一、『小買賣』中的大發(fā)明
Unit Control直譯為“數(shù)量管理”，起初不過是書本上的一條介紹。這種管理方法傳入日本后不久，恰逢日本的經(jīng)濟(jì)急速增長(zhǎng)，1967年，日本連鎖商企協(xié)會(huì)成立，在1972年，超市大榮集團(tuán)的銷售額超過了三越集團(tuán)，躍居日本第一。
7-11在日本哇哇墜地的第一聲起，就具備了其他商企沒有的“特殊體質(zhì)”。這就是，不拘泥于即成慣例的企業(yè)風(fēng)氣；絕不妥協(xié)的性格；重復(fù)一件事情，直到見到成果的習(xí)性。正是具備了這些特殊的“企業(yè)風(fēng)氣”，“單品管理”才得以貫徹。
管理技巧融匯在每個(gè)人的思想
直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的單品管理之中。邁出第一步的時(shí)候，7-11也是照搬了書本上的教條，不過7-11比別人更認(rèn)真，做的更嚴(yán)謹(jǐn)。隨著不懈的貫徹單品管理，他們對(duì)單品管理的認(rèn)識(shí)也更加深刻，其管理技巧逐漸成熟。
昨天的單品管理，就是今天單品管理的基礎(chǔ)，一個(gè)分類的單品管理會(huì)刺激到其他分類的單品管理，隨著時(shí)間上的積累和分類間的交織，逐漸產(chǎn)生了質(zhì)的變化，完全超越了狹隘的商品管理，其規(guī)模之龐大，足以令人瞠目。
今天，7-11運(yùn)用的單品管理，已經(jīng)和當(dāng)年的Unit Control不可同日而語。單品管理不再局限的定義為“管理的工具”，而是成為了“擴(kuò)大銷售的武器”。其“管理技巧”已經(jīng)融入到了每個(gè)人的思想，“分析方法”進(jìn)步成了“實(shí)踐辦法”。
因此，當(dāng)7-11向全世界推廣其單品管理的時(shí)候，已經(jīng)不能再稱為Unit Control。從外國拿來的方法，通過學(xué)習(xí)、消化和實(shí)踐，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的升華。
許多人認(rèn)為“7-11的強(qiáng)勢(shì)源于單品管理”，包括7-11公司內(nèi)部職工和筆者都是這樣認(rèn)為的。不過也有人否認(rèn)，他們認(rèn)為“這種管理自古有之，其他連鎖超市也在運(yùn)用”。
可以看出，前者說的是“單品管理”，后者說的是“仍然停留之紙面上的Unit Control”。
有理有據(jù)的勇于挑戰(zhàn)高指標(biāo)
經(jīng)常有企業(yè)希望在公司內(nèi)引進(jìn)7-11的單品管理。其中不少人，聽了一次課，或參加了一周的學(xué)習(xí)后就自稱“掌握了”單品管理。其實(shí)這些人遠(yuǎn)遠(yuǎn)做不到通過商品的數(shù)量實(shí)施管理。因?yàn)椋I(lǐng)會(huì)單品管理的訣竅，必須在同一表格上不斷重復(fù)操作，才能摸出別人看不出的門道。
通常根據(jù)商品的出（銷售）、入（進(jìn)貨）和剩（庫存）進(jìn)行分析的，不能成為單品管理，僅僅是數(shù)量管理。
我們?cè)谶@里強(qiáng)調(diào)的單品管理，不僅要根據(jù)過去的情報(bào)積累中推算出妥當(dāng)?shù)臄?shù)量，而是以其為基礎(chǔ)，設(shè)定幾乎“異常”的高指標(biāo)，并勇于嘗試達(dá)成。
不用理解 馬上動(dòng)手
單品管理的定義到底是什么？有人說是“分析每個(gè)商品數(shù)據(jù)的手法”，這個(gè)定義不全面，而單品管理尚無一個(gè)嚴(yán)格的簡(jiǎn)單明了的定義。
7-11公司在職工研修的時(shí)候，教官會(huì)解釋“單品管理是一種手法，通過單品管理，做到店內(nèi)商品盡量滿足顧客的需求”。這種定義聽了就忘，不用死記硬背。況且7-11迄今也沒有對(duì)“單品管理”下嚴(yán)格的定義。
對(duì)外，沒有必要宣傳。投資家看重的不是“單品管理”，而是“單品管理”產(chǎn)生的效益。同業(yè)者不知道更好，沒有必要雙手奉上。
對(duì)內(nèi)，更沒有必要解釋，因?yàn)閱纹饭芾怼安挥美斫狻保鴳?yīng)“馬上動(dòng)手”實(shí)施。對(duì)新來職工的教育中，不是讓他們用“大腦”背定義，而是要求他們用“身體”記憶。
對(duì)7-11職工而言，他們心中的管理，只有單品管理。每時(shí)每刻嘴里都會(huì)重復(fù)單品管理、單品管理。沒有人問，也沒有人解釋，真的沒有必要。
不放棄不拋棄
對(duì)單品管理，可謂仁者見見仁智者見智。大部分人對(duì)“數(shù)量管理”有一定認(rèn)識(shí)，那么突出數(shù)量管理和單品管理區(qū)別，有助于理解。
根據(jù)對(duì)象，解釋也有所不同：
對(duì)廠家，這是零售業(yè)的新的管理標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是7-11對(duì)商品管理的理念和手法。對(duì)街頭小商店，這是小店對(duì)抗大店的唯一的斗爭(zhēng)手段。
對(duì)新人，成長(zhǎng)為一名合格商人的最有效的手法。對(duì)企業(yè)家，這是趴在地上撿金子。對(duì)孩子們，人長(zhǎng)大的也要童心看世界，不放棄，不武斷，不拋棄。
二、誰都能做到
單品管理的誕生
時(shí)至今日，回首創(chuàng)業(yè)之始，不禁有隔世之感。當(dāng)時(shí)的絕大多數(shù)人，都對(duì)便利連鎖加盟持反對(duì)意見。
“美其名曰便利店，無非是個(gè)街頭的雜貨鋪。日本全國零售商店有150多萬家，做專營(yíng)店還可以理解，不到一百平米的小鋪，怎么能和大型超市競(jìng)爭(zhēng)？”
多數(shù)人認(rèn)為，“小”不可能贏“大”。廠家在戰(zhàn)略上經(jīng)常強(qiáng)調(diào)并運(yùn)用“市場(chǎng)營(yíng)銷”“尊重消費(fèi)者需求”等概念。而令人遺憾的是，最貼近消費(fèi)者的零售行業(yè)并沒有真正的理解“市場(chǎng)營(yíng)銷”。
在這樣的環(huán)境中，如果商家能夠打破零售行業(yè)在結(jié)構(gòu)上局限，提高效益，在當(dāng)時(shí)的零售行業(yè)中存活下來，就意味著抓住了巨大的商機(jī)，也具有其巨大的社會(huì)意義。所以在創(chuàng)業(yè)之始，公司領(lǐng)導(dǎo)層就抱著破釜沉舟的決心，不顧公司內(nèi)部絕大多數(shù)人的反對(duì)，義無反顧的開辟了便利店的創(chuàng)業(yè)之路。
可以看出創(chuàng)業(yè)者的理念和起步時(shí)的艱難：他們必須證明，“小”店也能生意興隆。他們堅(jiān)信，能夠抓住一個(gè)巨大的商機(jī)。他們知道，開店越快，成功的機(jī)率也越大。
因此，必須采用加盟方式。試點(diǎn)的第一個(gè)店必須是加盟店，這個(gè)店必須賺錢。
沒有退路
現(xiàn)實(shí)是殘酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店“7-11一號(hào)店”在東京的豐州開業(yè)了。開業(yè)的歡呼聲中，創(chuàng)業(yè)的理想在經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)面前撞的頭破血流。
一號(hào)店原來是一家煙酒店，加盟7-11開業(yè)后，雖然銷售額增長(zhǎng)了，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠向便利店轉(zhuǎn)型時(shí)的投入（裝修、品牌使用費(fèi)、加盟費(fèi)），整體計(jì)算是赤字。
人員工資已經(jīng)降到了極限，老板夫妻兩個(gè)人辛苦勞作親自收銀，如果要進(jìn)一步降低人員工資，唯一的辦法是縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間，但這樣就失去了便利店的意義。
銷售額也沒有辦法再提高了，店內(nèi)燈火通明，地板擦得像鏡子一樣，店員的時(shí)刻保持微笑，笑臉近乎抽筋。商品數(shù)量達(dá)到了原來煙酒店的5倍，超市里面暢銷的商品，美國7-11帶來的快餐，年輕人喜歡的休閑食品，能想到的，都塞到了狹小的店面里，貨架倉庫都是滿滿的，貨位擠得一根針也插不進(jìn)去了。
美國公司引進(jìn)帶來的7-11經(jīng)營(yíng)辦法，也沒有如期的發(fā)揮作用。感嘆和推卸責(zé)任無法解決問題，最大的難關(guān)是銷售額，如果不解決，7-11的嘗試就會(huì)夭折。整個(gè)公司被逼上了懸崖絕壁，沒有退路了。
現(xiàn)在看，正是被逼上了如此絕境，才能找到轉(zhuǎn)機(jī)。那時(shí)候，無論1元還是2元，只要能多買，能夠想到的辦法都嘗試了。單品管理就在這樣的環(huán)境中誕生的。
實(shí)事求是踏實(shí)認(rèn)真
銷售額提高不上去，一個(gè)重要原因是“斷貨”。比如，飲料架上空了一個(gè)貨位，毫無疑問，缺的是暢銷品。賣方想的是，我在店里面擺放的都是暢銷品，而買方認(rèn)為“我想要的正好沒貨”。
造成斷貨的原因是“訂貨不準(zhǔn)”，而造成訂貨不準(zhǔn)是有客觀原因的。當(dāng)時(shí)的訂貨單位很大，供貨商大批量供貨，比如水果罐頭，一箱48罐，訂貨一次就是一箱，店里要碼放48罐。
一號(hào)店的面積在100平米，共有3500中商品，毫無例外都這樣訂貨。倉庫被滯銷品擠得滿滿的，為了消化庫存，不得不減少暢銷品的訂貨量。
那時(shí)，7-11公司也在和供貨商協(xié)議小批供貨，但不是一朝一夕能夠做到。怎么辦，事情很清楚，不徹底摒棄滯銷品，就沒有地方擺放暢銷品。
“提高銷售額的唯一辦法是減少庫存”
方針很簡(jiǎn)單，訂貨只要暢銷品，不要滯銷品。那么什么暢銷，什么滯銷呢？就是每個(gè)品種分別計(jì)數(shù)，這就是單品管理的雛形。店員一個(gè)一個(gè)的清點(diǎn)店內(nèi)商品，每天記錄銷售明細(xì)，每天十幾個(gè)小時(shí)，不停的把商品名稱和數(shù)量記錄在紙上。
一天，兩天，三天，日積月累，發(fā)現(xiàn)了意想不到的事實(shí)。比如：面包和飲料實(shí)際銷售量比想象的大得多。掃帚、蒼蠅拍和餐具根本賣不動(dòng)。洗衣粉小盒的比大盒的好賣。碗裝方便面比袋裝的賣的快。周刊到了發(fā)行后第四天就賣不動(dòng)了。
“顧客要在我們店里買什么？”答案隱約可見了。這就是實(shí)事求是，認(rèn)真踏實(shí)帶來的結(jié)論。
賣不動(dòng)的就撤下去，換上新的，看看能不能賣，不行就再撤下去。“顧客需求的商品”所占的貨位越來越多，“顧客不要的商品”所占的貨位越來越小。最好的辦法就是不斷的重復(fù)、嘗試。
根據(jù)單品的銷售情況，隨時(shí)調(diào)整。7-11通過運(yùn)用最初級(jí)的“單品管理”，成功的度過了創(chuàng)業(yè)初期的危機(jī)。
要的不是幾箱，是幾個(gè)！
通過7-11公司和廠家的協(xié)商，在1975終于實(shí)現(xiàn)了小批量供貨。原來速溶咖啡一箱12杯，改成了三杯一包，酸奶甜品更實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)起”訂貨。
小批量供貨意味著，我們?cè)谟嗀洉r(shí)候能夠更細(xì)致的微調(diào)，有利于進(jìn)一步控制銷售周期長(zhǎng)商品的庫存。
我們是全日本第一家不被廠家陳舊商業(yè)習(xí)慣束縛的商家，我們訂貨的時(shí)候不再說“給我?guī)紫洹保恰拔蚁胍獛讉�(gè)”。非常重要的是，為我們實(shí)現(xiàn)單品管理創(chuàng)造了必要的條件。
今天，訂貨已經(jīng)非常成熟，沒有人再說“庫存少了，補(bǔ)一箱吧”。我們訂貨的時(shí)候說的是“我想賣多少，所以訂多少”。
牛奶銷售量翻倍了
1976年，實(shí)現(xiàn)了面包的節(jié)假日配送。“快到保質(zhì)期的面包有多么不好賣”“顧客要的是當(dāng)天出廠的新鮮面包”，我們用通過單品得到的數(shù)字，成功的說服了面包廠家，讓他們?nèi)∠斯?jié)假日。
1980年，實(shí)現(xiàn)了不同牛奶廠家的協(xié)同配送。牛奶廠家曾經(jīng)發(fā)怒說“怎么能把我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的牛奶一起配送”，但是運(yùn)輸成本降到了原來的三分之一。
同時(shí)，原本可以退貨的牛奶也改成了包銷，加盟店吵到了公司門口“誰來承擔(dān)過期牛奶的損失！”。因?yàn)榭梢酝素洠詻]有實(shí)施單品管理。改為包銷以后，牛奶也實(shí)施了單品管理，其銷量翻倍。
商品的動(dòng)向時(shí)時(shí)刻刻在變化
前文已經(jīng)談到了單品管理的雛形。7-11通過單品管理意識(shí)到“商品的動(dòng)向時(shí)時(shí)刻刻都在變化”，同時(shí)也確認(rèn)“各店有各店的暢銷品，銷售周期也不盡相同”。所以，真正的單品管理必須細(xì)微到“現(xiàn)在，哪家店，哪種商品，能賣多少”。
人工處理、計(jì)算單據(jù)，實(shí)施單品管理是一項(xiàng)極其費(fèi)時(shí)費(fèi)力的工作。但是人力必然有它的極限。所以7-11搶先引進(jìn)了POS管理。
1982年，7-11在“全世界第一次在零售行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷中應(yīng)用了POS系統(tǒng)”。隨著情報(bào)技術(shù)的革命，7-11不斷更新完善POS作為工具在單品管理上的功能。
通過各店內(nèi)置的店用本地機(jī)，7-11的加盟店負(fù)責(zé)人員OFC（Operation Field Counselor的簡(jiǎn)稱，也叫supervisor）實(shí)時(shí)掌握他負(fù)責(zé)的每個(gè)加盟店的銷售動(dòng)向。7-11本部也可以即時(shí)把握各店的品種、訂貨走向，并根據(jù)該店的特點(diǎn)，提出切實(shí)建議。
從那時(shí)起OFC的工作就演變成為，打電話給加盟店“老板，看了您明天盒飯的訂單了，加兩個(gè)吧，因?yàn)榭戳艘郧啊保峁┚唧w的指導(dǎo)。
其實(shí)，初期乃至中期的單品管理，也只是停留在讀取、分析數(shù)據(jù)，掌控庫存的水平。這種原始操作，就像學(xué)習(xí)英語的人只會(huì)讀26個(gè)字母一樣，不過他們讀的快一些而已。其他便利店公司會(huì)也引進(jìn)POS系統(tǒng)，停留在熟讀字母的水平，就意味著不能高人一籌，環(huán)境逼迫我們必須前進(jìn)。
首先，如何看數(shù)據(jù)，觀察角度發(fā)生了變化。對(duì)數(shù)字大小的關(guān)心，轉(zhuǎn)移到了對(duì)數(shù)字變化背景上的關(guān)心。“昨天牛肉蓋飯便當(dāng)銷售3個(gè)，今天銷售5個(gè)”演變成“為什么昨天賣了3個(gè)，今天賣了5個(gè)呢”。
是天氣的影響？顧客性別年齡層發(fā)生變化了？還是面包缺貨了？記錄提高到了疑問的高度。如果不抓住數(shù)字變化的原因，就沒辦法在下次訂貨的時(shí)候充分活用。我們必須根據(jù)原因的變化而隨時(shí)應(yīng)對(duì)。
之前最重視的“曾經(jīng)賣過幾個(gè)”，即原始的單品“數(shù)字”。然而，簡(jiǎn)單的數(shù)字上的推斷，往往會(huì)導(dǎo)致訂貨上的失誤。“以前賣過幾個(gè)”和“我覺得能賣幾個(gè)”有著根本上的不同。
看數(shù)據(jù)的角度變了，訂貨也隨之變了
由此產(chǎn)生了一個(gè)重要的操作–推算，形成了訂貨時(shí)的新原則“我覺得應(yīng)該賣幾個(gè)”。偵察什么商品暢銷的雷達(dá)，其次一個(gè)大的變化是工作中具體操作的變化。
重復(fù)單品管理的操作，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)重大的秘密，那就是“賣場(chǎng)變了銷售額也會(huì)變”。重復(fù)單品管理的操作，會(huì)逐漸減少用于分析的時(shí)間，而更重視行動(dòng)。單品管理實(shí)際上與訂貨和賣場(chǎng)構(gòu)成是不可分的，單品管理不局限于簡(jiǎn)單的“訂貨，訂多少。”
尤其是1991年泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，零售行業(yè)遭受沉重打擊，公司內(nèi)部的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化為“分析之后，你做了什么？”，為此工作中的操作更偏重于“行動(dòng)能力”。
推算和驗(yàn)證成為習(xí)慣
推算實(shí)行，其后驗(yàn)證。根據(jù)結(jié)果再推算，不斷重復(fù)。7-11在這個(gè)時(shí)期意識(shí)到了，這就單品管理的精髓。
此時(shí)，單品管理工作有了飛躍性的進(jìn)步。每個(gè)人都具備了“區(qū)分什么暢銷，什么滯銷”的敏感嗅覺。每個(gè)人都裝備了“知道什么商品馬上就會(huì)暢銷”的搜索雷達(dá)。
把什么和什么放在一起，就會(huì)產(chǎn)生相輔相成的效果，改變哪部分賣場(chǎng)，銷售額會(huì)如何變化，甚至不看數(shù)據(jù)，就能通過直覺判斷。7-11公司培養(yǎng)了一大批這樣的人才。
有了提高銷售額的信心
所有人都掌握了“只要看準(zhǔn)就能把它賣出去”的訣竅。“不要被數(shù)字操縱，我們要操縱數(shù)字，不能操縱就是單品管理沒有做好”。
“雖然環(huán)境不同銷售額也不同，而且我們沒有改變環(huán)境的能力。但是我們可以運(yùn)用單品管理，不是逆著環(huán)境，而是順著環(huán)境，利用環(huán)境”。我們有信心1元、2元的提高銷售額。這種信心是非常難能可貴的。
真正的“單品管理”時(shí)代終于拉開了帷幕，銷售額發(fā)生了戲劇性的變化。而且，單品管理不再是店內(nèi)的管理手段。7-11的各部門，包括商品開發(fā)、店鋪開發(fā)、設(shè)備，甚至財(cái)務(wù)、人事管理、辦公室，無論這個(gè)部門是不是與“商品”有直接關(guān)系，都吸取了這樣的精神。
商品開發(fā)部門，特別對(duì)“盒飯”的開發(fā)和對(duì)“口味”的執(zhí)著，簡(jiǎn)直到了“病態(tài)偏執(zhí)”的地步。“盒飯”“關(guān)東煮”，任何商品，包括今年最暢銷的商品，他們都會(huì)找出瑕疵，并在明年的商品計(jì)劃中提出改進(jìn)。
不靠頻繁的推出新商品，不靠頻繁的促銷活動(dòng)，商品開發(fā)部門的原則是“開發(fā)出來的就應(yīng)該是暢銷的”。物流部門，從降低成本和保證新鮮，這兩個(gè)角度出發(fā)，壓低送貨卡車的空載率，縮小冷藏車的溫度管理幅度，縮短供貨時(shí)間，并且完全消除了誤送和延誤。
其結(jié)果，盒飯做到每天配送三次，溫度控制了在正負(fù)2度以內(nèi)。然而，每天到加盟店的車次，從初期的70車次，減少到了現(xiàn)在的10車次。
貨架管理部門著力于“開發(fā)暢銷商品的貨架”。著眼點(diǎn)是“如何在貨位突出商品”“如何協(xié)助加盟店更簡(jiǎn)便容易的變更賣場(chǎng)”。7-11從來沒有使用過廠家設(shè)計(jì)提供的貨架。
這樣，原本局限在各店內(nèi)部的單品管理，逐步升華為一種思想方法，并超越了商品管理的范疇，成為了整個(gè)7-11公司在開展業(yè)務(wù)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，也是行動(dòng)、戰(zhàn)略、等所有工作的基本原則。
“毫無勝算的賭博”“不倒閉就是奇跡”
1991年，日本7-11決定支援重建美國7-11公司。當(dāng)時(shí)的日本7-11目的是把我們的“單品管理”移植到外國去。雖然文化不同、風(fēng)土人情各異，但是只要美國人也按照我們所做的，實(shí)施單品管理，銷售額一定會(huì)上去，公司一定能夠重建。
日本7-11除了掌握財(cái)務(wù)權(quán)之外，只做了一件事，貫徹“單品管理”。并且在人事制度上明確宣布，依照單品管理的能力考核。美國7-11在第一時(shí)間提出，我們也要你們的POS系統(tǒng)。
日本7-11的社長(zhǎng)鈴木敏文告訴美國人，“對(duì)熟知單品管理的人來說，POS系統(tǒng)是最好的工具，但是對(duì)不懂單品管理的人來說，POS系統(tǒng)是最好的玩具”。鈴木敏文的指示是“讓美國人手寫”。
日本國內(nèi)媒體報(bào)道此事的時(shí)候，定義為“毫無勝算的賭博”，美國的經(jīng)濟(jì)名嘴更是明言“美國7-11不倒閉就是奇跡”。
但是日本7-11的單品管理的達(dá)人們，毫無疑問的推算必然會(huì)成功。之后，日本7-11公司成功的重建了美國公司，三年內(nèi)轉(zhuǎn)為盈利，店鋪總數(shù)恢復(fù)到美國國內(nèi)第一，單店銷售額每年持續(xù)增長(zhǎng)。
我們的推算是正確的。
“利潤(rùn)是體制的結(jié)晶”
通過7-11整體的認(rèn)真踏實(shí)的不斷努力，今天的7-11已經(jīng)成為了零售行業(yè)的強(qiáng)者。我們有一個(gè)觀點(diǎn)，“質(zhì)量上去了，數(shù)量就會(huì)跟上來”。2003年，7-11在日本超過了1萬家店。 當(dāng)然是國內(nèi)第一，而且以每年500家的速度在增長(zhǎng)。
創(chuàng)業(yè)31年，店鋪增長(zhǎng)率和銷售額增長(zhǎng)率，從來沒有低于4%。
鈴木敏文經(jīng)常警示大家，“稍微覺得不對(duì)勁，就不要冒險(xiǎn)”，創(chuàng)業(yè)以來我們一直秉守，所以7-11從未發(fā)生過經(jīng)營(yíng)危機(jī)。銷售額，所有店鋪總和是2兆4000萬日元（1600億RMB 2005年2月）。
日本國內(nèi)零售行業(yè)的冠軍，不僅是店鋪總數(shù)的冠軍，7-11的單店銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他便利店公司，包括日本和國外的便利店。
公司盈利1760億日元（2005年2月），這個(gè)數(shù)字大于其他所有便利店公司的盈利的總和。
日平均單店顧客900人，年每平米銷售額700萬日元。僅僅31年間，這樣的成功真的難以置信。
7-11之所以成功，原因在哪里？是便利店行業(yè)發(fā)展的結(jié)果么？是7-11獨(dú)霸了物流和情報(bào)么？是7-11的經(jīng)營(yíng)管理能超乎常人么？
看財(cái)務(wù)報(bào)表是找不到答案的，踏遍日本所有的7-11也找不到答案。因?yàn)?-11的強(qiáng)勢(shì)隱藏在了每件商品的后面。隱藏在了7-11每個(gè)人在訂貨、設(shè)計(jì)賣場(chǎng)的主導(dǎo)思想里面。
因?yàn)槲覀冏龅搅藛纹饭芾怼?
從門店選址到門面裝修，從實(shí)體經(jīng)營(yíng)到店面管理，從店面加盟到創(chuàng)業(yè)開店，我們（微信號(hào)：買賣人）都將從最犀利的角度，以最接地氣的語言，每日提供給你最有價(jià)值的開店干貨。
| 附件下載區(qū)： 鼠標(biāo)左鍵單擊文件進(jìn)行下載
附件： |
必須深挖商品結(jié)構(gòu)
