“參差多態，才是幸福本源。”歷史學家羅素的這句話永不過時。
的確，人是鐵，飯是鋼，吃喝不好，幸福不了。但按照馬洛斯需求理論，在此之外，人們還要不斷豐富新生活，才能讓幸福持續增值。一句話，新生活要求新消費，新消費催生新零售。
于是，作為新零售的代表，盒馬鮮生跳出生鮮的范疇，先挑戰路邊花店，把鮮花賣出白菜價，30%的鮮花才1元一支；最近，它又更進一步，與國藥在線合作，開展線上售藥業務。從此，30分鐘配送三公里的“盒區房”，不只有“小龍蝦”等美食，更要進入2.0時代，開啟從“飽口福”到“更幸福”的新一輪升級。
就像一位消費專家告訴小郝子的，這一屆的消費升級，其實就是用戶端的享受升級，商業端的設計升級。道理大家都懂，但只有真正落地互聯網平臺，才算既懂高科技，又能接地氣，能解決同質化競爭等一系列難題。
要知道，在互聯網“流量黑暗森林”中，太慢就會失去進攻的機會，太慢就會被干掉、被吞并。因此盒馬的當家人侯毅說，2019年是“填坑之年”，用一年時間，讓盒馬填上行業的坑。
這就好比天貓不能只做好女裝，也要干好電器；支付寶不能只做好支付工具，也要落實生活服務；阿里云不能只服務阿里，也要將高效的模式、方法賦能給更多企業……這是一個商業基礎設施成熟后的“溢出”，也是它從做大到做強的必由之路。
畢竟，復合業態，意味著更多體驗，更多機會，更多高頻吃喝帶動其他低頻業務的希望。
所以，盒馬不僅要在零售業態上擴張，開啟盒馬Mini店（中型超市）、盒馬迷你店（縣鎮店）、盒馬F2（城市便利店），縱向做足行業“深度”；更要在橫向維度上做足“廣度”——拓展平價蔬菜、鮮花、藥品等新品類，將“盒區房”的“到家”服務做成“一站式解決方案”，滿足更多潛在需求，進一步降低供應鏈成本。
這樣，有深度、有廣度，再加上新零售融合線上線下的技術“硬度”，盒馬的定位從“吃出理想主義”到“活出理想主義”，才能持續領先于模仿它的“妖艷X貨”。
的確，線上線下賣菜、賣花、賣藥并不稀奇。但互聯網時代，商業變革日新月異，最后的王者不一定是原創力最強的企業，而是最具有集成思維、能夠貼近消費者的企業。比如：谷歌不是最早做搜索的，卻成為搜索巨頭，微軟不是最早做操作系統的，卻獨霸OS天下。所以說，做得早是“然并卵”，看對又做對，才是真霸氣。
正如管理大師德魯克所說：“企業的本質使命是創造并留住客戶”。
“口福+”
客戶需求是什么？其實就是人最“本真或原生”的欲望。對此，紅杉資本創始合伙人沈南鵬說：只要它有“升級”，就意味著存在增量的市場空間。
舉個栗子，幾年前，微信無往不利，用戶使用時長、打開頻率各種“爆表”，微信支付快速增長，支付寶的支付場景受到挑戰，也曾陷入焦慮。
但很快，支付寶在醞釀多年的生活服務領域爆發，查社保公積金、預約掛號、網上辦稅等新功能層出不窮，最終用自己的“多功能”對戰微信的“高粘性”，最新的數據顯示，支付寶月活躍用戶已是6.8億，成為國內僅次于微信的App存在。
按照前美聯儲主席格林斯潘的說法：“去歷史里尋找經驗，把經驗應用于未來，那就是創新的機會。”
所以，當盒馬的坪效（每3.3平米產生的營業額）超過同行3倍時，模式基本跑通，侯毅自然有底氣面向未來，重新定義自己，重建業務邊界。既然支付寶能搞定“支付+”，阿里云能操演“云計算+”，那么盒馬也能玩轉“口福+”。
當然，別以為盒馬的品類擴張是拍腦袋決定的。一直做業務型領導的侯毅不是文人創業的陳年，他非常清楚沒有成熟的供應鏈，盲目擴張品類，只會帶來災難。
所以，盒馬這幾年中一邊快速擴店，一邊也在上溯基地、深耕供應鏈。今年5月中旬，盒馬對外宣布已經拿下了全國500多家農業基地，為盒馬直供生鮮農產品，打掉了中間商，最大程度保證商品品質，甚至親力親深入基地的農產品制定標準，幫助農民把農產品的價值深度開挖。貓山王榴蓮首進中國，盒馬搶下全國首發，也是因為供應鏈的優勢正在不斷體現，直接在馬來西亞包園，拿到一手貨源。
拿賣花來說，阿里幾年前就在幫助云南萬畝花田的種植戶、初級供應商銷售鮮花，集采，干線物流，品種的選擇，早就各種門清。因此盒馬能借力用力，更好地選品并降低運營成本，然后力推超低價的鮮花引爆市場，讓路邊花店層層加價的鮮花失去吸引力。
而在賣藥方面，牽涉到復雜的資質要求，與其苦苦地親力親為，不如找國內最牛的醫藥電商結盟，它有資質和海量藥品，盒馬有渠道和配套效率，兩者有基礎共建、共營，自然能共生、共贏。
另一方面，早年就有人專門做過研究，海外用戶喜歡一個應用解決一個問題，而國內用戶習慣一個應用解決很多問題，所以微信能從社交走向支付，而支付寶能從支付走向生活服務，大眾愿意為“一站式解決方案”買單，也讓盒馬的“口福+”能沿著“購買的便利性”、“心智的顯著性”獲得增長。
一切如《原則》所寫：最重要的事情不是預知未來，而是知道在每個時間點上如何針對可獲得的信息作出合理的回應。合理與回應，才是最大的門檻。
帶“供應鏈”起飛
是的，格局決定命運。創新夠不夠好，就看兩點：第一，有沒有優化客戶的體驗？第二，有沒有提高行業效率？按零售專家鮑躍忠的說法：簡單的變革思維難以奏效，僅在一端變革，成功概率還是很低。
毫無疑問，于盒馬，品類的擴張已經優化了體驗，剩下的關鍵，就看它有沒有提升效率了。
之前，盒馬為了干掉冰箱，打造了龐大的物流體系，這是成本支出的“大頭”，大倉、冷鏈、最后三公里配送，無一不需要巨大的投入，而它們精細顆粒度的管理與配合，也得不斷加碼。特別是為了消費者體驗，30分鐘就要配送到家的超高要求，更須高成本“養成”。
這樣一來，訂單數量、復購率就顯得尤為重要。兩者不斷提升，大倉才能不閑置，冷鏈才能飽和化運作，系統才能有效規劃路徑，讓末端配送員跑一趟送出更多貨品。而擴張品類，多元化經營，正好能讓打磨成熟的供應鏈基礎設施，攤薄各種固定成本。
畢竟，盒馬做“高感性、高即時需求”人群的生意，3年時間從要素儲備期走向大規模落地。這樣的數字化改造下，重構人（顧客）—貨（商品）—場（場景）關系，在達成效率結構的同時，也完成了供應鏈升級。
舉個栗子，揀貨、打包流程別家半小時，盒馬必須做到5分鐘以內，其中的中轉、調撥大大提升了供應鏈管理的層次，IT技術、運營流程、配送員、商品儲備等要素，要高度協同。其中大量的固定成本支出，如果只運營有限的生鮮產品，顯然是殺雞用牛刀，成本居高不下，盈利水平受到限制。
而搭配上鮮花、平價菜、藥品等新品類，用戶可選擇商品增多，搭售、滿減、打折的刺激下，訂單量、復購率上漲，盒馬的運營系統就能更高效率地匹配揀、包、送的流程，也讓存儲、運輸等環節高效循環，以此減少各個節點空轉或低效運轉的可能，獲得整體效率的提升。
如此，分攤到每個訂單上的運營成本就會降低，每個訂單的毛利便會上升，這正是經濟學中說的“規模經濟”。用經營大神王永慶的話說：“你賺到的每一元收入并不是你的利潤，但你節約的每一塊錢，卻全部是你的利潤。”
可見，幾年下來，盒馬在生鮮領域集中優勢兵力，單點突破、做精做深，已具備了相當的規模。這讓它的生態效應開始釋放，內部沉淀下來的用戶、技術、供應鏈管理等要素有了明顯的“溢出效應”，所以，它理應擴張品類，多元化經營，由此，既聚能成勢，俯沖更廣泛的市場，又帶供應鏈起飛，樹立行業效率新標準。
借用《創新者的解答》的說法：足夠好的，就應該放開來做。
反過來，規模經濟的影響下，盒馬80%的平價菜能持續低于叮咚買菜，30%的鮮花也能繼續賣1元/支，藥品長期平價也不是什么問題。而盒區房范圍內的線上賣菜、花店、藥店必須加速轉型了，終歸，商場如戰場，不能走向重生，就是在走向死亡。
可以預言，盒馬的品類擴張還將繼續，只是在品類的選擇和擴張的節奏上，侯毅還要仔細斟酌，順勢而為。而在用戶端，從小鮑魚、貓山王榴蓮，小黃魚、到鮮花、家庭常用藥，不僅帶給用戶的商品越來越豐富，服務也越來越多元，讓用戶更離不開盒馬。
用投資天才杰西·利弗莫爾的話說：“如果你追求的目標恰如其分，那么這一切都會朝你走來，回報你的正確性。”那時是1901年， “不確定即為可能”的華爾街時代，與現在的互聯網時代一樣一樣的。
