

麥當勞在歐美國家保持食品質量前提下，能作低價定位，背后的重要因素包括：冷凍食品供應鏈、食材集中加工廠、標準化生產線的成熟，使麥當勞規模化、資源投入最少化地輸出保鮮產品成為可能。前端連鎖、特許加盟等商業模式和選址能力的成熟，支撐起麥當勞目前占比達93%的加盟門店、7%自營門店的擴展格局。

有所爭議的商業模式：麥當勞是地產公司還是漢堡公司

對于消費者而言，麥當勞是一家漢堡連鎖快餐廳。但基于它的營收利潤模型，業界存在以下爭議：

麥當勞是地產公司嗎

2018年，麥當勞自營餐廳毛利率在17%，加盟餐廳毛利率82%。貢獻主要毛利的加盟商，向麥當勞支付的費用分為三部分：租金、加盟專利費（根據財報描述，可以定義為當年銷售分成）、初始費用。其中，租金額約為71億美元、占比達62%——這是爭議麥當勞是否地產公司的關鍵數據。

本文的范疇：麥當勞作為漢堡餐飲公司

本文將重點放到麥當勞的餐飲業務上，且定義麥當勞為餐飲公司。原因在于：麥當勞自營部分，麥當勞自營餐廳部分，從營收和成本結構來看，無可否認是餐飲生意。

加盟商部分，盡管麥當勞母公司的收入數據上看，麥當勞的利潤主要部分來自加盟商支付的地租租金。但進一步追溯，麥當勞授予特許經營權給加盟商，使加盟商共享品牌及持續經營門店的能力。如果這一餐飲生意（產品、品牌、流量）擴展的前提不成立，地租生意是無法落地的。要知道加盟商餐飲銷售額達861億美元、支付給麥當勞公司的三部分費用總計110億美元（即麥當勞母公司獲得加盟商收入的來源），僅占加盟商銷售額的12.8%，總體來看還是餐飲生意支撐起了地產生意的可能性、可觀性。

2. 在中國，中式快餐“麥當勞”是否有機會

文首已提及，國內餐飲服務業每年的消費額絕對值數據接近美國，也就說國內市場空間理論上是可以支撐千億美元體量市值快餐公司（非休閑咖啡、茶飲類）的，但為什么國內還沒有出現？是沒有快餐公司在嘗試落地？還是落地的定位和模式存在差異？如果有落地、有差異，其中暫時未能擴展體量的原因是什么？

中式快餐品牌在中國：

前端產品定位（與麥當勞在美國相較）錯位

快餐品牌在中國，按營收數據，前五的中式品牌包括：老鄉雞、真功夫、鄉村基、味千拉面中國、永和大王。

這5個品牌，定位主要在中檔消費（25元客單價以上），比如老鄉雞客單價在30元，味千拉面客單價53元。例外的鄉村基，客單價（15-20元）定位在相對低水平，但2016年基于業績等因素從紐交所退市。

這些定價對于消費者而言，意味著什么呢？2018年中國消費者花費28%在飲食，當年人均收入約為2.8萬人民幣，假設早中晚餐消費支出占比按1：2：2來計算，中國人每頓午餐、晚餐平均支出是8.6元人民幣。假設外出就餐平均成本是在家就餐的兩倍，那么外出就餐平均支付在17元左右——這個單價，在國內基本只能在零散的街邊小店、攤位吃飽。

對于美國人，2018年人均收入3.6萬美元，2018年在飲食支出占比14%，同上方式計算，午餐、晚餐平均支出5.5美元，外出就餐平均支付11.0美元——這個單價可以在相對衛生、品質的麥當勞吃飽（一個巨無霸+薯條+可樂套餐）。

除了上面提及的5個中式快餐品牌（它們成立時間均在10年甚至更早、且價格定位與麥當勞落地在美國存在差異），那近年國內是否有新的落地，更接近下一個麥當勞的邏輯？比如“皇太吉”類（主打中式快餐模式類品牌）？但其單價20元一個煎餅果子，其實從成立之初，邏輯與麥當勞便不一致：錯位的原因，與傳統品牌類似，產品定價（定位）并非面向大眾平民價位。

中式快餐品牌在美國：

中式快餐在中國營收體量較低的事實，不僅是和西式快餐落地在中國對比（上述前5中式品牌營收均低于肯德基、麥當勞、漢堡王），和中式快餐落地在美國對比亦然。美籍華人在美國創立的中式快餐連鎖PandaExpress，2018年營收達20億美元。這一營收體量，即便在美國，也是一個能排行在前十的快餐品牌營收數據——國內中式快餐企業營收暫未能企及。

在國內落地的差異，在中后端供應鏈嗎

中式快餐連鎖在中國落地，有龐大的消費市場，為什么在美國落地的數據反而亮眼？我認為其中原因包括：此前提及的后端餐飲供應鏈產業的成熟，比如在美國有HF Foods Group等專業配送亞洲食材的餐飲供應鏈公司。但在美國落地的這一優勢差異，部分正被國內逐步提高的生鮮供應鏈、中央廚房能力減弱。隨著生鮮食材、規模（低成本）生產的能力提高，國內中式快餐連鎖的機會將越加明晰。

另一個視角：國內誕生的“麥當勞”到底要做西式快餐還是中式快餐

在探討國內快餐品牌誕生大公司的機會時，一個疑問是：快餐連鎖在中式食品受限不利于擴展（比如中餐偏好生鮮食材，與西式快餐非生鮮半成品不同）？即便在中國，西式快餐品類機會也更大嗎？

在第一個問題上，中式快餐（食品）在美國落地的數據，某種程度上解答了中式快餐規模化是具備可能性的——起碼比目前國內頭部公司體量要大。

在第二個問題上，從目前國內前三的快餐品牌（肯德基、麥當勞、漢堡王）來看，確實是西式快餐具備更強的營收能力。但值得注意的是，西式快餐在國內的價格定位，不是美國的“大眾平民”定位的麥當勞。這為國內西式、中式快餐平民大眾定位的品牌留有空間。再者，正餐品牌海底撈（223億美元）目前市值高于美國最高市值的正餐公司Darden Restaurant（148億美元），而支撐起這個亮眼頭部公司的背后，一定程度是基于國內消費者對本土餐飲較高的消費偏好。同理，國內消費者對中式快餐偏好并不比西式快餐低，中式快餐誕生大公司的機會值得進一步關注。

3. 現階段國內誕生“麥當勞”的可能

上文已提及：國內要誕生“麥當勞”（對標美國的定位與體量），有兩個重要細分目標：一是產品質量要求之上保持低價。它對應的是快餐企業的食材供應鏈能力、以及對成本結構的把控。二是產品定位得以落地后，餐飲企業需要完成擴展，它的直接表現是獲得營收。

國內初成格局的餐飲供應鏈與央廚

高效的餐飲供應鏈，將直接幫助快餐企業低成本獲得生鮮食材（為餐飲食品提供質量、及低定價支持）。在國內以生鮮冷鏈結構為主的（與美國的差異在于不具備食品半加工、深加工的能力）供應鏈服務商，已初成格局：包括估值70美元的餐飲供應鏈美菜，還有其他新銳頭部公司、平臺型互聯網公司、餐飲公司入局。

食材到達快餐企業，至食品加工環節，國內中央廚房能力正在提高，此前已有正餐品牌海底撈自建的央廚、以及完成C輪融資的第三方央廚品牌熊貓星廚等。

成本結構的把控

國內食材供應鏈、央廚的效率正在提高，這是快餐企業能夠把控成本（食材、人工等）的重要環節。因為對于餐飲企業而言，主要的成本分布在食材（占比約為25-35%）、人工（20%）、地租（10%）。但基于目前落地的快餐企業的現狀：要么定價在中檔水平、保質量與衛生，要么是在較低定價、但是衛生質量等有待提高。本文認為國內快餐企業在獲取食材、加工食品的效率仍有提高空間，進而能夠在低定價前提下輸出保質量的食品——比如在麥當勞早期（1950s），擴展區域門店時，如何保持“15美分”低價？麥當勞之父克羅克的方式是：自建（或壟斷合作）食品加工廠，規模化、低成本輸出質量可控的食品半成品、成品。

營收能力的擴展

從營收結構來看，對標麥當勞的模型：一部分在于自營門店的經營管理，另一部分來自賦能加盟商后獲得的加盟費用（含加盟專利費和地租）及銷售分成。此處與企業的經營與擴展能力有關，在國內，總體而言，是一個較大的問題：

此前已提及：行業層面，在代表規模化能力的連鎖化程度上，在美國，餐飲連鎖化率占比達47%，國內餐飲當前連鎖化率為5%。中國餐飲品牌連鎖擴展能力有待提高。品牌企業層面，在美國，Top1的麥當勞2018年在美國的銷售收入（美國自營+加盟商銷售收入達385億美元）占美國餐飲行業的5%。而中國頭部公司海底撈2018年營收僅占國內餐飲6‰，更毋論頭部營收較低的中式快餐品牌。總概來看，國內要誕生更高體量的快餐公司，行業總體擴展能力（連鎖經營能力）、單品牌企業擴展能力是亟待提高。

基于兩個細分目標拆解的上述三個維度，要解答的是國內有哪些變量（上中游供應鏈）能推動“麥當勞”在中國的誕生，或者國內尚待提高的能力是什么（上中游成本把控、下游品牌連鎖擴展能力）。

最后，一個很重要但在本文未展開的要素是：從什么品類切入。這是一個C端消費偏好的維度，其重要性不亞于本文全文在強調的市場數據與定性變化。