1，萬達到底是一家什么樣的公司——老潘以為，萬達厲害之處，表面上是模式的力量，體系的力量，但本質上我更愿意說是文化的驅動力。
那些所謂不可能的高執行力和必須準點到達的文化，是一種無比強大的力量，催著每一個萬達人奮勇向前……他們時刻保持戰斗的狀態，時刻節點必達的拼搏，時刻全力以赴的沖鋒……給老潘留下了深刻的印象。這——是一種狀態，一種少有的，稀罕的狀態。通俗的說，權且叫做士氣吧。整體而言，老潘眼里的萬達——是一家士氣極高的公司。
2，這3天，老潘感受的是，萬達人的工作狀態指數太高太高，老潘也因此感慨，其實看一個企業一個人，不是看他的能力，而是看他成長的狀態，假不了。一個狀態持續好的正常人，他一定能創造好的結果。也因為此，老潘強調，一個人的狀態最重要，世上無庸人，關鍵看人被自己或被環境激發出來的狀態——好的狀態，讓自己脫胎換骨，差的狀態，有時候你自己也瞧不起自己(你應該體會過)
3，萬達，攜帶高薪，高成長和大品牌“三大赤裸裸的誘惑”吸引了整個行業最優秀的人才，更重要的是，這些最優秀的人才，又在這種軍事化、等級化、高壓下爆發出至少雙倍的能量，算是二次激活，綜合來看，萬達人才的效果爆發度已經實現2*2=4倍的爆發力，這也是萬達高執行力的背后原因。老潘與萬達隨便一部門人聊天介紹，A來自萬科，B來自龍湖，C來自中�！@樣的地產精英俱樂部，再用夢想和軍令雙倍激活……萬達，怎能不牛逼。
4，老潘以前特別喜歡研究商業模式，但在萬達幾天，忽然感慨，商業模式，盈利模式、運營體系，管理制度，考核體系，對于一個企業的活力和成長來說，肯定是重要，但他們卻都是術，都是沒有活力、冰冷的軀殼和肌體，而真正驅動和點燃他們的是文化，強勢的文化，是核燃料，是核動力，驅動萬達航母向前進。一個超強超讓人震撼的企業，一定離不開超強的文化。這一點《基業長青》的說法叫宗教般的文化。
5，文化很重要，文化是企業最大的奢侈品，但是你肯定復制不了，他是老板帶來的“產物”，是老板“意志”、“情懷”、“價值觀”，“態度”在企業成長過程中的磨合，深化、累計的產物。放眼地產圈，產品同質化了，比如龍湖的體驗式景觀已經慢慢被行業抄襲，營銷也同質化了，甚至服務也因為流程、模式、標準而也慢慢同質化了，而唯獨文化卻是一個企業骨子里的東西，他很難復制，他是老板的專利。
6，基于萬達的高執行力，老潘想到兩句話，第一句是世界500強的成功經驗告訴我們，一個企業的成功20%取決于戰略的成功，而80%取決于戰略執行和落地。第二句是如果硬要做一個選擇，就是一流的戰略三流的執行還不如三流的戰略一流的執行。萬達模式，在于以董事長王健林為代表決策團隊以及決策戰略地圖，配合企業界少有的高壓高執行力，組合起來就是一個新公式，動態戰略+高執行力=今日之萬達。
7，老潘也在想，到底是什么成就了這種士氣與文化?——大多人會說是老板王健林的原因，這當然也是，軍事化，等級化，有令必行，會加重這種高效率文化效應。但從其他維度來看，嚴格考核、開除式考核、連坐考核，讓人必須拼搏一切，這里有3點要解釋：
一則你心甘情愿去拼，因為你原本的高薪;
二則你若節點未達成，比如有幾個項目沒有準時開業，可能不僅這幾個項目，整個子公司的年終獎都沒有了，要連坐;
三則過程中月度考核的紅燈和排行榜機制，一個小紅燈，你肯定就坐不立不安，多幾個小紅燈，你可能就要走人了，萬達計劃曾有句名言，項目開發計劃的節點肯定是不能變的，能夠變的是執行計劃的人。同樣，萬達月度工作排行榜全國排行，排在最后的就得做末位反省報告，貌似兩次都排末位，下次就不用反省了，而是直接走人。
萬達人，很牛B，但也不容易!
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