上任不到一年時間就被罰下，孫靖寰真有點怨。1960年出身的孫靖寰曾經(jīng)擔任銀座集團副總經(jīng)理兼百貨事業(yè)部總經(jīng)理一職，2013年4月出任萬達百貨總經(jīng)理。作為資深零售業(yè)經(jīng)理人，孫靖寰的遭遇令人唏噓。同時也引發(fā)業(yè)界反思：為什么萬達百貨留不住人？
高層變動再次讓萬達百貨成為業(yè)內(nèi)焦點。3月11日，萬達集團宣布免去孫靖寰萬達百貨總經(jīng)理職務，調(diào)整為萬達集團高級總裁助理兼任萬達百貨常務副總經(jīng)理、綜合管理中心總經(jīng)理，同時任命沈嘉穎為其繼任者。
業(yè)界傳聞是，業(yè)績不達標是孫靖寰下課的主因。在萬達集團2013業(yè)績總結(jié)會上，萬達集團董事長王健林直接點名批評：萬達百貨2013年只完成調(diào)整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。（第三只眼看零售提示：由于萬達百貨推遲了長沙、武漢等幾家店的開業(yè)，半年時重新調(diào)整了收入計劃）
但需要指出的是，由于萬達百貨的歷史原因，孫靖寰空降萬達百貨就注定他坐上了一個隨時就要爆發(fā)的火山口。孫靖寰從接手萬達百貨到被免職不到一年時間，作風強勢的萬達集團似乎并沒有留給他足夠的時間發(fā)揮其經(jīng)營才華。
萬達百貨將近60家門店，面對這么大的一個盤子，孫靖寰就算每周巡視一家門店，一年時間內(nèi)甚至無法巡完所有萬達百貨店。更何況他還要擺平萬達百貨內(nèi)部各種利益糾葛，明渠暗壑，同時還要執(zhí)行來自集團的各種行政指令。
所以說，上任不到一年時間就被罰下，孫靖寰真有點怨。1960年出身的孫靖寰曾經(jīng)擔任銀座集團副總經(jīng)理兼百貨事業(yè)部總經(jīng)理一職，2013年4月出任萬達百貨總經(jīng)理。作為資深零售業(yè)經(jīng)理人，孫靖寰的遭遇令人唏噓。同時也引發(fā)業(yè)界反思：為什么萬達百貨留不住人？
多數(shù)人將其原因歸結(jié)為萬達集團的軍事作風的企業(yè)文化。一位網(wǎng)友在我的新浪微博留言說，“萬達文化過分強調(diào)執(zhí)行力，領導一拍腦袋，下邊忙做一團。管理機制有問題。”
但就萬達百貨而言，個人認為首當其中是其定位問題。從定位角度，萬達百貨本身就是一朵“奇葩”：它的前身是萬千百貨，創(chuàng)辦的初衷便是配合萬達廣場招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經(jīng)營很多年之后，業(yè)界都并沒有將其視為正規(guī)的百貨業(yè)態(tài)。
定位的尷尬使得萬達百貨的經(jīng)營者自然騰挪乏術(shù)。比如，正規(guī)的百貨業(yè)選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊選擇較偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。作為主力店，萬達百貨不得不跟著入駐，這就給其經(jīng)營帶來困難。
一位商業(yè)地產(chǎn)界人士跟我說，一些選址偏僻，客流稀少的萬達百貨為了招來品牌入駐，甚至不惜補貼裝修甚至直接返利給品牌商。這就是所謂萬達集團“輸血”供養(yǎng)萬達百貨，直到2012年。
而現(xiàn)在，萬達百貨業(yè)績墊底，成為被“改造”的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩(wěn)定，萬達品牌逐步穩(wěn)固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養(yǎng)在花盆的盆栽要被“轉(zhuǎn)型”為棟梁之才，其經(jīng)營團隊壓力何其大也？
頻頻更換的高管即可說明：2011年8月，原萬達集團招商中心總經(jīng)理張華容出任萬千百貨（萬達百貨前身）副總經(jīng)理一職，工作不到兩個月， 便于同年10月離職；2012年5月，原金鷹商貿(mào)副總裁蘇杰擔任萬達百貨常務副總經(jīng)理，四個月之后便傳出離開萬達百貨的消息；2012年9月，原萬達百貨常務副總經(jīng)理趙潤濤離職；不到三個月，孫靖寰的前任，原萬達百貨總經(jīng)理丁遙也接踵離開。
其次，就應該歸因于萬達集團強勢的軍事文化。何為軍事文化，大中華購物中心主席助理柏文喜有精確的描述：萬達集團董事長王建林是軍人出身，萬達集團的企業(yè)文化中天生有一種軍事文化基因在里面。這表現(xiàn)在，在集團的整體戰(zhàn)略目標之下，對經(jīng)理人執(zhí)行力的嚴苛要求，考核中目標和責任嚴格對等，缺乏人情味，使得很多職業(yè)經(jīng)理人因為未能實現(xiàn)目標考核而“犧牲”掉。這一點保證了萬達集團多年來的高速發(fā)展，但也是有利有弊。
事實上，孫靖寰的“下課”也能充分反映出這個問題。《第三只眼看零售》在一份萬達企業(yè)文化手冊中摘取兩條，以供參考。
其中關(guān)于“領導理念”的規(guī)定是這樣描述的：領導重在執(zhí)行。決策完成后，執(zhí)行力就是最重要的；萬達強調(diào)集權(quán)管理，各級領導要重在執(zhí)行，以身作則；有效執(zhí)行，需要我們擁有堅定的意志和卓越的素質(zhì)。
關(guān)于“制度理念”的描述是這樣的：制度就是嚴格。沒有規(guī)矩，不成方圓；沒有制度，企業(yè)難以發(fā)展；我們堅持用嚴格的制度管理改變傳統(tǒng)的人治管理，必要時不惜犧牲速度。
從上述兩則關(guān)于領導和制度的描述中對萬達軍事文化的理念可見一斑。可以說，在這種高薪和高壓的環(huán)境下，職業(yè)經(jīng)理人面對非常大的壓力。
不得不關(guān)注的現(xiàn)象時，萬達百貨一方面人才頻頻流失，另一方面卻四處挖人，將百貨業(yè)經(jīng)理人薪水炒的很高。一位三線百貨業(yè)總經(jīng)理跟我說，萬達曾經(jīng)找他擔任區(qū)總，薪水一個月8萬元，一年發(fā)15個月工資，比行業(yè)平均水平高出40%。我問他，你為什么沒去？他說，對于萬達強勢的企業(yè)文化早有耳聞，一些同行的遭遇也讓他感到害怕。因此，面對工資高薪誘惑，他送給獵頭兩個字：呵呵。
這又回到根本性的話題，職業(yè)經(jīng)理人要選好平臺。鐵打的營盤流水的兵。中國的職業(yè)經(jīng)理人被這樣教育：要為老板負責，要為企業(yè)負責。可是面對殘酷的職場環(huán)境，經(jīng)理人何不為自己早作打算？
萬達跨界挖角遭遇水土不服 王健林反思“空降兵”戰(zhàn)略
“中國建設銀行原投資理財總監(jiān)兼投資銀行部總經(jīng)理王貴亞已辭職，現(xiàn)任萬達集團高級副總裁。”3月初，萬達挖角建行的消息傳出，引起了外界對萬達即將構(gòu)建的金融板塊的關(guān)注。盡管建行方面尚未披露王貴亞的變動，但在日前舉行的萬達集團第二屆供方大會，王貴亞已經(jīng)以萬達集團高級副總裁的身份出席。
“萬達未來將進軍金融板塊。過去萬達是長于做實業(yè)，短于做金融，所以現(xiàn)在也在尋找進入金融領域的機會。”萬達集團董事長王健林此前表示。在王建林的計劃中，王貴亞將負責籌建萬達集團金融板塊。
一位業(yè)內(nèi)人士認為，王建林正在嘗試一個大膽的路數(shù)，把很多相關(guān)行業(yè)的高管跨行業(yè)招進來，構(gòu)建萬達的跨界發(fā)展版圖。對于王健林來說，跨界挖角，不僅要面對被挖來的高管水土不服的問題，同時還要面對萬達“空降兵”的模式讓一批沉淀多年的老員工發(fā)展無望，加大了萬達人才流失率的問題。據(jù)悉，王健林已經(jīng)開始反思人才的高流失率帶來的負面影響。
王貴亞領銜籌建金融板塊
王貴亞與萬達集團的淵源可以追溯到2008年。時任建銀國際（控股）有限公司董事長的王貴亞曾兩次主導對萬達商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略投資。截至2011年底，萬達地產(chǎn)前三大股東分別為萬達集團、王健林、建銀國際資本管理（天津）有限公司，持股比例分別為53.533%、8.594%、5.782%。
今年初，王貴亞開始出現(xiàn)在萬達集團的各類內(nèi)部會議上，身份為萬達集團高級副總裁。建行內(nèi)部人士也驗證了王貴亞已從建行離職的消息。這一角色的轉(zhuǎn)換被外界視為萬達構(gòu)建金融板塊的信號。
目前由王貴亞領銜組建的萬達集團金融板塊主要由三部分構(gòu)成，分別是投資管理公司、財務公司、資本管理中心。其中，投資管理公司的主要業(yè)務包括兩個方面，一方面，對于與萬達集團主業(yè)不同的業(yè)務投資，主要側(cè)重投前和投后管理。另一方面，對于與萬達集團主業(yè)相關(guān)的投資，投資管理公司僅限于投資前介入管理，而收并購結(jié)束后項目將交由資本管理中心管理處置。
而資本管理中心則是萬達集團金融板塊構(gòu)成中最大的一部分，下設資本運營部、投后管理部、國際地產(chǎn)部等五個部門。其中，投后管理部的主要業(yè)務是和萬達集團主業(yè)相關(guān)的公司或項目收并購后的接管、整合、處置，保證利益最大化。國際地產(chǎn)部主要對接世界各地房地產(chǎn)、土地信息，到各地考察評估項目及地塊情況，洽談項目投資渠道。
此前，萬達集團并沒有真正意義上的金融板塊。業(yè)內(nèi)曾有傳言，萬達集團有創(chuàng)建民營銀行或者收購銀行的計劃。但萬達集團董事長王健林曾表示，自己暫時不會考慮去做民營銀行。
外界認為，王貴亞更有可能通過投資手段，為萬達參股一家股份制銀行。
同策咨詢研究部總監(jiān)張宏偉告訴時代周報記者，據(jù)了解，萬達金融板塊的設立主要針對海外和多元化的投資。
全球擴張導致負債率增至90%
如果了解萬達近年來的擴張步伐，也許會更容易理解它構(gòu)建金融板塊的合理性。
萬達集團2013年年報，2013年萬達集團資產(chǎn)達到3800億元，同比增長27%；收入1866.4億元，同比增長31%，不包括投資收益在內(nèi)，預計經(jīng)營凈利潤125億元。
這是萬達連續(xù)8年保持30%以上的增速。高增長的背后，是萬達持續(xù)大力擴張的節(jié)奏。
2013年，新開業(yè)萬達廣場達18個，租金收入85.6億元，同比增長46%；全國累計開業(yè)萬達廣場85座，持有物業(yè)面積1704萬平方米，排名全球第二；新開業(yè)萬達酒店16家，累積開業(yè)54家酒店，其中五星級酒店51家。
商業(yè)地產(chǎn)方面，萬達2013年收入達1456.2億元，同比增長32%。全年施工面積5179萬平方米，同比增長46%，單個企業(yè)的施工面積接近整個歐洲施工面積的總和。新發(fā)展項目（含文旅項目）38個，購買土地樓面面積3747萬平方米，同比增長286%；商業(yè)地產(chǎn)土地儲備總面積7647萬平方米，同比增長51.8%。
不僅國內(nèi)，萬達也在海外市場開疆拓土。2012年5月，萬達以26億美元并購全球第二大院線AMC，當年扭虧為盈，創(chuàng)造利潤5000萬美元。緊隨其后的6月，萬達又宣布向俄羅斯北高加索旅游業(yè)投資30億美元。2013年，萬達以3.2億英鎊收購英國圣汐游艇公司近92%的股權(quán)，并投資7億英鎊在泰晤士河邊建設豪華酒店和公寓綜合項目。如此大手筆的投資，引起了外界對萬達資金鏈承受能力的關(guān)注。2012年，曾有媒體報道稱，截至2011年底，萬達總資產(chǎn)約2030億元，其中凈資產(chǎn)205億元，負債1825億元，資產(chǎn)負債率已高達89.9%。質(zhì)疑聲因此不斷傳來：動輒數(shù)十億美元的并購和投資，萬達的錢從哪里來？
然而，王健林對所謂的高負債率也不認同。按照中國的會計準則，房地產(chǎn)企業(yè)的預收賬款計入負債，而且占有很大的比例，行業(yè)平均水平為負債的50%左右。因此，王健林認為，房企負債中應減去預收賬款，以凈負債率衡量負債水平。這樣算來，萬達的凈負債率水平應為總負債的一半左右。
跨界挖角遭遇水土不服
對于萬達集團來說，挖角與被挖角，都已不是新鮮事。
作為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬達集團被譽為商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校，旗下人才一直受到獵頭公司和中小房地產(chǎn)公司追捧。2010年，曾有消息稱：“萬達人才流失率是房地產(chǎn)行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%-30%。”對此，萬達集團分管人力資源的副總裁尹海公開否認了這一傳言。他對媒體稱，按照萬達集團規(guī)定，總部機關(guān)部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上人員是高管。2010年，萬達集團共有高管537人，離職35人，離職率6.52%，過去5年的年均離職率為6.23%。
資深地產(chǎn)從業(yè)者吳銘分析，萬達的軍事化風格明顯，企業(yè)運營效率非常高，從拿地到商場開業(yè)的周期卡得很死，團隊執(zhí)行力強，一旦運營計劃被拖延，當?shù)乜偨?jīng)理直接下課。隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的興起，老萬達人被挖的非常厲害，這幾年萬達的商業(yè)人才是流失最嚴重的。
在此種情況下，王健林開始大膽嘗試，跨行業(yè)引入高管來負責萬達的對應板塊。
以萬達百貨為例，2013年1月，廣百股份原副總經(jīng)理兼首席運營官亢小燕加入萬達百貨，一度被熱傳為接任萬達百貨總經(jīng)理的熱門候選人。
對于亢小燕的空降，業(yè)內(nèi)人士分析稱，萬達是看中其具備豐富的百貨管理經(jīng)驗和擁有大型零售企業(yè)管理成功案例。而且在廣百，亢小燕主要分管百貨運營以及其旗下網(wǎng)上商城這兩塊業(yè)務，這也正是萬達集團旗下百貨想要突破的方向。
但隨后，萬達百貨總經(jīng)理的人選卻定為銀座股份原副總經(jīng)理孫靖寰，亢小燕任職萬達集團總裁助理、萬達百貨副總經(jīng)理。有分析人士指出，之所以重金挖角孫靖寰，是因為萬達集團對亢小燕在“考察期”的表現(xiàn)未完全滿意，因而希望引入更為強勢的人選。
有接近萬達的人士透露，萬達集團對人才十分渴求，愿意高薪挖角，正因如此，圈內(nèi)商業(yè)人才薪水被炒得很高。有業(yè)內(nèi)說法稱，有時萬達集團的一個普通商場總經(jīng)理年薪高達百萬元。但一位萬達內(nèi)部人士認為，萬達的“空降兵”模式讓一批沉淀多年的老員工發(fā)展無望，而一般新來的店總或者高管并不能完全適應當?shù)昕偂?
頻繁的人員變動，并未能扭轉(zhuǎn)萬達百貨盈利不理想的局面。查閱萬達集團年報獲悉，去年萬達百貨完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調(diào)整后計劃的91%。此外，萬達百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大。而這也是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。王健林曾公開表示，萬達百貨業(yè)績不佳一方面是因為受電商沖擊，但最主要原因是內(nèi)部管理層問題。
近日，擔任萬達百貨總經(jīng)理不到一年的孫靖寰再次被調(diào)職，新任總經(jīng)理由沈嘉穎擔任。值得一提的是，這一次的高管變動，不再采用以往的“高薪+挖角+空降”，而采用內(nèi)部提拔的方式。據(jù)了解，沈嘉穎在萬達集團工作已逾10年，營銷出身，從基層做起，一路從營銷經(jīng)理升至商管公司常務副總經(jīng)理。
事實上，王健林已經(jīng)意識到了人才的高流失率帶來的負面影響，他曾在萬達一次內(nèi)部會議上表示：“這幾年萬達業(yè)務超速發(fā)展，我們清醒地認識到，現(xiàn)在制約萬達成為世界級企業(yè)的核心不是錢、不是資源，而是人才。”
