隨著外延擴張的快速推進，百貨企業的傭金率正在逐年下滑，但以租金為主的各項費用卻在快速攀升。如果沒有明星門店在業績上的支撐，連鎖擴張中的百貨企業早已風雨飄搖。

　　百貨在中國的商品流通行業背負了很多罵名。

　　對普通消費者來講，這里的商品價格大多并不親民。對品牌商來說，水漲船高的銷售壓力壓得很多品牌商喘不過氣來，甚至不乏品牌為防淘汰刷單沖量。當然，讓更多人羨慕嫉妒恨的是百貨企業以一個聯營二房東的身份，似乎躺著都能掙錢。

　　百貨業真的能躺著賺錢嗎？

　　吸金利器——明星商場

　　讓我們先來看幾組數據。

　　杭州武林銀泰，銀泰百貨的第一家門店，也是公司的旗艦店。2013年，該店的含稅銷售額(包括增值稅，下同)約為28億元。以銀泰百貨當年17.2%的平均傭金率(以除稅銷售額為基準，下同)來算，該店為銀泰貢獻的傭金收入為4.2億元。

　　金鷹百貨南京新街口店，1996年開店營業。去年，該店的零售額高達41.4億元。而金鷹百貨去年的整體傭金率為17.8%，該店對應的傭金收入更是達到了6.4億元。

　　傭金只是百貨公司收入的一部分，按照行業慣例，百貨公司還會向品牌商收取不扉的店慶、推廣等雜費。2013年，銀泰和金鷹這兩家門店來自供應商的其他收入分別為3.2億元和2.1億元。

　　不難看出，銀泰武林店和金鷹新街口店簡直就是吸金利器。

　　此外，這兩家門店都是百貨公司的自有物業。除了設備折舊和支持商場日常運營的水電、人員等費用以外，百貨公司幾乎不需要承擔其他費用。可以想象，商場在這里收取的傭金大部分都能變成利潤。

　　這一觀點可以從數據中得到驗證。成都王府井，單店年銷售額超過30億，2013年的凈利潤為4.7億元。上海第一八佰伴，年銷售額超40億，去年凈利潤4.3億元。湖北武漢廣場，規模同樣超過30億，它還保持著全國化妝品和女裝銷售第一的地位，2013年的凈利潤為2.9億元……

　　這樣的案例我們還能找出很多，基本上每個一二線城市都有一家或多家這樣的明星百貨店。百貨商場的一家門店每年都能賺錢上億的凈利潤，似乎品牌商都在為百貨公司打工。

　　但這并不是當下真實的中國百貨業。

　　光芒背后的“裸泳”

　　百貨行業是我國現代流通業里面起步較早的一種業態。

　　早在上世紀50年代，老字號的國營百貨便開始出現。上世紀90年代，這些國營百貨中的佼佼者大多成為了中國資本市場的早期試水者，紛紛上市。與此同時，民營百貨開始嶄露頭角。

　　隨后，經過近20年的輪優勝劣汰，中國的百貨業走到了今天，大多數百貨公司現在都有幾家能夠拿得出手的明星店鋪。前面提到的商場無疑都屬于這一類，它們也是全行業的翹楚。

　　但是我們發現，如果去掉這些明星商場，中國的百貨公司其實都在“裸泳”。

　　首先，百貨公司對明星門店的銷量依賴特別重。以王府井為例，王府井起步于老字號國營百貨，歷史悠久。1996年，當外資百貨和民營百貨還在蹣跚起步時，王府井就已經開始了連鎖化發展的道路。截止到現在，王府井總共進入了21個城市，旗下運營著29家門店，算是本土百貨公司里全國布局較為領先的企業。

　　但是，王府井去年的營收只有192億。這就意味著，成都王府井一家門店為公司貢獻了超過15%的收入。王府井總共有8家年銷售額超過10億元的門店，其中4家超過15億。王府井前四大門店的銷售額占比超過了40%。

　　銷量依賴明星門店的規律適用于大多數百貨企業。武林銀泰的銷售額占銀泰百貨的15%，而銀泰百貨的門店數量高達37家。武林銀泰單店的年銷售額約等于銀泰最小的15家門店的總和。

　　國內其他大型連鎖百貨企業的明星單店的銷量占公司整體銷量的比重大約都在20%左右。而像徐家匯、翠微大廈、首商股份(西單商場和燕莎合并后的公司)、友好集團這些基于商圈的一線百貨公司或者門店較少的二線城市百貨，它們對明星商場的銷售依賴度更高，甚至能超過50%。

　　至于說新世界、杭州大廈(目前正與杭州解百重組中)、杭州解百這種超級商業地標，它們更是能靠一家門店支撐起數幾十億市值的上市公司。

　　另外，比成交依賴更嚴重的是利潤的依賴。武林銀泰每年可以賺得盆滿缽滿，但是營收較少的那些門店卻是銀泰虧損的無底洞。

　　成都王府井去年的凈利潤高達4.7億元，而王府井全部29家店鋪加起來的凈利潤也只有7億元。王府井8家年虧損超過1000萬元的門店合計虧損高達2.4億元，其中福州王府井的虧損就達到了5700萬元。

　　同樣的，在這些大型連鎖百貨里面，上海第一八佰伴、武漢廣場、廣百北京路店這些超級明星商場對公司整體百貨業務的利潤貢獻度都在50%以上。

　　換言之，少數明星商場撐起了百貨公司的整體業績，它們甚至在支撐整個中國百貨業的發展。百貨業的暴利其實都是假象。

　　“二房東”的商業模式

　　目前，中國的百貨業以聯營為主，自營占比非常小。百貨運營商打包租下商場，然后轉手以專柜的形式出租給商戶，并根據實際銷售額抽取傭金。這也即是大家所熟知的“二房東”式的盈利模式。

　　通常來講，百貨企業向業主租賃商場的費用率為銷售額的5%。當然，如果商場不是以傭金的模式收費，而是向商家收取固定租金的話，業主通常向百貨公司抽取租金的30%。為保險起見，業主都會在合同中約定最低租金。

　　但另一邊，對商家來說，國內商場的平均扣點率基本都在20%左右，高端商場的扣點率略高，大約在22%。另外，商家還要支付一定比例的管理、促銷等雜費。徐家匯旗下幾家商場的整體費用率都在26%以上。如果剔除“被平均”的因素，大量中小商家在百貨渠道的費用率都超過30%。

　　5%租入，20%轉手租出，百貨公司白撿15%的差價，二房東的錢真的會這么好掙?

　　一個很簡單的道理：業主為什么愿意讓二房東大賺特賺，自己不加租?這當然不可能。

　　以上海恒隆廣場為例，恒隆廣場是恒隆地產旗下的一個項目，已經成為上海南京路商圈的一個商業地標。恒隆地產是一家香港的房地產開發企業，上世紀90年代初進入內地市場，并在本世紀初將業務重心轉到了這里。恒隆地產專注于頂級商業地產的開發，它在上海的另外一個項目是上海港匯(現改名港匯恒隆廣場)，地處徐家匯商圈。

　　恒隆地產是非常純粹的地產開發商，它本身本不介于商場運營，只向商戶收取傭金。得益于上海恒隆廣場和港匯恒隆廣場的成功，恒隆地產的租金收入也水漲船高。2005年，恒隆廣場(只計商場部分)和港匯的租金收入分別為1.4億港幣和3.4億港幣。但是2013年，這兩項收入各自漲到了7.7億港幣和10.7億港幣，分別上漲455%和217%。

　　從絕對租金水平來看，恒隆廣場的租金已經漲到了39.4港幣/㎡/天。這還是以建筑面積計算的租金費用。通常來說，商場的運營面積只有建筑面積的60%-70%。如果以運營面積計，上海恒隆廣場的平均租金高達約60港幣/㎡/天。

　　這一金額幾乎與國際頂尖商圈的租金相當。如果你想在這里開設一個100平米的專柜的話，每年需要支付的租金費用約為180萬元。國內大部分商場的銷售額甚至都達不到這一水平。

　　所以，地產開發商才是中國商業大繁榮的最大受益者。如果你做恒隆廣場的二房東，你肯定能成為一家明星百貨，但是你還能賺錢么?

　　但如果是這樣，傳統明星百貨躺著都能賺錢的邏輯在哪里?因為它們不是“二房東”，它們就是業主。

　　發展歷史超過50年的國營老字號百貨基本不用看，它們的主力店全是自有物業。上世紀90年代成長起來的新一代明星百貨中，像銀泰武林店、金鷹南京新街口店、百聯青浦奧萊、華地無錫八佰伴等門店也是自有物業，它們完全沒有租金上漲之憂。而茂業華強北店為關聯方租賃物業，相對而言，其費用也比較可控。

　　憑借自有物業，明星百貨店和它背后的百貨公司躺著賺到了錢。相應的，自有物業占比較少的百貨公司承受的租金壓力越來越大，很容易拖累公司的業績。

　　其實，不只是業主，政府都想在市場里分一杯羹。杭州大廈是中國高端百貨業的一朵奇葩，它每年的銷售額超過50億，凈利潤近4億。但是，因為它的出身是中外合資企業，土地使用期限只有30年，很快將在2016年到期。此前，杭州大廈每年的土地攤銷費用幾乎可以忽略不計，但是從2016年起，它每年需要向政府支付的土地使用費將高達1.45億元，并且以五年為周期遞增。杭州大廈的盈利能力也由此受到重創。

　　所以說，躺著賺錢的不是二房東，而是大房東。

　　“二房東”的真正試練

　　當百貨企業開始異地連鎖擴張的時候，它們才真正開啟“二房東”的試練之路。

　　但是，這條道路充滿坎坷，我們先來看看銀泰百貨的幾個表現不佳的案例：

　　銀泰金華福華店，2007年1月開業，建筑面積4.5萬平米，去年租金約為1300萬元，但銷售額只有約1.5億元，平效低至3200元。銀泰承擔的租金費用率高達8.9%。

　　銀泰襄陽解放店，2008年9月開業，年租金2400萬，但銷售額只有1.4億元，對應的租金費用率為17.4%。銀泰向商家收取的傭金甚至不能覆蓋最基本的租金成本。

　　而銀泰百貨2012年6月開業的西湖文化廣場店的保底租金更是高達4500萬元。該店去年的銷售額約為2.6億元，租金費用率高達17.2%，又是一家入不敷出的店。

　　上述門店除北京大紅門店、杭州西湖文化廣場店以外，其他三家店的店齡都超過了5年，應當被歸入成熟門店。但這些店鋪的實際表現差強人意。銀泰百貨去年共有17家需要支付租金的百貨商場，我們能夠單獨統計到的這些店鋪的租金總額為7.1億元。這些門店對應的營收為68.3億元。銀泰轉租模式下的整體租金費用率為10.3%。這些門店的盈利前景并不樂觀。

　　銀泰并不是唯一一家面臨這種挑戰的企業。以武漢和成都這兩個中西部地區的經濟重鎮為例，這是許多沿海百貨品牌跨省擴張的首選市場，但是這兩個市場的主流百貨依然是早期搶占了優質零售資源的本地百貨企業，外來百貨紛紛受阻。去年，廣百已經宣布全面退出這兩個市場。

　　近年來，隨著外延擴張的快速推進，百貨企業的傭金率也在逐年下滑(新店的傭金率更低)，但以租金為主的各項費用卻在快速攀升。如果沒有明星門店在業績上的支撐，連鎖擴張中的百貨企業早已風雨飄搖。

　　這才是二房東們的真實生存情況。

　　百貨業的“異化”

　　于是，從二房東走向大房東成為了國內外百貨企業一直以來孜孜不倦的追求。

　　收購成熟物業是最直接，也是風險最小的方式，但是這也往往意味著高成本和低收益，所以這大多發生在行業或者企業經營出現危機的時候。

　　比如說香港著名的銅鑼灣崇光百貨，這家百貨店原本屬于日本崇光。2000年，日本崇光破產，華人置業的劉鑾雄和周大福的鄭裕彤用35億港元買下了崇光百貨，之后經過幾次擴張將其打造為今天的銅鑼灣崇光百貨。

　　銅鑼灣崇光百貨的面積只有約4萬平米，但是它去年的銷售額高達91.1億港幣，其平效之高，令人驚訝。銅鑼灣崇光以一己之力拿下了香港百貨業18%的市場份額，上市公司的市值也達到了250億港幣，可見這筆收購的投資回報率之高，但這種機會終究可遇而不可求。

　　國內百貨行業的整合主要發生在股權層面，最近幾年規模較大的有重慶百貨與新世紀、友誼股份與百聯集團、西單商場與新燕莎、杭州解百與杭州大廈合并。雖然這些股權并購都由關聯大股東主導，但從業務層面來講，這種整合有著積極的意義。與之相比，王府井控股股東收購春天百貨則是更加市場化的行為。

　　我國百貨行業的品牌集中度非常低，至今沒有真正意義上的全國性百貨品牌，門店最多的天虹、百盛的商場數量在60家左右，大部分正在跨省布局的百貨品牌只有三、四十家門店。而基于一線城市核心商圈的百貨企業或者二三線城市中小百貨品牌的門店數更是只有10左右。杭州大廈、新世界城甚至還沒有開始連鎖化。所以，我國百貨行業的整合空間非常大。

　　但是，行業內目前最流行的玩法恐怕不是買公司，也不是買樓，而是買地皮。大家終于意識到，爭奪成熟零售商圈已經不能讓任何一家企業嘗到甜頭，倒不如投入資源打造新興商圈。特別是在中國的二三線市場，商業地產的發展空間還很大。而一線城市的購物中心、城市綜合體等新業態也給這種玩法留下了想象空間。

　　于是，從大房東，到二房東，再到地產開發商，我國的百貨行業似乎正在與它的主業漸行漸遠。

　　在這樣的游戲規則下，百貨商場能不能賺錢，根本上取決于它在其中的身份。而逐利是資本的天性，于是百貨企業干起了開發商的活。也不能說百貨行業的這種做法不對，但是資源分配的不均衡，甚至是過分傾斜時，整個生態的發展終會受損。

　　而電子商務的出現，似乎正在給傳統商業地產行業以當頭棒喝，它們開始重新思考百貨的本質。
　　
　�。▉碓矗骸短煜戮W商•經理人》8月刊 作者：楊欽）

金鷹最為惡心。有時候這個最遲5-6個月才給供應商回款。

大的活動也需要我們這些苦逼的包紅包，有時候店慶活動不配合，加扣！��！

鐵總說的真是好受用��！