您好！請收閱指導(dǎo)，謝謝！

         當(dāng)9月11號再次被要求核實昨日銷售下降原因時，再次留意到毛利率連續(xù)同比上升了，當(dāng)時我認(rèn)為毛利率的同比上漲對銷售造成了沖擊。事后我一直在思考這樣一個簡單的問題：為什么我們的毛利率要同比去年同期呢？這其中是否隱含了什么我沒留意到的信息？假設(shè)去年同期的毛利率本身就是被扭曲過的話，那我們同比去年同期是否會對我們造成誤導(dǎo)？以上疑問，是本次分析的原始動力。

上市后連鎖公司業(yè)績衰落原因分析

         2010年上市之初， 我司被整個行業(yè)所看好。時隔兩年，2012年初時，我司的敗局已經(jīng)人盡皆知，士倫之戰(zhàn)(拿破侖成名戰(zhàn)）離滑鐵盧竟然是如此的近？

         為何會出現(xiàn)這樣的狀況呢？一切是如何形成的呢？眾所周知，一個人如果要病死的話，往往不可能是死那天才開始生病的，一定是之前所造成的。那公司是否也應(yīng)該是這樣的？我司2010上市以后開始顯示出敗勢，是否有可能在2010年之前，甚至更早的時候就已經(jīng)出現(xiàn)了問題，只是業(yè)績的光環(huán)掩蓋了某些不利的事實？

一、連鎖公司08年—12年各季度業(yè)績回顧

備注：1、以上數(shù)據(jù)和2012.9.13當(dāng)天超市事業(yè)部報表總體數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑一致，即不含所有關(guān)閉店的數(shù)據(jù)；

               2、各季度的增幅為與前一年的同期同比，如09年3季度同比08年3季度；

               3、數(shù)據(jù)取自各年的品類年報，其中07年數(shù)據(jù)取自08年品類年報中的去年同期；

               4、本分析其它圖表如未做具體說明，則默認(rèn)與以上三點相同；

          從上圖可以看到，我司銷售增幅雖然從08年—12年持續(xù)放緩，但總體銷售一直是增長。而客流增幅卻出現(xiàn)了急劇下降，從上市前的客流增長，到現(xiàn)在大家已經(jīng)對客流下降習(xí)以為常。其中客流下降有兩個急劇下降點：09年4季度和11年2季度。09年4季度以前的客流是高速增長，09年4季后是緩慢增長；而11年2季度以前客流是增長的，11年2季度以后是經(jīng)常性下降，即使不下降也只是接近持平而已。

          所以可以肯定09年4季度和11年2季度為我司業(yè)績下降的兩個關(guān)鍵點：09年4季度因為業(yè)績的光環(huán)掩蓋了不利信息，讓大家沒有意識到危機(jī)的到來；11年2季度危機(jī)進(jìn)一步加劇，大家卻漠視危機(jī)，認(rèn)為危機(jī)只是暫時的、周期性的，對于負(fù)面的數(shù)據(jù)半信半疑，對于正面數(shù)據(jù)則夸大其詞，把模棱兩可的數(shù)據(jù)都解讀成好信息，甚至把責(zé)任歸咎為外部因素或所謂的新店影響。

         下面將從數(shù)據(jù)角度和組織管理角度進(jìn)行說明。

二、09年4季度和11年2季度業(yè)績下降原因探討（數(shù)據(jù)角度）

（一）假設(shè)是商品結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了劇烈變化

備注：1、數(shù)據(jù)來源—TSM—銷售排行榜—促銷品結(jié)構(gòu)分析報表；

               2、不包含關(guān)閉店數(shù)據(jù)；

               3、新店從正式開業(yè)的季度開始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；

        從上圖可以看到從09年至今我司商品結(jié)構(gòu)在持續(xù)弱化， 事實上不僅有銷售占比在下降，大部分門店的具體有銷售品項數(shù)也在持續(xù)下降（見附件）。其中09年4季度環(huán)比09年3季度有銷售占比確實出現(xiàn)了大幅度下降，但是仔細(xì)看圖可以發(fā)現(xiàn)每一年的4季度環(huán)比3季度有銷售占比都出現(xiàn)了大幅度下降。因為每年的4季度商品行政部都已經(jīng)開始了年貨的新品立項，即部分商品雖然進(jìn)行了立項，但是門店卻還沒有開始銷售，該因素是造成4季度環(huán)比3季度有銷售占比下降的一個因素。因為商品結(jié)構(gòu)是持續(xù)有規(guī)律性下降的，所以商品結(jié)構(gòu)弱化只是造成連鎖公司業(yè)績下降的部分原因，但不是造成業(yè)績短時間劇烈下降的關(guān)鍵原因。

（二）假設(shè)品類貢獻(xiàn)度出現(xiàn)了偏移

根據(jù)80/20原則，只分析食品、生鮮、洗化三個主要品類的走勢，如下圖：

         從上圖看三個品類都出現(xiàn)了波動（食品是隨季節(jié)波動），但卻沒有任何一個品類在09年4季度和11年2季度兩個關(guān)鍵點上出現(xiàn)激烈變動的，所以品類方面也并非造成客流短期內(nèi)急劇下降的原因。

（三）毛利率數(shù)據(jù)分析

         從上圖可以看到，毛利率與客流一定程度存在負(fù)相關(guān)趨勢，09年4季度客流急劇下降時，毛利率出現(xiàn)了拉升。而08年是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這其中是否存在關(guān)聯(lián)？

  食品客流與連鎖客流走勢情況：

         從上圖可以看到，食品區(qū)客流走勢與連鎖客流走勢相似度較高，加上食品本身銷售占比較大，所以食品的客流走勢會對連鎖客流走勢造成明顯影響。當(dāng)然大家從附件里可以看到，除了家電、日雜外，其它部類的客流走勢也大致與連鎖客流走勢相同，這是因為食品部的客流走勢會連帶影響其它部類的客流走勢。或許有很多人不太贊同這個結(jié)論，因為大家始終愿意相信生鮮才是影響客流走勢的關(guān)鍵部類，其它部類客流也是受生鮮影響造成。但因為部類同比增幅反應(yīng)市場對公司部類的接受度，從下圖可以看到，我司食品增幅長期大于生鮮增幅，也就是說市場對食品的接受度高于對生鮮的接受度，另外食品銷售占比約為40%遠(yuǎn)高于生鮮的18%，所以食品是我司吸引客流的主力部類，而非生鮮。

  食品的毛利率走勢情況：

           從08年1季度到09年2季度食品毛利率基本上是持續(xù)走低的，09年3季度到10年1季度卻出現(xiàn)了持續(xù)上漲，而同時連鎖客流和食品客流卻在09年3季度到10年1季度三個季度出現(xiàn)了持續(xù)下降，并且下降幅度較大。這兩者之間是否存在什么必然聯(lián)系，或者只是巧合而已？

（四）歷史經(jīng)濟(jì)環(huán)境回顧

          08年下半年美國發(fā)生了次貸危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)了大規(guī)模的全球性金融危機(jī)，該危機(jī)也是造成目前國內(nèi)各種物價上漲、成本上漲的導(dǎo)火線。

歷史經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)：

備注：1、數(shù)據(jù)來源—國家統(tǒng)計年鑒；

               2、經(jīng)濟(jì)常識：小于3%的通貨膨脹率為理性通貨膨脹，大于3%且小于5%的通貨膨脹率為溫和性通貨膨脹，大于5%的通貨膨脹率為嚴(yán)重性通貨膨脹；

        從上表可以看到，08年國內(nèi)通貨膨脹率高達(dá)5.9%，其中食品類商品零售價格指數(shù)甚至高達(dá)14.3%。這對消費(fèi)者信心是災(zāi)難性打擊，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)重破壞性往往是事后才體現(xiàn)出來。相信大家也還記得國內(nèi)大規(guī)模的中小企業(yè)倒閉潮是出現(xiàn)在09年，而非發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)的08年。雖然經(jīng)過國家的各種宏觀調(diào)控措施，09年的通貨膨脹率得到了有效控制，但是消費(fèi)者信心卻無法在短期內(nèi)恢復(fù)。

      另外，消費(fèi)者行為中有兩個特點1、可以為了低價而降低對商品的要求（期望值）；2、也可以為了（高）質(zhì)量而愿意進(jìn)行額外支付；這兩者之間存在一條主觀分界線。而這條消費(fèi)者主觀分界線會受企業(yè)競爭優(yōu)勢和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，而進(jìn)行偏移。當(dāng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，相對大部分消費(fèi)者，該主觀分界線會嚴(yán)重偏向為了低價而降低對商品的期望值。所以當(dāng)我們迫于經(jīng)營成本上漲的壓力，在09年下半年開始持續(xù)性提高食品毛利率時，造成了嚴(yán)重的杠桿效應(yīng)出現(xiàn)。

         綜上所述，09年4季度我司客流出現(xiàn)大幅度客流下降是因為在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時做了錯誤的決策——持續(xù)提高食品毛利率，造成了客流的嚴(yán)重流失。并且流失的這部分顧客主要是有依靠促銷進(jìn)行購買習(xí)慣的交叉商圈顧客，忠誠度相對較低。而這些顧客的流向大多數(shù)情況下，也代表了各個零售公司的實力強(qiáng)弱變化。

          09年4季度的錯誤毛利率決策，只是公司走向敗勢的一個引爆點，卻不是唯一原因，根本原因是公司的效率開始變得低下。這點大家可以從區(qū)域設(shè)區(qū)可以看出來，08年我司進(jìn)入了福建區(qū)，09年進(jìn)入了湖南區(qū)，而這兩個區(qū)都是嚴(yán)重虧損區(qū)域。

（五）促銷占比分析

          上面我們已經(jīng)分析了09年4季度下降的原因，下面我們將對11年2季度下降原因進(jìn)行分析。

備注：1、數(shù)據(jù)來源—TSM—銷售排行榜—促銷品結(jié)構(gòu)分析報表；

               2、不包含關(guān)閉店數(shù)據(jù)；

          在對09年4季度下降的原因進(jìn)行分析時，我們沒有同時發(fā)現(xiàn)11年2季度出現(xiàn)同樣的情況，并且11 年2季度外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境也沒有存在大的波動。在對眾多指標(biāo)進(jìn)行分析之后，我們將促銷占比分析作為11年2季度業(yè)績下降原因分析的突破點。

          從上圖我們可以發(fā)現(xiàn)兩點信息：1、11年2季度連鎖公司促銷占比出現(xiàn)了異常（下降幅度較大）；2、毛利率與促銷占比的走勢無完全相關(guān)關(guān)系；

          因為大家一直堅信促銷占比的多少會直接影響毛利率，所以當(dāng)要提高盈利能力時，大家往往想的是限制商品促銷——提高毛利率，而不是提高效率。我們從上圖中看到，11年2季度連鎖公司促銷占比處于歷年最低時，毛利率卻沒有得到提高，所以限制商品促銷跟提高毛利率并非完全相關(guān)關(guān)系。但當(dāng)別的零售企業(yè)都在堅持促銷的時候，我們限制商品促銷對客流卻是有災(zāi)難性影響。因為顧客會流向競爭對手，除非我們能在購物體驗、零售服務(wù)和成本控制等方面形成差異優(yōu)勢，才能將價格戰(zhàn)的影響降到最低，否則只能被動參戰(zhàn)。11年2季度對商品促銷的限制，造成了客流的再次大幅度流失，11年3季度以后雖然逐漸放寬了對促銷的限制，客流下降也逐步緩解。但因為對顧客心理空間的損害，使得客流難以恢復(fù)到原有水平（09年下半年也存在限制促銷的類似情況）。

         從表面看09年4季度和11年2季度業(yè)績下降，都是迫于經(jīng)營挑戰(zhàn)（成本上漲、盈利能力下降等）而無奈的采取嘗試措施所造成的。但實際卻并非如此，下面讓我們看看公司衰落的五個階段，與我司的實際情況進(jìn)行對比分析。

三、企業(yè)衰落的五個階段與我司實際情況對比分析（組織管理角度）

企業(yè)衰落的五個階段：

 第一階段，傲慢自滿、停止學(xué)習(xí)。

      此時盡管企業(yè)做出了錯誤決策或喪失了自律性，但企業(yè)原先積累起來的力量在短期內(nèi)仍會推動它繼續(xù)前進(jìn)。

對比：我司次階段是在07年以前，因為我們目前大部分的組織結(jié)構(gòu)、硬件、軟件設(shè)施、及大規(guī)模的人才吸納等，在07年以后就沒有再出現(xiàn)過，我們學(xué)習(xí)模仿優(yōu)秀同行的速度已經(jīng)接近停滯，有的只是抄襲。

第二階段，缺乏自律、盲目擴(kuò)張。

      第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒，在無法取得卓越成就的領(lǐng)域盲目擴(kuò)張或過分強(qiáng)調(diào)增速而盲目擴(kuò)張，造成關(guān)鍵崗位上缺乏能力超群的干將，這等于自掘墳?zāi)�。對任何企業(yè)而言，驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎，盲目擴(kuò)張更能準(zhǔn)確解釋它們失敗的原因。人才流失或企業(yè)擴(kuò)張速度超過了吸納優(yōu)秀人才的速度，從而無法讓企業(yè)延續(xù)一貫的優(yōu)異表現(xiàn)。

對比：從下表大家可以看到，我司共17年的公司歷史里，有超過三分之一的店是在07年、08年、09年這三年所開的，需要說明的是福建區(qū)、湖南區(qū)也是這期間進(jìn)入的。

第三階段，無視危機(jī)、輕視風(fēng)險。

     在衰落的第三階段，領(lǐng)導(dǎo)對負(fù)面的數(shù)據(jù)半信半疑，對正面數(shù)據(jù)則夸大其詞，把模棱兩可的數(shù)據(jù)都解讀成好信息。當(dāng)公司遇到挫折時，決策者把責(zé)任歸咎于外部因素，而不是去承擔(dān)責(zé)任。高效團(tuán)隊所持有的知無不言、言無不盡的風(fēng)格在逐漸消失，甚至完全消失了。

第四階段，盲目拯救、亂抓浮木。

     第三階段積累的風(fēng)險轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實中的不利局面，企業(yè)兵敗如山倒的局勢人盡皆知。此時公司在尋找救命稻草的時候，會有一些常有的表現(xiàn)：采用激進(jìn)卻未經(jīng)證實的策略，推行暴風(fēng)雨式變革，嘗試尋找一蹴而就的良方，同時變得朝令夕改，讓下面的執(zhí)行者不知所措。某些時候采用這些突擊戰(zhàn)略的效果最開始看起來不錯，但最后的效果就一定不理想了。

    目前我司正處于第三階段和第四階段之間，對此不做具體說明。

第五階段，破產(chǎn)或被收購。

      一個公司在第四階段停留的時間越長，越是急迫地想尋找脫困的辦法，公司的處境就越有可能急轉(zhuǎn)直下。在此階段，因為屢屢受挫，以及代價頗高的犯錯，公司的財力、物力大受影響，士氣受挫。

     當(dāng)公司陷入衰落時，大多數(shù)公司會依次經(jīng)歷這五個階段，但也有跳過某些階段的可能。只要企業(yè)沒有深陷衰落的第五階段，那么改弦更張還是來得及的，但如進(jìn)入第五階段的話， 將是不可逆轉(zhuǎn)的。

四、應(yīng)對措施及策略 

      進(jìn)過上面對我司的數(shù)據(jù)角度和管理角度分析，我們可以知道公司衰落的關(guān)鍵原因是組織的無效性（如人才流失、官僚作風(fēng)等）所造成的，但因為這方面難以用具體化的數(shù)據(jù)進(jìn)行闡述，所以只能靠大家自己去領(lǐng)悟，而無法進(jìn)行說明。

（一）加大人才吸納和培養(yǎng)

          戰(zhàn)略是死的，人是活的，想單純依靠某些方法或方案就改變戰(zhàn)局是不現(xiàn)實的幻想，再好的方法或方案沒有足夠能力的人去實現(xiàn)，注定是空談而已。在這個動蕩多變的零售時代，抵御不確定因素的最可靠保障就是擁有一批出色的人才，去應(yīng)對未來可能發(fā)生的任何事。人才是所有問題的根本，無論對國家還是對公司。

          2011年華潤OLE^，在全國招聘了2000名一本（重點大學(xué)）大學(xué)生做為公司的人才儲備，2012年吉之島華南區(qū)14家店共招聘了400名大學(xué)生做培訓(xùn)生，并且入職的最低薪資為3000元（去年為2800），在我們公司即使表現(xiàn)優(yōu)異，也最少要一年以后才能領(lǐng)到。一個公司要發(fā)展壯大，最關(guān)鍵指標(biāo)是它的人才有多少，而不是它的流動資金有多少。而我們雖然也在進(jìn)行人才培養(yǎng)，但跟同行之間的培養(yǎng)差距太大了，招聘的人員的專業(yè)性、領(lǐng)悟力、思維能力、學(xué)習(xí)能力等都相差了一大截，當(dāng)然薪資也差了一大截。人才投資雖然短期上會是一筆大的開支，但帶來的未來收益也是一筆大的收益。公司要想在未來的零售競爭中立于不敗之地，必須重視人才的吸納和培養(yǎng)，這是擺脫惡性循環(huán)的最好良方。

（二）加大硬件、軟件設(shè)施的升級換代

            隨著競爭的不斷加劇，零售業(yè)的經(jīng)營成本（人力成本、促銷成本、硬件、軟件設(shè)施成本）會越來越高。以提高商品價格和壓縮支出作為降低成本的對策，絕非長久之計，只有進(jìn)行軟件和硬件的投資升級，提高企業(yè)效率才有可能實現(xiàn)。如目前我司的TSM功能與同行相比缺失嚴(yán)重（無法支持大規(guī)模的數(shù)據(jù)挖掘），甚至數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度都存在問題，而我們大家日常工作的開展都是圍繞TSM進(jìn)行，這使得我們的工作效率極其低下。

（三）注重自有品牌的開發(fā)及培養(yǎng)

            自有品牌是未來零售企業(yè)發(fā)展的一把利劍，因為自有品牌除了可能獲取更高的利潤外，還可以進(jìn)行差異經(jīng)營。目前歐美零售企業(yè)的自有品牌銷售占比高達(dá)30%，國內(nèi)自有品牌發(fā)展較好的零售企業(yè)占比大概為5%，而我司12年2季度的自有品牌銷售占比為1.22%。我司自有品牌發(fā)展不好的原因主要有兩點：1、單純追求高利潤，對質(zhì)量不夠重視；2、品類寬度太廣，我司目前的實力無法進(jìn)行全面培育，造成自有品牌效率低下。

分析非常好。下面僅從半年報中獲取數(shù)據(jù)，分析就會受到局限，綜合分析最好參考的數(shù)據(jù)量要大一些。

公司今年或明年的銷售業(yè)績不好，數(shù)據(jù)分析部門要尋找突破口，在虧損門店經(jīng)營、庫存控制、毛利率提升、客流下降、缺貨控制、商品進(jìn)價管控等方面深入分析，針對性的提出我們的建議和解決方案，充分體現(xiàn)出我們的分析職能，參與到經(jīng)營中，請大家努力，謝謝！

抄送: 集團(tuán)經(jīng)營管控中心
主題: 轉(zhuǎn)發(fā): 2012上半年同行業(yè)半年報

以上同行中我司的情況與永輝同為全國布局，并且永輝被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“中國的沃爾瑪”，所以將我司與永輝進(jìn)行比較分析

從以上數(shù)據(jù)看，我司開店速度慢于永輝，綜合毛利率高于永輝，但我司的凈利潤是負(fù)的，而永輝的凈利潤卻是正值。

對此，將從業(yè)態(tài)模式、經(jīng)營模式兩個方面進(jìn)行比較分析。

一、業(yè)態(tài)模式比較

（一）永輝業(yè)態(tài)模式

由永輝公布的數(shù)據(jù)可以看到，永輝超市方面主要分為：購物中心、標(biāo)超、社區(qū)店三個模式，其中標(biāo)超為該公司的主力模式。

目前國內(nèi)各大零售巨頭都主要在購物中心上進(jìn)行比拼，并且隨著競爭的加劇，購物中心的新店培育期已從之前的一年變?yōu)楝F(xiàn)在的約兩年。而永輝卻另辟蹊徑，將主力放在了標(biāo)超上。因為目前國內(nèi)標(biāo)超普遍處于散兵游勇狀態(tài)，缺資金、缺人才、制度不完善、高員工流失率（在南寧，標(biāo)超方面一年的員工算是難得的老員工了），加上標(biāo)超本身靈活性大、壁壘低（容易進(jìn)入或退出市場）、培育期短等，所以永輝將主力放在標(biāo)超上，容易獲得其他實力相當(dāng)?shù)耐�行所無法獲得的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

由上表可以看到，永輝超市中同店同比中增長最快的模式是他們的主力模式（標(biāo)超模式）。

另外，購物中心、標(biāo)超、社區(qū)店三個模式之間可以形成協(xié)同作用，有利于永輝獲取經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

（二）我司業(yè)態(tài)模式

與永輝相比我司并不是從規(guī)模上進(jìn)行業(yè)態(tài)劃分，雖然我司也有社區(qū)店，但沒有清晰的規(guī)模業(yè)態(tài)定位。

我司零售方面主要分為：超市、崇尚百貨、美樂家電，并且以上三者存在重疊的多業(yè)態(tài)形式（即某一門店會同時存在三種業(yè)態(tài)的可能），因為我司三個業(yè)態(tài)實際上都是處于購物中心模式，所以雖然我們對業(yè)態(tài)進(jìn)行了劃分，但卻無法成功的對顧客進(jìn)行業(yè)態(tài)劃分。如從便利性角度說，選擇標(biāo)超的顧客跟選擇購物中心的顧客不是同一個群體，并且每個顧客在不同的時間可能會存于不同的顧客群體。

通過對我司與永輝的業(yè)態(tài)模式對比，可以看出永輝的業(yè)態(tài)模式比我司的業(yè)態(tài)模式具有一定的優(yōu)勢。

二、經(jīng)營模式比較

（一）永輝經(jīng)營模式

從永輝公布的數(shù)據(jù)可以看到，永輝主要分為：生鮮及加工、食品用品、服裝三塊，其中生鮮及加工的毛利率較高為12.77%，且占比為45.63%。

按永輝的業(yè)績報告解釋：主營業(yè)務(wù)收入的同比的排序反應(yīng)了新進(jìn)市場對公司產(chǎn)品的接受度的快慢，一般進(jìn)入一個新的市場，生鮮能在1到3個月內(nèi)得到市場的認(rèn)可；經(jīng)過半年到一年時間的磨合和規(guī)模效應(yīng)作用，市場逐漸接受公司的食品用品；隨著對客戶偏好的研究的深入，公司也找到了適合當(dāng)?shù)氐姆�裝款式，銷售同比增長30%。三類產(chǎn)品毛利率同比都有不同程度的下降，主要是新進(jìn)市場毛利率的拖累，下降的幅度也與市場接受公司產(chǎn)品的速度相關(guān)。食品用品居收入占比第一位，主要是單店的營業(yè)面積增加后，生鮮的絕對量不再增加所致。

永輝以生鮮為龍頭，通過生鮮進(jìn)入新市場，容易獲得市場的認(rèn)可。并且該公司的生鮮盈利能力較強(qiáng)，使得其他公司難以復(fù)制其模式，因此可以持續(xù)獲得生鮮帶來的競爭優(yōu)勢。

（二）我司經(jīng)營模式

按永輝的業(yè)績報告解釋：主營業(yè)務(wù)收入的同比的排序反應(yīng)了新進(jìn)市場對公司產(chǎn)品的接受度的快慢。

假設(shè)永輝的上述解釋是合理的，那么從上表看，我司進(jìn)入新市場最容易獲得顧客認(rèn)可的竟然是百貨專柜。另外，我司主營業(yè)務(wù)收入占比最大的食品部，同比增幅只有8.66%。

我司的經(jīng)營模式現(xiàn)狀是，主力部門（食品部）業(yè)績同比增長較低，并且模式的可復(fù)制性強(qiáng)，容易被同行模仿跟進(jìn)。

因永輝業(yè)績報告里未說明其具體區(qū)域劃分，所以無法從區(qū)域角度進(jìn)行比較分析。但區(qū)域的分布對各零售公司的發(fā)展也將有重要影響，因為隨著競爭的不斷加劇，在某一特定區(qū)域具有絕對優(yōu)勢的公司，可以憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢和對區(qū)域剩余市場空間的擠占，可以有效制止競爭對手的進(jìn)入，從而達(dá)到自我保護(hù)的效果。

各位同事：

請收閱2012年同行上市公司已經(jīng)公開披露的半年報業(yè)績以及3季度業(yè)績預(yù)告情況。

     與同行相比，我們面臨同樣外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，相同或相近的經(jīng)營業(yè)態(tài)，同樣保持相同或相近的新店擴(kuò)張速度，我們沒有發(fā)債帶來的財務(wù)成本負(fù)擔(dān)而存在募集資金的利息收益，此外，我們還享受著同行少有的西部大開發(fā)所帶來的稅收優(yōu)惠紅利，為何唯獨(dú)虧損？為何出現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行業(yè)績下滑的局面？

        是業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營模式，管控方式，超常擴(kuò)張，還是經(jīng)營能力，以及“平臺期”使然？請大家參考和思考！

讀完此報告，內(nèi)心久久不能平靜，愛之深責(zé)之切，發(fā)起人用心良苦，從品項到對手到業(yè)態(tài)，進(jìn)行相對綜合的分析，令人嘆息扼腕。

創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，發(fā)展是難上加難。一家曾經(jīng)能打敗沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，少了居安思危，少了人才儲備，少了從諫如流，少了市場應(yīng)對。大廈將傾，誰能力挽狂瀾？靠人才，靠專業(yè)模式，靠因地制宜市場適應(yīng)能力。

這些年走過大大小小的門店，很多都是到了筆者說的第五階段，才幡然悔悟，已經(jīng)晚了。零售道路本是逆水行舟，不進(jìn)則退。市場的競爭一直存在，只有不斷創(chuàng)新，改革，才能屹立不倒，立地為王。任何的固步自封，盲目進(jìn)行，都是擴(kuò)大危機(jī)的體現(xiàn)。祝福零售業(yè)，現(xiàn)在冬天已經(jīng)到來，祝福零售人，我們終將盼來春天，苦盡甘來。

                                    與你一路并肩通行。  

因為是內(nèi)部文件，省略一些部分，望請諒解。

這是一個小朋友所做，他所在 部門就是數(shù)據(jù)分析和匯總，何為接地氣？

去賣場調(diào)整貨架？還是帶員工整理倉庫？分工不同，這是家上市公司，數(shù)據(jù)指導(dǎo)實踐，找出問題，分析原因，提出解決的建議。這就是他們部門職責(zé)。

數(shù)據(jù)和理論用來指導(dǎo)實踐和提升業(yè)績，這就是數(shù)據(jù)的價值所在。發(fā)表這個帖子，想讓大家了解下數(shù)據(jù)的作用，而不是盲目的工作，本人見過太多的門店和公司，只重視實物，當(dāng)然是所謂的實物，做事沒計劃，分工不明，讓管理緊盯著住賣場的一草一木，做工作沒有計劃，想到哪里做到哪里。最終，人員疲乏，業(yè)績基本沒有變化。

現(xiàn)在粗放型變成精細(xì)化和系統(tǒng)化，沒有專業(yè)的知識和基礎(chǔ)，將倒在行業(yè)變革的大潮中。

不管是老板還是管理，最后那數(shù)據(jù)說話，都在學(xué)習(xí)大潤發(fā)?坪效，人效，成本管理，損耗管理，投資回報率為什么他可以做到，請遵守市場的客觀規(guī)律，對于一些知識不要憑自己的好惡，那些都是經(jīng)營十幾年或者幾十年公司，沉淀下來的東西，并非無用，當(dāng)然，我們要用拿來主義，因地制宜，因時制宜。

衷心建議，大家一定抽出時間思考，這樣才能更好的達(dá)成目標(biāo)。

仁者見仁智者見智，這沒錯。

以上僅代表白狼個人觀點，與聯(lián)商網(wǎng)無關(guān)。

  以后多發(fā)表些，實操的東西，包括案例。論壇本就有，爭論，那是極好的。

謝謝，樓上這位朋友。