您好！請收閱指導，謝謝！

         當9月11號再次被要求核實昨日銷售下降原因時，再次留意到毛利率連續同比上升了，當時我認為毛利率的同比上漲對銷售造成了沖擊。事后我一直在思考這樣一個簡單的問題：為什么我們的毛利率要同比去年同期呢？這其中是否隱含了什么我沒留意到的信息？假設去年同期的毛利率本身就是被扭曲過的話，那我們同比去年同期是否會對我們造成誤導？以上疑問，是本次分析的原始動力。

上市后連鎖公司業績衰落原因分析

         2010年上市之初， 我司被整個行業所看好。時隔兩年，2012年初時，我司的敗局已經人盡皆知，士倫之戰(拿破侖成名戰）離滑鐵盧竟然是如此的近？

         為何會出現這樣的狀況呢？一切是如何形成的呢？眾所周知，一個人如果要病死的話，往往不可能是死那天才開始生病的，一定是之前所造成的。那公司是否也應該是這樣的？我司2010上市以后開始顯示出敗勢，是否有可能在2010年之前，甚至更早的時候就已經出現了問題，只是業績的光環掩蓋了某些不利的事實？

一、連鎖公司08年—12年各季度業績回顧

備注：1、以上數據和2012.9.13當天超市事業部報表總體數據統計口徑一致，即不含所有關閉店的數據；

               2、各季度的增幅為與前一年的同期同比，如09年3季度同比08年3季度；

               3、數據取自各年的品類年報，其中07年數據取自08年品類年報中的去年同期；

               4、本分析其它圖表如未做具體說明，則默認與以上三點相同；

          從上圖可以看到，我司銷售增幅雖然從08年—12年持續放緩，但總體銷售一直是增長。而客流增幅卻出現了急劇下降，從上市前的客流增長，到現在大家已經對客流下降習以為常。其中客流下降有兩個急劇下降點：09年4季度和11年2季度。09年4季度以前的客流是高速增長，09年4季后是緩慢增長；而11年2季度以前客流是增長的，11年2季度以后是經常性下降，即使不下降也只是接近持平而已。

          所以可以肯定09年4季度和11年2季度為我司業績下降的兩個關鍵點：09年4季度因為業績的光環掩蓋了不利信息，讓大家沒有意識到危機的到來；11年2季度危機進一步加劇，大家卻漠視危機，認為危機只是暫時的、周期性的，對于負面的數據半信半疑，對于正面數據則夸大其詞，把模棱兩可的數據都解讀成好信息，甚至把責任歸咎為外部因素或所謂的新店影響。

         下面將從數據角度和組織管理角度進行說明。

二、09年4季度和11年2季度業績下降原因探討（數據角度）

（一）假設是商品結構出現了劇烈變化

備注：1、數據來源—TSM—銷售排行榜—促銷品結構分析報表；

               2、不包含關閉店數據；

               3、新店從正式開業的季度開始統計數據；

        從上圖可以看到從09年至今我司商品結構在持續弱化， 事實上不僅有銷售占比在下降，大部分門店的具體有銷售品項數也在持續下降（見附件）。其中09年4季度環比09年3季度有銷售占比確實出現了大幅度下降，但是仔細看圖可以發現每一年的4季度環比3季度有銷售占比都出現了大幅度下降。因為每年的4季度商品行政部都已經開始了年貨的新品立項，即部分商品雖然進行了立項，但是門店卻還沒有開始銷售，該因素是造成4季度環比3季度有銷售占比下降的一個因素。因為商品結構是持續有規律性下降的，所以商品結構弱化只是造成連鎖公司業績下降的部分原因，但不是造成業績短時間劇烈下降的關鍵原因。

（二）假設品類貢獻度出現了偏移

根據80/20原則，只分析食品、生鮮、洗化三個主要品類的走勢，如下圖：

         從上圖看三個品類都出現了波動（食品是隨季節波動），但卻沒有任何一個品類在09年4季度和11年2季度兩個關鍵點上出現激烈變動的，所以品類方面也并非造成客流短期內急劇下降的原因。

（三）毛利率數據分析

         從上圖可以看到，毛利率與客流一定程度存在負相關趨勢，09年4季度客流急劇下降時，毛利率出現了拉升。而08年是經濟危機，這其中是否存在關聯？

  食品客流與連鎖客流走勢情況：

         從上圖可以看到，食品區客流走勢與連鎖客流走勢相似度較高，加上食品本身銷售占比較大，所以食品的客流走勢會對連鎖客流走勢造成明顯影響。當然大家從附件里可以看到，除了家電、日雜外，其它部類的客流走勢也大致與連鎖客流走勢相同，這是因為食品部的客流走勢會連帶影響其它部類的客流走勢。或許有很多人不太贊同這個結論，因為大家始終愿意相信生鮮才是影響客流走勢的關鍵部類，其它部類客流也是受生鮮影響造成。但因為部類同比增幅反應市場對公司部類的接受度，從下圖可以看到，我司食品增幅長期大于生鮮增幅，也就是說市場對食品的接受度高于對生鮮的接受度，另外食品銷售占比約為40%遠高于生鮮的18%，所以食品是我司吸引客流的主力部類，而非生鮮。

  食品的毛利率走勢情況：

           從08年1季度到09年2季度食品毛利率基本上是持續走低的，09年3季度到10年1季度卻出現了持續上漲，而同時連鎖客流和食品客流卻在09年3季度到10年1季度三個季度出現了持續下降，并且下降幅度較大。這兩者之間是否存在什么必然聯系，或者只是巧合而已？

（四）歷史經濟環境回顧

          08年下半年美國發生了次貸危機，進而引發了大規模的全球性金融危機，該危機也是造成目前國內各種物價上漲、成本上漲的導火線。

歷史經濟數據：

備注：1、數據來源—國家統計年鑒；

               2、經濟常識：小于3%的通貨膨脹率為理性通貨膨脹，大于3%且小于5%的通貨膨脹率為溫和性通貨膨脹，大于5%的通貨膨脹率為嚴重性通貨膨脹；

        從上表可以看到，08年國內通貨膨脹率高達5.9%，其中食品類商品零售價格指數甚至高達14.3%。這對消費者信心是災難性打擊，經濟危機的嚴重破壞性往往是事后才體現出來。相信大家也還記得國內大規模的中小企業倒閉潮是出現在09年，而非發生經濟危機的08年。雖然經過國家的各種宏觀調控措施，09年的通貨膨脹率得到了有效控制，但是消費者信心卻無法在短期內恢復。

      另外，消費者行為中有兩個特點1、可以為了低價而降低對商品的要求（期望值）；2、也可以為了（高）質量而愿意進行額外支付；這兩者之間存在一條主觀分界線。而這條消費者主觀分界線會受企業競爭優勢和外部經濟環境的影響，而進行偏移。當發生經濟危機時，相對大部分消費者，該主觀分界線會嚴重偏向為了低價而降低對商品的期望值。所以當我們迫于經營成本上漲的壓力，在09年下半年開始持續性提高食品毛利率時，造成了嚴重的杠桿效應出現。

         綜上所述，09年4季度我司客流出現大幅度客流下降是因為在經濟危機時做了錯誤的決策——持續提高食品毛利率，造成了客流的嚴重流失。并且流失的這部分顧客主要是有依靠促銷進行購買習慣的交叉商圈顧客，忠誠度相對較低。而這些顧客的流向大多數情況下，也代表了各個零售公司的實力強弱變化。

          09年4季度的錯誤毛利率決策，只是公司走向敗勢的一個引爆點，卻不是唯一原因，根本原因是公司的效率開始變得低下。這點大家可以從區域設區可以看出來，08年我司進入了福建區，09年進入了湖南區，而這兩個區都是嚴重虧損區域。

（五）促銷占比分析

          上面我們已經分析了09年4季度下降的原因，下面我們將對11年2季度下降原因進行分析。

備注：1、數據來源—TSM—銷售排行榜—促銷品結構分析報表；

               2、不包含關閉店數據；

          在對09年4季度下降的原因進行分析時，我們沒有同時發現11年2季度出現同樣的情況，并且11 年2季度外部經濟環境也沒有存在大的波動。在對眾多指標進行分析之后，我們將促銷占比分析作為11年2季度業績下降原因分析的突破點。

          從上圖我們可以發現兩點信息：1、11年2季度連鎖公司促銷占比出現了異常（下降幅度較大）；2、毛利率與促銷占比的走勢無完全相關關系；

          因為大家一直堅信促銷占比的多少會直接影響毛利率，所以當要提高盈利能力時，大家往往想的是限制商品促銷——提高毛利率，而不是提高效率。我們從上圖中看到，11年2季度連鎖公司促銷占比處于歷年最低時，毛利率卻沒有得到提高，所以限制商品促銷跟提高毛利率并非完全相關關系。但當別的零售企業都在堅持促銷的時候，我們限制商品促銷對客流卻是有災難性影響。因為顧客會流向競爭對手，除非我們能在購物體驗、零售服務和成本控制等方面形成差異優勢，才能將價格戰的影響降到最低，否則只能被動參戰。11年2季度對商品促銷的限制，造成了客流的再次大幅度流失，11年3季度以后雖然逐漸放寬了對促銷的限制，客流下降也逐步緩解。但因為對顧客心理空間的損害，使得客流難以恢復到原有水平（09年下半年也存在限制促銷的類似情況）。

         從表面看09年4季度和11年2季度業績下降，都是迫于經營挑戰（成本上漲、盈利能力下降等）而無奈的采取嘗試措施所造成的。但實際卻并非如此，下面讓我們看看公司衰落的五個階段，與我司的實際情況進行對比分析。

三、企業衰落的五個階段與我司實際情況對比分析（組織管理角度）

企業衰落的五個階段：

 第一階段，傲慢自滿、停止學習。

      此時盡管企業做出了錯誤決策或喪失了自律性，但企業原先積累起來的力量在短期內仍會推動它繼續前進。

對比：我司次階段是在07年以前，因為我們目前大部分的組織結構、硬件、軟件設施、及大規模的人才吸納等，在07年以后就沒有再出現過，我們學習模仿優秀同行的速度已經接近停滯，有的只是抄襲。

第二階段，缺乏自律、盲目擴張。

      第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒，在無法取得卓越成就的領域盲目擴張或過分強調增速而盲目擴張，造成關鍵崗位上缺乏能力超群的干將，這等于自掘墳墓。對任何企業而言，驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎，盲目擴張更能準確解釋它們失敗的原因。人才流失或企業擴張速度超過了吸納優秀人才的速度，從而無法讓企業延續一貫的優異表現。

對比：從下表大家可以看到，我司共17年的公司歷史里，有超過三分之一的店是在07年、08年、09年這三年所開的，需要說明的是福建區、湖南區也是這期間進入的。

第三階段，無視危機、輕視風險。

     在衰落的第三階段，領導對負面的數據半信半疑，對正面數據則夸大其詞，把模棱兩可的數據都解讀成好信息。當公司遇到挫折時，決策者把責任歸咎于外部因素，而不是去承擔責任。高效團隊所持有的知無不言、言無不盡的風格在逐漸消失，甚至完全消失了。

第四階段，盲目拯救、亂抓浮木。

     第三階段積累的風險轉變成現實中的不利局面，企業兵敗如山倒的局勢人盡皆知。此時公司在尋找救命稻草的時候，會有一些常有的表現：采用激進卻未經證實的策略，推行暴風雨式變革，嘗試尋找一蹴而就的良方，同時變得朝令夕改，讓下面的執行者不知所措。某些時候采用這些突擊戰略的效果最開始看起來不錯，但最后的效果就一定不理想了。

    目前我司正處于第三階段和第四階段之間，對此不做具體說明。

第五階段，破產或被收購。

      一個公司在第四階段停留的時間越長，越是急迫地想尋找脫困的辦法，公司的處境就越有可能急轉直下。在此階段，因為屢屢受挫，以及代價頗高的犯錯，公司的財力、物力大受影響，士氣受挫。

     當公司陷入衰落時，大多數公司會依次經歷這五個階段，但也有跳過某些階段的可能。只要企業沒有深陷衰落的第五階段，那么改弦更張還是來得及的，但如進入第五階段的話， 將是不可逆轉的。

四、應對措施及策略 

      進過上面對我司的數據角度和管理角度分析，我們可以知道公司衰落的關鍵原因是組織的無效性（如人才流失、官僚作風等）所造成的，但因為這方面難以用具體化的數據進行闡述，所以只能靠大家自己去領悟，而無法進行說明。

（一）加大人才吸納和培養

          戰略是死的，人是活的，想單純依靠某些方法或方案就改變戰局是不現實的幻想，再好的方法或方案沒有足夠能力的人去實現，注定是空談而已。在這個動蕩多變的零售時代，抵御不確定因素的最可靠保障就是擁有一批出色的人才，去應對未來可能發生的任何事。人才是所有問題的根本，無論對國家還是對公司。

          2011年華潤OLE^，在全國招聘了2000名一本（重點大學）大學生做為公司的人才儲備，2012年吉之島華南區14家店共招聘了400名大學生做培訓生，并且入職的最低薪資為3000元（去年為2800），在我們公司即使表現優異，也最少要一年以后才能領到。一個公司要發展壯大，最關鍵指標是它的人才有多少，而不是它的流動資金有多少。而我們雖然也在進行人才培養，但跟同行之間的培養差距太大了，招聘的人員的專業性、領悟力、思維能力、學習能力等都相差了一大截，當然薪資也差了一大截。人才投資雖然短期上會是一筆大的開支，但帶來的未來收益也是一筆大的收益。公司要想在未來的零售競爭中立于不敗之地，必須重視人才的吸納和培養，這是擺脫惡性循環的最好良方。

（二）加大硬件、軟件設施的升級換代

            隨著競爭的不斷加劇，零售業的經營成本（人力成本、促銷成本、硬件、軟件設施成本）會越來越高。以提高商品價格和壓縮支出作為降低成本的對策，絕非長久之計，只有進行軟件和硬件的投資升級，提高企業效率才有可能實現。如目前我司的TSM功能與同行相比缺失嚴重（無法支持大規模的數據挖掘），甚至數據準確度都存在問題，而我們大家日常工作的開展都是圍繞TSM進行，這使得我們的工作效率極其低下。

（三）注重自有品牌的開發及培養

            自有品牌是未來零售企業發展的一把利劍，因為自有品牌除了可能獲取更高的利潤外，還可以進行差異經營。目前歐美零售企業的自有品牌銷售占比高達30%，國內自有品牌發展較好的零售企業占比大概為5%，而我司12年2季度的自有品牌銷售占比為1.22%。我司自有品牌發展不好的原因主要有兩點：1、單純追求高利潤，對質量不夠重視；2、品類寬度太廣，我司目前的實力無法進行全面培育，造成自有品牌效率低下。

分析非常好。下面僅從半年報中獲取數據，分析就會受到局限，綜合分析最好參考的數據量要大一些。

公司今年或明年的銷售業績不好，數據分析部門要尋找突破口，在虧損門店經營、庫存控制、毛利率提升、客流下降、缺貨控制、商品進價管控等方面深入分析，針對性的提出我們的建議和解決方案，充分體現出我們的分析職能，參與到經營中，請大家努力，謝謝！

抄送: 集團經營管控中心
主題: 轉發: 2012上半年同行業半年報

以上同行中我司的情況與永輝同為全國布局，并且永輝被業內譽為“中國的沃爾瑪”，所以將我司與永輝進行比較分析

從以上數據看，我司開店速度慢于永輝，綜合毛利率高于永輝，但我司的凈利潤是負的，而永輝的凈利潤卻是正值。

對此，將從業態模式、經營模式兩個方面進行比較分析。

一、業態模式比較

（一）永輝業態模式

由永輝公布的數據可以看到，永輝超市方面主要分為：購物中心、標超、社區店三個模式，其中標超為該公司的主力模式。

目前國內各大零售巨頭都主要在購物中心上進行比拼，并且隨著競爭的加劇，購物中心的新店培育期已從之前的一年變為現在的約兩年。而永輝卻另辟蹊徑，將主力放在了標超上。因為目前國內標超普遍處于散兵游勇狀態，缺資金、缺人才、制度不完善、高員工流失率（在南寧，標超方面一年的員工算是難得的老員工了），加上標超本身靈活性大、壁壘低（容易進入或退出市場）、培育期短等，所以永輝將主力放在標超上，容易獲得其他實力相當的同行所無法獲得的戰略優勢。

由上表可以看到，永輝超市中同店同比中增長最快的模式是他們的主力模式（標超模式）。

另外，購物中心、標超、社區店三個模式之間可以形成協同作用，有利于永輝獲取經濟效應。

（二）我司業態模式

與永輝相比我司并不是從規模上進行業態劃分，雖然我司也有社區店，但沒有清晰的規模業態定位。

我司零售方面主要分為：超市、崇尚百貨、美樂家電，并且以上三者存在重疊的多業態形式（即某一門店會同時存在三種業態的可能），因為我司三個業態實際上都是處于購物中心模式，所以雖然我們對業態進行了劃分，但卻無法成功的對顧客進行業態劃分。如從便利性角度說，選擇標超的顧客跟選擇購物中心的顧客不是同一個群體，并且每個顧客在不同的時間可能會存于不同的顧客群體。

通過對我司與永輝的業態模式對比，可以看出永輝的業態模式比我司的業態模式具有一定的優勢。

二、經營模式比較

（一）永輝經營模式

從永輝公布的數據可以看到，永輝主要分為：生鮮及加工、食品用品、服裝三塊，其中生鮮及加工的毛利率較高為12.77%，且占比為45.63%。

按永輝的業績報告解釋：主營業務收入的同比的排序反應了新進市場對公司產品的接受度的快慢，一般進入一個新的市場，生鮮能在1到3個月內得到市場的認可；經過半年到一年時間的磨合和規模效應作用，市場逐漸接受公司的食品用品；隨著對客戶偏好的研究的深入，公司也找到了適合當地的服裝款式，銷售同比增長30%。三類產品毛利率同比都有不同程度的下降，主要是新進市場毛利率的拖累，下降的幅度也與市場接受公司產品的速度相關。食品用品居收入占比第一位，主要是單店的營業面積增加后，生鮮的絕對量不再增加所致。

永輝以生鮮為龍頭，通過生鮮進入新市場，容易獲得市場的認可。并且該公司的生鮮盈利能力較強，使得其他公司難以復制其模式，因此可以持續獲得生鮮帶來的競爭優勢。

（二）我司經營模式

按永輝的業績報告解釋：主營業務收入的同比的排序反應了新進市場對公司產品的接受度的快慢。

假設永輝的上述解釋是合理的，那么從上表看，我司進入新市場最容易獲得顧客認可的竟然是百貨專柜。另外，我司主營業務收入占比最大的食品部，同比增幅只有8.66%。

我司的經營模式現狀是，主力部門（食品部）業績同比增長較低，并且模式的可復制性強，容易被同行模仿跟進。

因永輝業績報告里未說明其具體區域劃分，所以無法從區域角度進行比較分析。但區域的分布對各零售公司的發展也將有重要影響，因為隨著競爭的不斷加劇，在某一特定區域具有絕對優勢的公司，可以憑借自身的規模優勢和對區域剩余市場空間的擠占，可以有效制止競爭對手的進入，從而達到自我保護的效果。

各位同事：

請收閱2012年同行上市公司已經公開披露的半年報業績以及3季度業績預告情況。

     與同行相比，我們面臨同樣外部經濟環境，相同或相近的經營業態，同樣保持相同或相近的新店擴張速度，我們沒有發債帶來的財務成本負擔而存在募集資金的利息收益，此外，我們還享受著同行少有的西部大開發所帶來的稅收優惠紅利，為何唯獨虧損？為何出現遠遠超出同行業績下滑的局面？

        是業態結構，經營模式，管控方式，超常擴張，還是經營能力，以及“平臺期”使然？請大家參考和思考！

讀完此報告，內心久久不能平靜，愛之深責之切，發起人用心良苦，從品項到對手到業態，進行相對綜合的分析，令人嘆息扼腕。

創業不易，守業更難，發展是難上加難。一家曾經能打敗沃爾瑪的企業，少了居安思危，少了人才儲備，少了從諫如流，少了市場應對。大廈將傾，誰能力挽狂瀾？靠人才，靠專業模式，靠因地制宜市場適應能力。

這些年走過大大小小的門店，很多都是到了筆者說的第五階段，才幡然悔悟，已經晚了。零售道路本是逆水行舟，不進則退。市場的競爭一直存在，只有不斷創新，改革，才能屹立不倒，立地為王。任何的固步自封，盲目進行，都是擴大危機的體現。祝福零售業，現在冬天已經到來，祝福零售人，我們終將盼來春天，苦盡甘來。

                                    與你一路并肩通行。  

因為是內部文件，省略一些部分，望請諒解。

這是一個小朋友所做，他所在 部門就是數據分析和匯總，何為接地氣？

去賣場調整貨架？還是帶員工整理倉庫？分工不同，這是家上市公司，數據指導實踐，找出問題，分析原因，提出解決的建議。這就是他們部門職責。

數據和理論用來指導實踐和提升業績，這就是數據的價值所在。發表這個帖子，想讓大家了解下數據的作用，而不是盲目的工作，本人見過太多的門店和公司，只重視實物，當然是所謂的實物，做事沒計劃，分工不明，讓管理緊盯著住賣場的一草一木，做工作沒有計劃，想到哪里做到哪里。最終，人員疲乏，業績基本沒有變化。

現在粗放型變成精細化和系統化，沒有專業的知識和基礎，將倒在行業變革的大潮中。

不管是老板還是管理，最后那數據說話，都在學習大潤發?坪效，人效，成本管理，損耗管理，投資回報率為什么他可以做到，請遵守市場的客觀規律，對于一些知識不要憑自己的好惡，那些都是經營十幾年或者幾十年公司，沉淀下來的東西，并非無用，當然，我們要用拿來主義，因地制宜，因時制宜。

衷心建議，大家一定抽出時間思考，這樣才能更好的達成目標。

仁者見仁智者見智，這沒錯。

以上僅代表白狼個人觀點，與聯商網無關。

  以后多發表些，實操的東西，包括案例。論壇本就有，爭論，那是極好的。

謝謝，樓上這位朋友。