聯(lián)商專欄：7月12日上午，三只松鼠上市了，迎來創(chuàng)業(yè)7年又一個關鍵節(jié)點。
2011年底，安徽寧國，一間普通的咖啡廳，比咖啡因更刺激神經(jīng)的是一個推斷——「電商能催生新品牌的誕生」。豐叔和松鼠老爹對這個趨勢的認知出奇地一致，合作和友情就這么開始了。
作為三只松鼠最「專注長情」的投資人和最愛「思維挑戰(zhàn)」的朋友，豐叔見證了「松鼠老爹」在這段創(chuàng)業(yè)歷程里的許多低谷與高峰，以及背后的抉擇、思考和成長。
上市前不久，豐叔和松鼠老爹的例行「面基」毫無例外地擴展為了一場近 4 個小時的長談，有共鳴，也有火花。在這樣一個節(jié)點，一些問題有了總結，一些思考才剛剛開啟。
我們記錄、編輯了這場長談，在此分享給你，希望能給你帶來啟發(fā)。
小企業(yè)不能做大企業(yè)的事，除非這是個指數(shù)級增長的機會
李豐：有些觀點認為，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)沒有前幾年容易了。你剛開始創(chuàng)業(yè)時，是怎么找切入點和發(fā)展機會的?
章燎原：從戰(zhàn)略上來看，大企業(yè)不能做小企業(yè)的事，小企業(yè)不能做大企業(yè)的事。雖然凡事沒有絕對，但是你不要做別人做過的事，除非這件事可以實現(xiàn)指數(shù)級增長，或者帶來顛覆式改變。
2012 年，為什么我們覺得砸鍋賣鐵都要做電商?就是因為我們知道這個事可干。判斷可干的依據(jù)就是我們第一次見面時找到的那句話——「電商能催生新品牌的誕生」。這也是我們創(chuàng)立初期最重要的一句話。
李豐：既然新品牌都有機會，一定是萬馬奔騰，為什么最后是三只松鼠?
章燎原：2012 年我們開始做的時候，確實有很多同路人，有做服裝的，有做日化的。如今再回頭看，當時那一批同路人，很多都不在了。有些品類要做大很難，服裝比較非標，互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌多偏小眾。日化就更不用說，線下競爭太殘酷，寶潔等大玩家一進場，小企業(yè)就很難玩了。
堅果產(chǎn)業(yè)不太一樣，2012 年的時候，線下還沒有超大玩家。我們抓住了這個機會，線上規(guī)模成長到比對手線下規(guī)模還要大的時候，就可以和它們抗衡了。要是2013年洽洽和來伊份發(fā)現(xiàn)我們漲勢迅猛，一下把我們打趴下，后面也就沒我們什么事了。好在當時它們保守了些，錯失了這個關鍵點。
李豐：所以在做判斷的時候，品類和競爭環(huán)境都是很重要的依據(jù)。
章燎原：是。對小企業(yè)來說，最重要的就是找到一個大企業(yè)忽視的地帶，然后把握好時間窗口，迅速成長起來。很多企業(yè)最終敵不過大企業(yè)的原因在于，你的成長速度和時間差不夠，你還沒有強大到可以和大企業(yè)正面交鋒。比如，服裝行業(yè)也曾經(jīng)有網(wǎng)紅品牌，也火了好幾年，但還是PK不過優(yōu)衣庫，當優(yōu)衣庫開始發(fā)力線上，新品牌馬上就被碾壓。
商業(yè)的本質，就是競爭。我覺得有一句很坑人的話是「我從來不看競爭對手」，雖然很多創(chuàng)業(yè)領袖會這么說。
當然，盯著競爭對手，不是反對你有更高維的思考。很多人會舉那個例子，一個人問另一個人一個更快的馬車是什么，答案是汽車。我所說的「對標」，不是馬車本身，而是馬車能提供的服務。也就是說，我們一定要研究競爭對手，但不是去研究競爭對手的戰(zhàn)略，而是去研究它們的產(chǎn)品和服務。
李豐：你的這些思路是怎么形成的?
章燎原：一個是被逼的，一個是從困難中成長出來的。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者應該很難做到一開始就把所有事都想清楚。反過來講，這樣的創(chuàng)業(yè)者也不一定能干成。起碼在初創(chuàng)階段，大家更多依賴的是直覺，然后不斷試錯，在這個過程里，你會犯很多錯誤。但沒關系，創(chuàng)業(yè)是打仗，實踐出真理。不過，當你成長到百億規(guī)模時，就不能僅憑直覺了，更需要一套體系化的東西。
創(chuàng)立初期，對三只松鼠來講，最重要的就是開頭講的那句話：「電商能催生新品牌的誕生」。圍繞這句最核心的話，我們主要做了三件事:第一，取一個好名字;第二，把用戶體驗做好;第三，集中力量打「雙十一」。
李豐：頭幾年，你們總體上是比較順。
章燎原：是的。這背后的故事是，有了「三只松鼠」這個名字，加上「雙十一」那場勝仗，無論有多少對手，基本上后面打仗就沒那么難了。因為你在戰(zhàn)略上勝利了，「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」，大家都留下了深刻的印象。好的供應鏈都會想和第一名合作，就能保證我們接下來一直有最好的產(chǎn)品質量。
盡管現(xiàn)在回頭看，那時并沒有把所有事情想透，包括如何改造食品制造產(chǎn)業(yè)，如何利用數(shù)據(jù)，根當時根本沒想明白，但完全沒關系。為什么說企業(yè)越大越難?因為大企業(yè)要做全，但是小企業(yè)你只要找到關鍵的那一兩招，把一個點摳透，就能在你的起步階段，為你贏得一個難能可貴的前進慣性。
天要塌，誰也預見不了，但真砸下來，首先一定是保命
李豐：前進慣性會消失。
章燎原：當我們跑到 2017 年，慣性確實就消失了。這個時候其實是我們的一個關鍵時期，因為慣性消失后，多半會有兩種結果：要么企業(yè)以此為機遇，繼續(xù)進化;要么企業(yè)過不了這個坎，也就這樣了。
有種說法是，天塌下來，個頭高的人先被砸到，個頭低的人后被砸到。說的就是，沒人能預見到天塌下來，但是在被砸的瞬間，差別就出現(xiàn)了。你能不能認知錯誤、迅速決策，是真正考驗企業(yè)家能力的時候。
天塌下來，先保命。這個時候你不要想著琢磨出一條萬全之計，先把命保住，命保住了，再去找到底是什么原因，問題出在哪。這個過程往往是個不斷探索、進化的過程，直到最終找到下一個增長要素。
李豐：你們這七年碰到的問題，我印象比較深的大概有三個。2013 年、2014 年時候，主要是物流問題;到 2015 年、2016 年，就是盈利問題，先做了堅果，堅果老賺不了錢，就去做零食，做零食一開始也不太賺錢，所以對自己到底能不能賺錢這件事開始有點懷疑;后來賺錢了，終于證明了自身的盈利能力，賺錢似乎也越來越容易了，結果到 2017 年，突然發(fā)現(xiàn)增長停滯了。
章燎原：2017 年上半年的時候，我們賺錢賺得可樂呵了。當時算了一下，到 2018 年可以做到七八十個億，高興壞了，結果數(shù)鈔票數(shù)到年底，發(fā)現(xiàn)不對，增長竟然停滯了。
李豐：所以那時候你們就瞎打了一陣價格戰(zhàn)。說是「瞎打」，你當時是不是盤算著，既然沒想清楚自己該干嘛，就先不讓別人冒出來，先去打別人，別人哪兒行，就打哪兒。
章燎原：是啊，企業(yè)最怕增長停滯，增長一停，問題就全來了。所以經(jīng)過 2017 年，到了 2018 年，在我看來，公司哪哪都是問題。那怎么辦?去打別人，看別人有什么爆款，我們也迅速上。我們當時搞了一個「T9 戰(zhàn)略」，就是以最快的速度上了 9 個爆款。結果打著打著，就打出感覺了。
坦白講，去年我們有一陣就是在盲打，直到今年年初，我們才算想清楚。這就是我一開始說的，先保命，打別人的過程中再找方法，不斷探索，最終找到真理。
李豐：所以，這是你的競爭策略，也關系到員工士氣。通過打仗，至少能讓大家眾志成城。
章燎原：對。企業(yè)出問題的時候，一定要盡快開源，千萬不要節(jié)流，一節(jié)流，士氣就變了。另外一個，既然好事當中一定有壞事，那壞事當中也一定有好事，我們一頓亂打，最后莫名其妙打出了一個新品類——蛋糕。2018 年一開始做蛋糕，我們都沒有自信，因為不懂這個行業(yè)，到處跟蛋糕企業(yè)請教。但到我們打出個蛋糕「第一」品牌以后，現(xiàn)在我們對烘焙行業(yè)就很了解了。
增長高于一切，一切皆可增長
李豐：這么多年，有沒有覺得干不下去的時候?
章燎原：第一天開始干的時候就覺得干不下去。反而越往后，越覺得能干下去。因為你剛開始做，你的責任沒有那么大，當然你也就那么想想，覺得好難搞，最后還是會繼續(xù)干下去。隨著你不斷往前走，問題越來越多。
李豐：責任越來越大，也逼出來了。
章燎原：逼到份上了，你只有一條路，就是干下去。不過，這個時候，你的認知邊界也變化了。
我現(xiàn)在是覺得，企業(yè)的成長跟人的成長過程是類似的，肯定會經(jīng)歷好和不好的事情，這個過程就是一個不斷驗證價值觀的過程。
我們公司有一條很重要的價值觀：增長高于一切。這條是怎么來的呢?企業(yè)稍微大一點，就容易產(chǎn)生一個錯誤的認知——我的體量大了，我的增長自然會放緩。我們 2017 年時候也曾經(jīng)這么想過。到了 2018 年，企業(yè)開始出問題，我就開始反思，這樣想不太對。而到了 2019 年，我們對增長的態(tài)度就更加堅決了。怎么能放緩呢?中國這么大的市場，根本沒干完，淘寶都沒喊停。
所以現(xiàn)在我很確信，就是「增長高于一切，一切皆可增長」。
去年，我們天貓旗艦店打了很大幅度的價格戰(zhàn)，到了今年，內部就有聲音，覺得不會有多少增長。我當時態(tài)度就很明確，如果你做不到，我可以換人，如果換兩三輪，大家都做不到，我們再來判斷。這個時候你自己不能放開口子，你一放口子就麻煩了。
李豐：同意。
章燎原：在三只松鼠，我們一直非常強調競爭意識。競爭一定要找到對標物，而且一定要找最厲害的對標物。這個跟體量沒有太大關系，哪怕它體量小，如果它能做到超過 50% 的增長，你就必須要把目標定到增長 50% 以上。
具體到增長，還需要明確一點，就是什么增長是你最看重的。我們是主張銷售增長比利潤增長更重要，因為銷售收入不增長，利潤增長是害人的東西。
這些東西一定需要搞得清清楚楚。做企業(yè)一定要排序，第一要素遠大于第三要素，一開始不要想做全。這是做企業(yè)最困難的一件事，因為排序意味著選擇和取舍。
商業(yè)的終局是價值觀的選擇
李豐：大家都認同價值觀的重要性，但是具體到企業(yè)管理，怎們確立自己的價值觀，并真正落實下去?
章燎原：我先說一點我對價值觀的看法。雖然企業(yè)在不同階段可能會存在投機取巧的可能，但我始終認為，商業(yè)的終局就是價值觀的選擇。
三只松鼠的內參里寫明了我們的使命(1、讓天下主人爽起來;2、以數(shù)字化推動食品產(chǎn)業(yè)進步，以 IP 化促進品牌多元發(fā)展)和愿景(1、活 100 年;2、進入全球 500 強;3、服務全球絕大多數(shù)的大眾家庭)以及價值觀(超越主人預期;真實;奮斗為本;創(chuàng)新;只做第一)。
明確使命、愿景和價值觀，關系到企業(yè)的成長，早晚有一天要搞清楚，這個不搞清楚，一定做不大。價值觀肯定不是等企業(yè)大了才需要去考慮的，在我們創(chuàng)業(yè)第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什么。
價值觀是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略的工作方法，是一個組織的意識形態(tài)，和全員的行為準則。我們整個公司的決策都是跟著價值觀走的。比如，我們把「超越主人預期」放在價值觀的第一條，其實是從戰(zhàn)略層來考慮的。大家都能理解，當我們的產(chǎn)品和服務不能超越主人預期時，我們肯定會走向末路。事實也如此，我們有一段時間發(fā)展得不好，一反思，發(fā)現(xiàn)也是因為丟掉了這一條。
李豐：價值觀確立后，怎么在組織中落實?我知道你這一年多在企業(yè)組織方面有很多思考。
章燎原：價值觀是意識形態(tài)，是觀念，觀念光說沒用，必須要踐行。我們目前內部考核采用的是雙軌制——50% 看業(yè)績，50% 看價值觀。
要考核價值觀，前提是把價值觀細化，我們每一條價值觀下面都有 4-5 條金句和細則。以「超越主人預期」這條價值觀為例，下面會繼續(xù)拆分為幾條口號，第一條就是「永遠要保持超越競爭對手的產(chǎn)品和服務」，這條口號下面我們又會繼續(xù)拆解成幾條細則。這個拆解細化的過程就是回答什么叫做「超越預期」。
這些細則構成了我們的評估標準。到了打分的環(huán)節(jié)，每個細則的打分范圍在 1 到 5 分。在打分的時候，必須提供作為打分依據(jù)的案例，案例我們會抽選核查。
之所以做這么細，是因為企業(yè)非常需要去建立一套標準，讓員工明確該怎么去奮斗。如果一個企業(yè)的員工不知道怎么奮斗，這個企業(yè)肯定會出問題。
很多人只盯住了「營銷」里的「銷」，沒有盯住「營」
李豐：你覺得三只松鼠的核心競爭力是什么？很多人會覺得三只松鼠品牌做得好，是因為你們營銷能力強。
章燎原：做快消行業(yè)的企業(yè)起步時，營銷能力肯定是第一位的。對于做快消的初創(chuàng)企業(yè)來說，機會就在于找一個很細分的領域，大公司不愿意做的，看不上的，然后在營銷上下功夫。先不要談什么技術不技術，品牌早期的核心能力就是營銷。
李豐：不，技術或者工藝帶來的好處是有用的，它能解決用戶的痛點。比如你們最早的時候也會自己研發(fā)幫用戶開殼的工具。
章燎原：本質還是我們能夠洞察到用戶的需求，然后反向定制：為不同的渠道和人群匹配不同的商品。營銷只是用戶體驗的皮而已。
李豐：現(xiàn)實是，很多人說的營銷根本不是一回事。
章燎原：大家可能把營銷貶義化了。很多人只盯住了「營銷」里面的「銷」，沒有盯住「營」。「營」的本質是顧客買商品，你就要給他匹配商品，其實是講洞察消費者的能力。
之所以同一個詞內部會割裂，是因為過去工業(yè)化時代，銷售人員、市場人員、研發(fā)人員三條線是割裂的。推銷的人拿到商品，只會不斷地說這個商品多好，他的使命是想方設法把它賣出去，消費者需不需要，他不在乎。
那我們現(xiàn)在調整思路，數(shù)字化驅動，強調對用戶和商品的洞察，重新把營和銷聯(lián)動起來。在公司內部做到商品人和運營人的一體化。比如說一個區(qū)域經(jīng)理管 10 家店，他工作的第一使命，是做用戶洞察給這家店定商品，我不需要你去做推廣，或者搞個地推。
李豐：這個要求就很高了。
章燎原：所以我們要靠「數(shù)字化供應鏈」來解決，重新建立人和商品的連接。過去，我們的人和人和商品是割裂的。從原料到零食被消費者買到手，中間的鏈條太長了，經(jīng)銷商無數(shù)，做著做著，中途做這個事情的人就忘了最根本的一件事情——用戶要的不是品牌，而是他喜歡的商品。品牌對他沒有意義。
現(xiàn)在我們?yōu)槭裁刺帷噶闶垡チ闶刍梗钙放埔テ放苹梗褪且驗榱闶酆推放埔郧暗母灸康氖潜粍拥匕焉唐焚u給用戶。但如果用戶享受的商品是他真正想要的，零售和品牌就不那么重要了。
品牌讓位于成本和效率最優(yōu)
李豐：這是務虛的層面。實操上呢，是遇到了什么具體的問題，讓你覺得不能再單靠品牌了?
章燎原：簡單來說，早期品牌的重要性很大，因為很多時候讓人留下印象的可能就是一個名字。就像一個人去相親，可能因為對方長得漂亮，或者有某種外貌特點，能夠瞬間找到。當然，找到以后，就是要回到本質了，要看你的內涵，你的商品到底如何。
現(xiàn)在的情況是，當我們給自己定了個目標，必須要做到每年幾十億的增長的時候，我們發(fā)現(xiàn)品牌的功效是在逐漸降低的。再具體點，這個轉變背后涉及到一個理念，零食單個來看，它是同質化的;零食的本質是同質化的，你認不認同?
李豐：你得把后半句講完，光前半句，我不能判斷。
章燎原：必須要認同零食的同質化，也就是無論可口可樂還是奧利奧餅干，同樣的產(chǎn)品我也有能力生產(chǎn)，沒毛病。那差異化在哪里?我們討論過，過去零食的差異化是在品牌端，大企業(yè)的壟斷表現(xiàn)在廣告壟斷和貨架壟斷。
李豐：同意，主要是貨架壟斷。
章燎原：廣告壟斷也很嚴重。但現(xiàn)在，我們可以看到，品牌在形成產(chǎn)品差異化的層面，力量其實沒有以前那么大了，包括日化品牌在內。原因就是之前那「兩個壟斷」正在被分割，特別是渠道被分化了。
所以，在這個背景下，我們的戰(zhàn)略應該依據(jù)什么制定?我們應該抓的，是成本和效率上的領先，也就是我提供性價比更高的商品，但最終我還能掙更多的錢，這才是最厲害的能力。所以，盡管我的品牌還是具有差異化屬性的，我們還會堅持品牌，但我們一定還有另一條更重要的線，就是成本效率和供應鏈這條線。供應鏈決定那個品，營銷決定那個牌，品和牌，如果以前牌占 7，品可能占 3，現(xiàn)在可能倒過來了。
李豐：我倒是覺得這跟你行業(yè)位置的變化有關，你看到的東西不一樣了。你們之前是個優(yōu)秀的初創(chuàng)公司，現(xiàn)在已經(jīng)是個 100 億市值的企業(yè)了。
章燎原：也有可能。只能說，開始注重品牌，讓我們能夠走到現(xiàn)在。但是到了我們現(xiàn)在這個體量，如果我們不想讓一些品牌再起來，我們是有能力去封堵的。比如前段時間有個做曲奇的冒頭，我們很快就跟進了，我可以做到和你的曲奇一模一樣，但是你賣 180 元，我可以打價格戰(zhàn)，只賣 80 元，讓你無縫可鉆。
李豐：那是你現(xiàn)在做大了，可以嘚瑟了。你們當年也是小而美出來的。一年前沒確定方向的時候，看到新出來的人，你心里還是有些膈應吧。
章燎原：現(xiàn)在我已經(jīng)看明白了，我的觀念是，一定要做到第一，不管是誰，就算我殺不掉它，也能做到讓它長不了多大。這背后的底氣來自于，我們能搭建起一個足夠給力的休閑零食基礎設施。這個設施就是我的護城河，有了這個護城河，我很多東西都可以做。
所以現(xiàn)在，我們已經(jīng)不是一個單品企業(yè)，我們的創(chuàng)新一定是平臺化的。我們要做的，是為每一個家庭提供成本和效率最優(yōu)情況下更豐富的零食解決方案。零食單個來看沒有多少創(chuàng)新，但是吃零食這件事是需要很大創(chuàng)新的。如果把它定義為一個產(chǎn)品方案，那么這個方案不是只看一個品類，而是更強調豐富度，不同的零食品類都是可經(jīng)調整的部件。我要想辦法讓你記住的是，你家庭吃零食這件事被我承包了。
如何切準大眾市場，而不是陷入小眾市場?
李豐：雖然中國的消費市場很大，也有很多休閑零食品牌，但是到現(xiàn)在為止，都沒有誕生自己的休閑零食百億市值品牌。
章燎原：對，這就是我說的吃零食這件事還需要很多創(chuàng)新，因為大家做得還都不夠好。
水飲、方便面、速食這三塊市場很大，除了跟你之前說的一個關于飲食需要的理論相關，也是因為吃喝還是跟大眾的支付能力強相關。
李豐：是的，飲食的構成和人的身體成分構成有關。
章燎原：以前你在家煮水，到后來喝礦泉水，再到喝有味道的水。但是當有味道的水超過七八塊錢時，這個飲品的市場份額就會受限。這也是我們運營了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超過35塊錢，就不能成為大單品，哪怕你覺得很好吃。我們銷量最好的是 19 塊 9(800 克)，20 多片，也就是說你可以每天早上花 3 塊錢吃個兩三片。
這就是我反復強調供應鏈優(yōu)化的原因，可以讓更多的大眾形成穩(wěn)定的零食購買力，比如你在我這里花 19.9 元就能買到一周的零食，而且這個第四餐可能做得好，還能代替第三餐，提高消費頻次，同時它足夠豐富，成本也是你可以接受的，那這種東西的需求量就會很高，才有利于企業(yè)做大。
李豐：這是對的，提供更豐富的選擇，來做為方便面等速食的替代。
章燎原：我們這個體量，不能再去做小企業(yè)做的事了，比如我們也討論過高端水飲。這對我們沒意義，它撬動不了大眾市場。
下一個10年：數(shù)字化驅動，實現(xiàn)供應鏈的前置和組織的高效率
李豐：從戰(zhàn)略層面講，你們做線下的意義是什么?
章燎原：先不說別的，中國是個吃貨大國，電商發(fā)展了這么多年，線下依然還有數(shù)十萬家零食店，線下購買的需求我覺得不需要驗證。
但線下現(xiàn)在大家普遍做得不好。舉個最簡單的例子，目前線下有些零食店，它提供的品類也很豐富，每袋看起來也不貴，但是你一買，抓一堆，一稱就很貴，用戶完全沒法預期。
另外，我們在做線上的時候也發(fā)現(xiàn)了很多問題。
首先，線上確實可以呈現(xiàn)非常豐富的產(chǎn)品，但是用戶在選購商品時，預覽深度是受限的。雖然你可以提供 1000 種商品陳列，但是他不可能全部瀏覽完再去判斷，他可能一看大家都買這個，那我也買這個吧，也就是傾向于購買爆款。但問題是，爆款一般利潤很低，這就導致線上做利潤比較難。
其次，線上很容易比價。大企業(yè)因為有規(guī)模優(yōu)勢，可以通過資產(chǎn)重組，通過供應鏈溢出賺錢，但是小企業(yè)要賺錢就很難。
再次，線上會有瓶頸。舉個例子，線上有一個限制因素——快遞費。每一個消費者都變相承擔著快遞費，所以產(chǎn)品的單價必定會相應提高，起碼六七十、八九十，這就限制了某些高頻次的需求。
那么再看線下，為什么定價幾乎一樣，線下可能會更賺錢?因為線下購物的路徑和邏輯跟線上不同。
首先，信息不夠充分，線下的銷售結構很分散，爆品和非爆品的區(qū)別并不突出。
其次，比價也不夠充分。這里的「比價不夠充分」是指你在店里逛的感覺會很好，這時你不會想著要去跟別家比，當然我們線上線下的定價是一樣的。
再次，我們線下賣的包裝可以更小，也沒有郵費門檻，就可以提高頻次。
所以總體上看，即便我們賣得比別人更便宜，我們很多線下店毛利都能做到大約 40%。
李豐：確實你們這個行業(yè)，線下線上完全是兩回事。之前有創(chuàng)業(yè)者和我聊天，就說起互聯(lián)網(wǎng)零食品牌在線下渠道賣得不好，首先陳列就有問題，橫著放、豎著放，都立不住，也不好掛。
章燎原：嗯，這雖然是個小問題，但必須解決。我細想過，線上線下不存在融合。我們在線上起來，靠的是反向定制，線下同樣需要反向定制，盡管完全不一樣。
我們可以從更宏觀的角度看我們這個產(chǎn)業(yè)的構成，主要包括下面這幾個端：原料端、制造端、流通端、連接端、需求端。目前互聯(lián)網(wǎng)只是解決了其中的部分問題，即制造端到連接端當中的流通端，就是你在網(wǎng)上下單，物流倉發(fā)給你，但是它解決得不徹底。
李豐：主要是沒切到生產(chǎn)端。
章燎原：同時還有一個反向定制的能力。所以我們這個產(chǎn)業(yè)，有幾個方向是可以做的：
一個是規(guī)模化的優(yōu)勢，它能夠降低原料端和制造端的成本;第二個就是高周轉優(yōu)勢，能夠降低制造端和流通端的連接端的成本，同時高周轉也能給用戶帶來新鮮的感知;第三，柔性優(yōu)勢，不是所有的產(chǎn)品都能夠做到規(guī)模化優(yōu)勢，有一些做不大，它能提供的不是成本優(yōu)勢，而是柔性，比如蛋糕、堅果就是越做越有競爭力。
那為什么我們以前做不到，其實是因為商業(yè)模式里欠缺了一個數(shù)字化的工具。因為這些端之間的連接是很復雜的，有特別多的工序。
所以，如果說七年前我們玩的是新渠道會產(chǎn)生新的品牌，那么，下一個十年，我們要做的就是數(shù)字化驅動，實現(xiàn)供應鏈的前置和組織的高效率。
零售100%是效率競爭
李豐：關于線下店，我最近問你最多的問題就是，為什么用戶要去線下，什么品類能帶客到店?
章燎原：85% 的用戶現(xiàn)在也都在線下買東西，即使你在網(wǎng)上買，也還是會在線下買。我就知道一個大觀念，反正中國人好吃，總需要有一家企業(yè)來解決他好吃的問題。我現(xiàn)在思考的問題是，線下店如何能進化。
李豐：我沒有想得很清楚，但覺得至少有幾個方向，第一個，從結果上來看，它一定是要提供一個更全的解決方案;第二個，它除了有明確的線下優(yōu)勢之外，還可以附加其他的線上優(yōu)勢，比如使得觸達用戶的方式更多樣。
章燎原：我沒有太關注到店頻率，我提的更多的還是消費頻次。其實我瞄準的目標是，在這個商圈內垂直定位下最具有競爭力的商品，比如說在一個一兩公里范圍的商圈內，附近肯定有一個大超市，也有夫妻老婆店，平常所謂的到店就是日常消費品，醬油、柴米油鹽，那我就把休閑零食這塊切過來。
李豐：可以，沒問題。我為什么老是問你到店頻率的事情，是因為我最近一直在想零售店未來的業(yè)態(tài)。
中國的城市化建設、人口密度和交通成本跟國外有很大的差別，小家庭為主、高度城市化、交通成本非常高。這就導致我們現(xiàn)在比較典型的生活場景是這樣的：下班回到小家庭，懶得做飯，如果家門口有一家店，我要么點個現(xiàn)做的面條、餛飩或者其他快餐，讓它給我送過來;要不然，我就直接去它那吃，順便回家時帶點水果和其他的零食。
在這種情況下，我目前看到的比較靠譜的零售店形態(tài)是，把這三件事連起來，首先有不同于 7-11 的那種符合中國人飲食的現(xiàn)做熱食，同時店里還有生鮮蔬菜水果;最后還有一些預包裝的食品。
其實，我是想問，在目前中國特有的城市環(huán)境和人口結構下，要解決靠什么讓大家來這個店、記住這個店的問題。小店只有做這種相對高頻不可替代的東西，才有可能做通。零售 100% 是效率競爭，沒有其他東西。如果你效率不能達到最高，按照中國房地產(chǎn)的發(fā)展，地產(chǎn)價格上漲一定會不斷擠占街邊店的生存空間，你的線下店最終就會從街邊被擠出去。
章燎原：這又會給電商帶來很大的機會。
李豐：當下做新零售創(chuàng)業(yè)的，實際上拼的是誰能把系統(tǒng)效率做到最高。最后，除了極少數(shù)的一兩家，應該絕大多數(shù)都活不下來。你看家樂福 60 億就賣了。
章燎原：家樂福是賣便宜了。
李豐：對比著看，今天很多新零售項目的估值都是被高估的。盡管今天大家模式各不相同，可能中國的線下零售店只會有三種出路：一是一站式的綜合購物解決方案，類似新型的 Costco 或者沃爾瑪;二是 7-11 這樣的社區(qū)小店，前提是一定要本地化;三是有些品類可以做成專門店。
章燎原：那我們是第三種。
李豐：可以。我也想通了，最后零售可能有兩種業(yè)態(tài)：一種是面向偏剛需、偏規(guī)模化的東西，最后變成亞馬遜和小米這種模式，自身既是品牌又是渠道;另一種是淘寶和快手這種 C2C。用戶不知道要買什么，沒有明確的消費目的，他們就是來這里隨便逛逛。除了這兩種之外，中間的其他業(yè)態(tài)的生存空間，會被逐漸擠壓。
在美國，商品的制造和流轉環(huán)節(jié)是逐一通過充分競爭后，提高了效率;中國是把商品制造和流轉、信息制造和流轉放在了一個通路里，稍有先后，但幾乎可以看作是同時出現(xiàn)的。這意味著，創(chuàng)業(yè)者需要同時適應這兩件事情，也就是需要同時去解決商品的高效流轉和信息的高效流轉。
章燎原：同時適應這兩件事，在垂直領域是有機會的。
單純從電商角度看，我現(xiàn)在的觀點很簡單——按照最直接的做法，在淘寶上賣貨，你要賺到大錢幾乎沒可能。因為同質化的東西在電商上也就能掙四五個點。那到底要怎么玩?其實是要靠供應鏈效率。
我和你賣的東西是一樣的，但是我能比你賣得更便宜，如果你做這個價格，你賺不到錢，但是我能賺，靠的就是供應鏈，供應鏈一定要前置到零售端。講白了，以前的供應鏈的信息流轉并沒有流轉到制造環(huán)節(jié)，所以供應鏈的效率并沒有被提高。
李豐：那你們計劃怎么做?
章燎原：我們的優(yōu)勢是有「第一品牌」的光環(huán)，好的供應鏈都愿意跟我們走，那我要做的事情就是重新把他們連接一下。
當然，按照這個方式，我們短期內不會是一個高利潤企業(yè)。沒辦法，但是我相信這件事堅持下來，一旦跑通了，就會越做越好。
李豐：壟斷性會越來越強。
章燎原：成本和效率是最大的護城河，但是你要完成這個護城河，必須要達到那個規(guī)模。
李豐：所以現(xiàn)在，對接下來要走的路，你覺得很明晰嗎?
章燎原：是的。做線下，接下來我們面臨兩個挑戰(zhàn)：一個是怎么把反向定制的能力——我們電商最核心的成功基因——應用到線下，不僅要提供線上給不了的體驗，還能達成跟線上一樣的成本效率。第二個就是如何把線下的管理做好，特別是人員管理。
可以說要實現(xiàn)指數(shù)級增長，這是兩個最難的東西。要解決，還是得靠我數(shù)字化。
感謝互聯(lián)網(wǎng)這個時代
李豐：回過頭來，如果現(xiàn)在一個創(chuàng)業(yè)者想做消費項目，你會有什么建議?
章燎原：找到一個很細分的領域——大公司不愿意做的，看不上的領域，然后在營銷上下功夫。
2017 年以前，我們抓的就是流量，那個階段流量比商品重要，商品是去匹配流量的;2018 年之后，商品比流量重要，商品能帶來流量。
我這么講，并不是說我最開始不看重供應鏈，但一個很現(xiàn)實的原因在于，那時候我還小，我的體量改變不了供應鏈。你一年就賣 3 個億，怎么改供應鏈?
現(xiàn)在我們一年大幾十個億，我和供應鏈才有可談的空間。所以，在不同的階段，你要根據(jù)不同的戰(zhàn)略支點做出選擇和改變。這個對于創(chuàng)業(yè)公司是非常重要的。
李豐：題外話，有沒有想過如果沒做三只松鼠，你會做什么?
章燎原：沒有想過。一個人的成長路徑的某一個節(jié)點，一定會沉淀出某個東西。我當年進詹氏的時候就想清楚了，以后就賣核桃、賣堅果。
為什么?進詹氏之前，我在社會上闖蕩了六七年，嘗試了各種各樣的事情，都只有苦，沒有成果。進詹氏的時候，我就總結，自己之前對于任何一項事情都沒有專注度，也沒找到師傅可以學。加入詹氏后，我就對自己說，賣核桃門檻不算高，我保持專注，在里頭好好學，在這個企業(yè)能賣得好就好好賣，要是賣不好，出門我還是賣核桃。
這是當時我對自己最大的認知。在這個認知下，我才做了九年，要是沒有李豐的出現(xiàn)，我想我應該還在賣核桃。
李豐：作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)誕生的互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)的典型代表，我覺得三只松鼠的企業(yè)文化也有互聯(lián)網(wǎng)特性：透明、真誠、以客戶為中心。做到透明、真實，你覺得難嗎?
章燎原：真實，本質上是自我約束，不容易，但真實值得捍衛(wèi)。互聯(lián)網(wǎng)帶來的這場信息革命，只會讓這個世界越來越透明，越來越真實。很多人都覺得我們驕傲，不懂人情世故，其實不是的，那是因為我們真實。我的父親一直教我的，就是做個好人。在互聯(lián)網(wǎng)時代，你是個好人的前提，就是真實。
不是講大話，我非常感謝互聯(lián)網(wǎng)時代，特別感謝互聯(lián)網(wǎng)這種商業(yè)模式打掉了那么多七七八八的中間商。你只要真實地面對消費者就可以了，因為消費者給你的反饋也都是真實的，你根本不需要跟那么多人打交道，就能把生意做了，這很適合我。
還有，互聯(lián)網(wǎng)給我們這些來自小縣城的人打開了一扇窗，讓我們可以和大城市里的人站在同樣的起跑線上，把我們帶到全國的平臺上去競爭。要不是遇到互聯(lián)網(wǎng)，我可能沒可能創(chuàng)業(yè)成功。
（來源：聯(lián)商專欄 作者系峰瑞資本創(chuàng)始人李豐）
- 該帖于 2019/7/12 14:46:00 被修改過