當(dāng)下，服裝企業(yè)正在經(jīng)歷從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的變革期，如何應(yīng)對(duì)由此帶來的挑戰(zhàn)？

中科院教授、服裝供應(yīng)鏈管理專家韓永生提出，應(yīng)當(dāng)關(guān)注供應(yīng)鏈的變革——當(dāng)服裝企業(yè)以客戶價(jià)值為起點(diǎn)時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的原點(diǎn)都將發(fā)生改變，與客戶接觸點(diǎn)的店面將作為新供應(yīng)鏈模式的起點(diǎn)，由此迎接衍生而來的變革，是企業(yè)在未來3~5年必須克服的行業(yè)挑戰(zhàn)。

01 為什么必須要變革

傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，設(shè)計(jì)和企劃都是以訂貨會(huì)為起點(diǎn)。在業(yè)內(nèi)，企業(yè)企劃開發(fā)出一堆很好的產(chǎn)品，也的確受到訂貨商的歡迎。

但實(shí)際上，這些訂貨商訂貨后，從來沒有貨架概念，從不考慮訂的產(chǎn)品應(yīng)該放在門店的什么位置，導(dǎo)致門店的搭配千店千面，商品與消費(fèi)者的“溝通”是失效的。

事實(shí)上，一款商品從服裝企業(yè)到顧客，中間要經(jīng)過訂貨商、銷售商等層層環(huán)節(jié)，但是否能滿足客戶需求，這條供應(yīng)鏈的源頭很難感知。這就是賣方市場(chǎng)的典型特點(diǎn)——只管賣。

如今，轉(zhuǎn)變的拐點(diǎn)來了。大約在2011至2017年左右，市場(chǎng)供需發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

在此之前，行業(yè)一直處于工業(yè)2.0時(shí)代——服裝市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)，服裝企業(yè)生產(chǎn)什么，客戶就買什么。

市場(chǎng)現(xiàn)狀決定了服裝企業(yè)內(nèi)部官僚化的架構(gòu)設(shè)置——從設(shè)計(jì)總監(jiān)、采購總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，到銷售總監(jiān)，他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)領(lǐng)域，對(duì)客戶需求的理解是割裂的，所有服裝設(shè)計(jì)、采購、批發(fā)，渠道門店的供應(yīng)模式，都是粗放式的，來什么產(chǎn)品就賣什么貨；彼此之間沒有互動(dòng)，也并非利益共同體。

在這之后，新世界——工業(yè)4.0時(shí)代已經(jīng)到來。賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，客戶需要什么，服裝企業(yè)就應(yīng)當(dāng)提供什么。研究客戶需求是適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變的開始。

在業(yè)內(nèi)，供應(yīng)鏈做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（庫存）。這就要求供應(yīng)鏈以周為單位對(duì)產(chǎn)品快速迭代、快速反應(yīng)。但目前大多數(shù)服裝企業(yè)供應(yīng)鏈的做法是“點(diǎn)菜模型”，一開始就把一桌子菜點(diǎn)好，一些盤子太多人吃，發(fā)生了缺貨，另一些盤子沒人吃，產(chǎn)生了積壓。

所以，2.0時(shí)代與4.0時(shí)代是兩個(gè)完全不同的世界，但現(xiàn)在看來，國內(nèi)有一半服裝企業(yè)都轉(zhuǎn)不過來，接下來會(huì)有三分之二在因循守舊中葬送品牌。

一家企業(yè)想做得長久，壽命夠長，有兩個(gè)必要條件：第一，確保企業(yè)的現(xiàn)金穩(wěn)定性；第二，企業(yè)有成長性才能基業(yè)長青。

過去，服裝企業(yè)的成長是靠渠道推廣，開更多的門店就能更快地成長。現(xiàn)在還能這樣做嗎？服裝企業(yè)要的是現(xiàn)金利潤，客流沒有了，開店只會(huì)導(dǎo)致費(fèi)用增加，利潤大幅下降。

但當(dāng)下，大部分服裝企業(yè)還認(rèn)為市場(chǎng)在增長，每年考核的是銷售的增長、增長、增長，今天的市場(chǎng)根本是寒冬，企業(yè)不能再盲目地追求銷售指標(biāo)了。

世界已經(jīng)變了，在新形勢(shì)下，我們必須思考：如何讓資金高周轉(zhuǎn)？如何讓庫存周轉(zhuǎn)最快？如何讓正價(jià)售罄率最高？如何讓我們的風(fēng)險(xiǎn)減至最低，開店能夠賺錢？

02 變革什么：國內(nèi)外服裝企業(yè)對(duì)比

服裝行業(yè)今天最大的成本就是庫存，是產(chǎn)品打折的損失，是剩余庫存的損失。但國內(nèi)企業(yè)一直盲目認(rèn)為，庫存越多越好，銷售機(jī)會(huì)越多越好。

這里有一個(gè)案例，一家著名的女鞋品牌，單品銷售額曾一度達(dá)85億元，但4年前，這家企業(yè)出現(xiàn)虧損，單品銷售額下滑到36億。整個(gè)利潤、庫存嚴(yán)重惡化，庫存周轉(zhuǎn)達(dá)200多天，但更可怕的是售罄率，賣掉的貨只達(dá)到60%~70%，售罄率如果不到80%，風(fēng)險(xiǎn)就大了。

另外一個(gè)案例，是最近幾年發(fā)展很快的一個(gè)黑馬品牌，別的品牌銷售下降了，它倒是快速成長，銷售業(yè)績接近200億。利潤很不錯(cuò)，但庫存急劇增加，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)300多天。

作為一家大眾品牌，這個(gè)品牌的特點(diǎn)是：毛利率低，性價(jià)比高，倍率是3.5倍——傳統(tǒng)品牌是7倍，這就帶來很大客流量和轉(zhuǎn)化率，客戶價(jià)值有了，它能夠快速成長。但這家企業(yè)的供應(yīng)鏈不好，售罄率只有65%左右，大量的供應(yīng)商被拖死。

所以，光有客戶價(jià)值、沒有高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作，企業(yè)也做不長。還有一家上市企業(yè)，在訂貨會(huì)期貨高達(dá)95%，把訂貨會(huì)當(dāng)成了“賭博會(huì)”，把賭單當(dāng)成有效訂單，要求準(zhǔn)時(shí)采購、生產(chǎn)和交貨。

結(jié)果，貨品正價(jià)售罄率只有30%，加上打折才只賣掉60%，留下了40%的庫存留給下一年。不少服裝上市企業(yè)，每年庫存跌價(jià)損失達(dá)到全年利潤的50%，這么大的損失沒有人去承擔(dān)責(zé)任，沒有人去關(guān)心。

所以，庫存成為今天服裝企業(yè)最大的成本。可是，企業(yè)的注意力放在哪里？采購再便宜一點(diǎn)兒，生產(chǎn)再便宜一點(diǎn)兒。財(cái)務(wù)關(guān)注的是你每天請(qǐng)誰吃飯，吃了多少錢。而幾千萬、幾個(gè)億的庫存投入，大筆一揮全線放水。典型的盯住芝麻，丟了西瓜。

那么，有什么好的做法可借鑒嗎？

我們看看ZARA，它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持不變，年銷售800億時(shí)周轉(zhuǎn)只有80多天，當(dāng)銷售達(dá)到2000億時(shí)，庫存仍然保持80多天，也就是說，給3個(gè)月的流動(dòng)資金，完成所有庫存運(yùn)作，同時(shí)ZARA應(yīng)收款只有10多天。

什么是坪效？我們傳統(tǒng)的方法是單位店鋪面積的銷售額，但國際品牌的坪效是用毛利額除上店鋪運(yùn)營費(fèi)用，通過這種方法評(píng)價(jià)店鋪的運(yùn)營效率。

只有在店鋪盈利以及投資回報(bào)率沒有風(fēng)險(xiǎn)的情況下，才允許開店拓展，這就要求庫存周轉(zhuǎn)要快，坪效要保障門店盈利。在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的成長，企業(yè)才能基業(yè)長青。

再看優(yōu)衣庫，它的庫存比ZARA多一點(diǎn)，100零幾天，銷售一路在漲，這也是坪效，投資回報(bào)率達(dá)20%多。

耐克，它的庫存跟ZARA和優(yōu)衣庫不一樣，后者是直銷，庫存都在自己手上；耐克是分銷，它的供應(yīng)鏈掌控力稍弱。

但這三家的管理中，庫存是一條死線，不能超過某個(gè)額度，一旦超過，就不許生產(chǎn)、不許采購，先清了以前的貨品再說。

最后，對(duì)比國內(nèi)外服裝企業(yè)的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型連鎖零售企業(yè)的管理方法：采購限額計(jì)劃）之間的構(gòu)成比例。

ZARA：整一季度貨品采購的OTB，25%的成品，50%的原材料，現(xiàn)金流出25%；正價(jià)售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%賣光。

優(yōu)衣庫：30%的成品，70%的原材料，再按周生產(chǎn)。正價(jià)售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的貨品。

國內(nèi)企業(yè)：95%采購成品，5%左右補(bǔ)貨。正價(jià)售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接著賣。

為什么我國不少服裝品牌成長性出現(xiàn)問題呢？為什么國內(nèi)服裝企業(yè)沒有流量？為什么ZARA、優(yōu)衣庫一進(jìn)去購物中心，國內(nèi)的競(jìng)爭對(duì)手就死了？

看看性價(jià)比，ZARA的加價(jià)率是2.65倍，優(yōu)衣庫的加價(jià)率是2.5倍，而我們批給渠道代理商就有2.8倍，店鋪零售吊牌價(jià)達(dá)到6~8倍，ZARA/優(yōu)衣庫的零售吊牌價(jià)與我們服裝品牌的批發(fā)價(jià)差不多，那么我們品牌零售價(jià)還會(huì)有競(jìng)爭力嗎？這樣國內(nèi)的服裝的企業(yè)哪里會(huì)有流量。

客戶是傻的嗎，他們?cè)敢舛嗵湾X買你這么沒有性價(jià)比的產(chǎn)品？客戶的價(jià)值何在？為什么我們與國際品牌，無論在穩(wěn)定和成長方面都差距甚遠(yuǎn)？

這都是傳統(tǒng)服裝品牌批發(fā)模式所造成的，這種批發(fā)模式還能持續(xù)多少時(shí)間？目前我國大部分服裝品牌還都是批發(fā)模式，如果模式不變，3~5年后真不知道還有多少能活下來？

03 改變成什么？怎么變？

為什么傳統(tǒng)服裝品牌企業(yè)的成長性、穩(wěn)定性（庫存、應(yīng)收款）出現(xiàn)問題？這就需要我們思考第2個(gè)問題：考核。因?yàn)槿藗冎粫?huì)做你考核的事情。

國內(nèi)的服裝企業(yè)考核什么？第一是銷售、利潤；第二是產(chǎn)品成本、運(yùn)營費(fèi)用；第三才是售罄率（庫存周轉(zhuǎn)沒有幾個(gè)企業(yè)重視）。

而國際領(lǐng)先的品牌企業(yè)在考核什么？第一是庫存周轉(zhuǎn)（包括售罄），第二是坪效，要拓展店鋪，必須要保持坪效大于某個(gè)值。

從考核指標(biāo)看，國際領(lǐng)先品牌企業(yè)先建立穩(wěn)定性競(jìng)爭力，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上再做快速成長。國內(nèi)不少品牌企業(yè)盲目追求增長。

品牌企業(yè)要先做強(qiáng)，再做大。“強(qiáng)”指的是風(fēng)險(xiǎn)控制能力，關(guān)鍵是現(xiàn)金流動(dòng)速度，庫存及應(yīng)收款的高周轉(zhuǎn)，面向店鋪的全價(jià)值柔性快速供應(yīng)鏈?zhǔn)且患移放破髽I(yè)發(fā)展的根基，沒有好的根基，哪能建設(shè)百年、百億、千億品牌？

供應(yīng)鏈有3大要素：質(zhì)量、成本、交期。可是往往成本與質(zhì)量沖突，成本與交期沖突，而企業(yè)經(jīng)常成本優(yōu)先，這樣品質(zhì)、交期就無法保障了。這是我們對(duì)成本評(píng)價(jià)的錯(cuò)誤，片面認(rèn)為采購生產(chǎn)成本就是商品成本。

真實(shí)的商品成本要看正價(jià)售罄、總售罄等成本。供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是流動(dòng)性，資金流動(dòng)的速度。有了流動(dòng)速度，就一定能保障質(zhì)量，有了速度就能控制周轉(zhuǎn)與正價(jià)售罄率，就能確保整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。

在這其中，柔性供應(yīng)鏈會(huì)發(fā)揮很重要的作用。現(xiàn)在不少國內(nèi)企業(yè)在建立智能制造，但有些智能生產(chǎn)的方向是錯(cuò)誤的，在追求生產(chǎn)效率。所謂柔性快速供應(yīng)鏈，生產(chǎn)線應(yīng)該是多品種、小批量柔性快速生產(chǎn)。

留給我們變革的時(shí)間窗口沒有多少時(shí)間了，現(xiàn)在必須馬上改變，并且必須是一場(chǎng)由企業(yè)內(nèi)部發(fā)起的變革——戰(zhàn)略是先建立高庫存周轉(zhuǎn)競(jìng)爭力，然后是高坪效競(jìng)爭力。

穩(wěn)定在前，成長在后，今天的市場(chǎng)是一個(gè)存量市場(chǎng)，留的青山在不怕沒柴燒，否則3至5年后，大家就再聽不到你的品牌了。

對(duì)于企業(yè)而言，變革首先從老板推動(dòng)，上下同欲，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部需要一次重新創(chuàng)業(yè)，打破職能部門，成立全新的垂直一體化事業(yè)部，打通企劃、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，真正建立以目標(biāo)客戶為中心、以店面為起點(diǎn)、以周為單位的假設(shè)驗(yàn)證型商品業(yè)務(wù)模式，推動(dòng)一個(gè)全新的開始。

（來源：新零售商業(yè)評(píng)論 作者：中科院教授、服裝供應(yīng)鏈管理專家韓永生）