離開了飲料主業(yè)，娃哈哈的多元化幾乎個個遇阻。缺乏多元化戰(zhàn)略、外行操盤、盲目自信、幕僚守成心態(tài)嚴(yán)重……這些已為娃哈哈多元化困局埋下伏筆
創(chuàng)業(yè)難，守成更難。這句話用到娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后身上似乎不失貼切。
近期，娃哈哈集團(tuán)試水商業(yè)地產(chǎn)——娃歐商場“嗆水”，被迫轉(zhuǎn)型兒童主題的未來城。在外界看來，這是69歲的前中國首富、娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后的多元化又一次敗走麥城。
“宗慶后老了。很多外界的話，他聽不進(jìn)去，雖然有時候他也能意識到，但是畢竟歲數(shù)太大，自我革新太難了。娃哈哈的輝煌時期已經(jīng)過了，對于自己打下的江山，他能夠守住就不錯了。”宗慶后的前貼身營銷秘書、浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授羅建幸在電話中對《企業(yè)觀察報》記者感慨道。
能不能守住已有的江山是一回事兒，愿不愿意固守又是另一回事兒。事實(shí)上，從2002年起，宗慶后開始試圖通過多元化再次創(chuàng)業(yè)。從童裝到奶粉，從白酒到零售賣場，一直到機(jī)器人和生物技術(shù)。然而，如此大跨步的非關(guān)聯(lián)多元化， 卻基本上均被外界斥為敗筆。曾經(jīng)的中國首富，不惜自己的名聲，在“多元化”的路上屢敗屢戰(zhàn)，似乎很難為外界理解，甚至連他的女兒也不認(rèn)同她老爸的多元化努力。
“任何事情都會有爭議，這很正常，只要自己心中有數(shù)就行了。”
面對媒體“娃哈哈的多元化失敗了”的提問，一向直言不諱的宗慶后這樣作答，他并不認(rèn)同外界對他多元化努力的評價。
娃哈哈的跨界或許有一定的邏輯，曾有財經(jīng)媒體分析稱，奶粉、白酒、商場均屬于零售業(yè)范疇，娃哈哈可借助渠道優(yōu)勢，擴(kuò)張產(chǎn)品線，甚至與終端打通，教育也與娃哈哈最早立足的兒童市場一脈相承，而技術(shù)行業(yè)中的生物工程等技術(shù)或有助于其飲料產(chǎn)品創(chuàng)新。但問題是，“如果涉足領(lǐng)域過于分散和盲目，最終也會得不償失。”
實(shí)際上，娃哈哈的多元化戰(zhàn)略在方向和方式上錯了，與多位業(yè)內(nèi)人士的觀點(diǎn)一致，娃哈哈集團(tuán)一位中層人士近期接受《企業(yè)觀察報》記者采訪時說，“娃哈哈多元化方向選擇哪個產(chǎn)品，完全是根據(jù)市場情況需要，它沒有像可口可樂一樣有長期的規(guī)劃和戰(zhàn)略。”
“集團(tuán)化發(fā)展，首先要全盤布局好。沒有好的布局，一開始就輸了。”對于娃哈哈多元化的困境，分析人士、清華大學(xué)客座教授賴斌斌如此評論說。
沒有戰(zhàn)略的多元化：
異想天開+機(jī)會主義？
“從短期來看，娃哈哈的多元化是失敗的，因?yàn)橥薰蜎]有多元化戰(zhàn)略，宗慶后所有的戰(zhàn)略選擇都是隨機(jī)的，走一步看一步。” 作為宗慶后的前貼身營銷秘書，羅建幸?guī)缀跏亲顬榱私庾趹c后及娃哈哈營銷戰(zhàn)略的人。
回顧娃歐商場始末，或許可以對宗慶后的思路窺見一二。2012年底娃歐商場開業(yè)，其籌備過程只用了4個月，當(dāng)時娃哈哈公開表示，這開創(chuàng)了中國商場開業(yè)最快的速度。而彼時問題便已埋下：宗慶后從歐洲引入的眾多品牌幾乎沒有人知道，管理層更迭頻繁，加上地理位置相對較偏，人流極為稀少，商戶叫苦不迭。
時隔不久，今年6月份，娃哈哈之父宗慶后跨界商業(yè)零售的首次試驗(yàn)以失敗告終，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目——娃歐商場，由于持續(xù)虧損已經(jīng)難以繼續(xù)經(jīng)營的消息不脛而走。
有分析人士認(rèn)為，娃歐商場開業(yè)正值商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的緊縮在全國如瘟疫般蔓延，甚至一些大型知名商場都紛紛關(guān)張，娃哈哈選擇這個時間點(diǎn)進(jìn)入，確實(shí)讓業(yè)內(nèi)看不透。就連宗慶后的女兒宗馥莉當(dāng)時也質(zhì)疑，“娃哈哈并沒有商業(yè)地產(chǎn)的操作經(jīng)驗(yàn)，我不知道他為何要進(jìn)入這個行業(yè)。”
事實(shí)上，從此前的多種公開信息不難看出，宗慶后的期望在于，通過娃歐商場打通零售賣場的渠道。不過某財經(jīng)網(wǎng)站評論認(rèn)為，問題在于其戰(zhàn)略定位屢屢偏差。娃歐商場的定位與娃哈哈集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大，且娃哈哈缺乏從事零售、地產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲備，原本就不被業(yè)內(nèi)看好。
娃哈哈內(nèi)部一位高管曾經(jīng)對媒體坦承，“我們從中學(xué)到的教訓(xùn)是，沒有清晰的戰(zhàn)略方向，很難保證巨輪順利航行。”
而在上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍看來，定位偏差緣于宗慶后和娃哈哈的無戰(zhàn)略擴(kuò)張。他對《企業(yè)觀察報》記者說，“其實(shí)，娃哈哈并沒有多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，宗慶后的多元化基本上都是異想天開，而宗慶后本人就是一個機(jī)會主義者。”
《企業(yè)觀察報》記者從娃哈哈內(nèi)部人士獨(dú)家獲悉的消息印證了這一說法。據(jù)該內(nèi)部人士稱，杭州市政府建設(shè)尊寶大廈(后娃歐商場承租的商場)時，并沒有最佳的定位以及良好的效益，于是 當(dāng)?shù)卣庇谒Φ舭ぁ４藭r，政商關(guān)系極佳的娃哈哈以極低的價格承租下來，將其改造為娃歐商場。另有數(shù)據(jù)顯示，周圍的賣場日租金為10元/平方米，娃哈哈只需支付2元/平方米。即使如此，尊寶大廈物業(yè)、浙歐置業(yè)公司方面近日稱，娃哈哈方面已經(jīng)拖欠物業(yè)費(fèi)1000萬元。
在奶粉行業(yè)，宗慶后亦如法炮制。在羅建幸看來，從賣水跨界到賣奶粉，全世界成功者除了雀巢沒有幾家，在沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，娃哈哈殺向奶粉行業(yè)，劍指唯一的目標(biāo)——高利潤。
三鹿奶粉三聚氰胺事件后，國產(chǎn)奶粉品牌幾乎全軍覆沒，政府有關(guān)部門就找到了宗慶后，并許諾一定的補(bǔ)貼。于是，宗慶后在女兒宗馥莉的支持下高調(diào)從荷蘭進(jìn)口奶粉。2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產(chǎn)“愛迪生奶粉”。宗慶后曾一度宣傳，要在創(chuàng)立兩年時間內(nèi)達(dá)到10萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。而今，奶粉的年銷售額不過2億元。
宗慶后的自信：
摸著石頭可以過河
“娃哈哈零售業(yè)失敗是純粹的胡扯！”面對來自外界的種種揣測和預(yù)測，宗慶后在今年6月份的全國食品安全周上這樣回應(yīng)首家零售賣場娃歐商場的被迫轉(zhuǎn)型。
“我們不是搞商業(yè)地產(chǎn)，是做下游零售，我相信零售業(yè)的實(shí)體店、大商場還會發(fā)展的。”宗慶后近日還表示。
娃哈哈內(nèi)部人士稱，盡管缺乏戰(zhàn)略，沒有專業(yè)團(tuán)隊，娃哈哈卻敢于“霸王硬上弓”，這是宗慶后的信心使然。娃哈哈內(nèi)部人士告訴《企業(yè)觀察報》記者說，與其說宗慶后是娃哈哈多元化的“總設(shè)計師”，不如說他是沒有圖紙的“總建筑師”，以個人的智慧摸著石頭過河。對于這種自信，多位業(yè)內(nèi)人士對本報記者稱，都是盲目自信。
在這些多元化的行業(yè)中，娃哈哈很少組建或招募專業(yè)的團(tuán)隊，宗慶后的理由是：“中國還沒有形成職業(yè)經(jīng)理人的群體，德和才方面都不夠，跳來跳去的人肯定不好。”
宗慶后本人寧愿親自上陣。經(jīng)過半年的摸索，宗慶后表示，自己已經(jīng)從商業(yè)零售領(lǐng)域的“新人”變成了“專家”。不過，娃歐商場被迫轉(zhuǎn)型，卻是“專家”宗慶后未曾料到的。
再說童裝行業(yè)。娃哈哈2002年涉足童裝領(lǐng)域時，公開宣布“三個月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”，然而，直到2011年其銷售額只有2億元。業(yè)內(nèi)人士稱，外行領(lǐng)軍仍是問題的核心。資深服裝專家程偉雄對媒體表示，娃哈哈將其做食品飲料的渠道經(jīng)驗(yàn)套用在服裝上，本意是想用強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢來帶動“零基礎(chǔ)”的童裝業(yè)務(wù)的發(fā)展，但這一舉措恰恰是沒有認(rèn)清食品和服裝的差異。而今，娃哈哈童裝由國際貿(mào)易專業(yè)的宗慶后女兒宗馥莉擔(dān)綱，迄今仍未見太大起色。
奶粉行業(yè)如出一轍。娃哈哈內(nèi)部人士稱，由于奶粉行業(yè)利潤超高，最初的1-2年里，奶粉可能是娃哈哈最重要的利潤貢獻(xiàn)板塊之一，然而缺乏專業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營團(tuán)隊讓娃哈哈難以在奶粉行業(yè)持續(xù)掙錢。
據(jù)娃哈哈集團(tuán)某中層負(fù)責(zé)人秦總監(jiān)介紹，在奶粉業(yè)務(wù)中，宗慶后采取了“省錢”的辦法，基本沒有建立自己的銷售隊伍，而是依靠其傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道。
“奶粉是一個講究品牌，而不是像快消品那樣講究鋪貨率的品類。我們觀察了一段時間，就發(fā)現(xiàn)，愛迪生的操盤手有點(diǎn)外行。”愛迪生奶粉的一位競爭對手如此評價。
競爭對手的根據(jù)很多。對于奶粉業(yè)務(wù)，由于娃哈哈總部開始對其銷售過于樂觀，加上2011年的開門紅，總部給經(jīng)銷商強(qiáng)行加量，甚至4倍于其銷售能力，以至于有一段時間經(jīng)銷商長期處理存貨。等存貨處理完后，經(jīng)銷商再度準(zhǔn)備進(jìn)貨時，卻因?yàn)槲锪鞑坏轿荒貌坏截洠斐?ldquo;撐時撐死、餓時餓死”的惡性循環(huán)。
早在2012年，不少消費(fèi)者就發(fā)現(xiàn)，在杭州和附近的一些城市已經(jīng)很難買到愛迪生奶粉了，包括上海、武漢等地。本報記者近期在北京部分地區(qū)的京客隆、美廉美超市調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象。
娃哈哈一位內(nèi)部人士對《企業(yè)觀察報》披露稱，愛迪生奶粉業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人是財務(wù)出身，控制成本是其專長，運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)卻非其專長。控制成本還發(fā)生人力資源部門。據(jù)內(nèi)部人士透露，三鹿奶粉某前任總監(jiān)年薪只有18萬元，而區(qū)域經(jīng)理的年薪則達(dá)數(shù)百萬元，這位總監(jiān)在兩周后自動離開。
娃哈哈這位內(nèi)部人士不無擔(dān)憂地表示，愛迪生奶粉管理團(tuán)隊的不專業(yè)為其長期發(fā)展埋下了重大隱患。
白酒行業(yè)的問題同樣突出。2013年11月，宗慶后在北京宣布，將斥資150億元進(jìn)入白酒行業(yè)。而金醬酒業(yè)與娃哈哈成立酒業(yè)銷售公司，其中娃哈哈占80%股份，金醬以技術(shù)入股占20%。
據(jù)一位娃哈哈內(nèi)部人士透露，宗慶后已經(jīng)鼓動一些經(jīng)銷商入股，通過“聯(lián)銷體”模式大大降低了娃哈哈的成本和運(yùn)營風(fēng)險。鑒于現(xiàn)在政府消費(fèi)少了，宗慶后表示今后做的是老百姓喝得起的好酒，不是高檔酒。金醬酒還是依靠娃哈哈此前的銷售商體系，被外界解讀為白酒行業(yè)的“農(nóng)村包圍城市”策略。
對此，江西省酒類流通協(xié)會首席顧問楊承平坦言：“不客氣地講，宗慶后之于白酒業(yè)完全是個外行。”白酒營銷專家、上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍對此深有同感。“醬香白酒的成本較高，如果是做100多元的低檔醬香白酒，基本沒有利潤，也難以保證質(zhì)量。而現(xiàn)在娃哈哈所謂的大眾白酒，據(jù)我所知最低大約300元，這就不是大眾的標(biāo)準(zhǔn)了，而是屬于中高檔酒了，依靠現(xiàn)有的飲料渠道來賣，其目標(biāo)人群是不吻合的。”史賢龍在電話中對《企業(yè)觀察報》表示。
據(jù)娃哈哈內(nèi)部人士介紹，娃哈哈在啟動新的項(xiàng)目時，總是先讓內(nèi)部員工報名。比如，在啟動娃歐商場項(xiàng)目時，先在內(nèi)部挑選團(tuán)隊，讓員工自由報名，不少在原崗位工作不滿意的員工紛紛加入。這些并無商場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的員工成了娃歐商場的核心管理層，后來的運(yùn)營可想而知。
“獨(dú)裁者”自釀的苦果：
家底厚能經(jīng)得起幾多折騰？
按一般的商業(yè)做法，像白酒、奶粉、零售賣場等跨界多元化投資，都應(yīng)該提交董事會討論。不過，在娃哈哈集團(tuán)，宗慶后是董事長，“卻從未聽說過還有其他董事，僅僅停留在公司章程上。”曾經(jīng)跟隨宗慶后多年的羅建幸對本報記者表示。
一位分析人士直言，宗慶后作為單一大股東，占股80%，愛怎么折騰就怎么折騰，即使有了董事會可能也難以制約。
“你去看看中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，都有一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬的，而且專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制。”在公開場合，宗慶后從不忌諱專制思維。“一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個‘開明的獨(dú)裁者’”。
羅建幸表示，對于一個獨(dú)斷的管理者來說，最讓人擔(dān)心的是決策過于隨意。娃哈哈是一個全球知名的大企業(yè)，卻仍然是一個原始落后的家族企業(yè)架構(gòu)，“就像一個人個子很高大了，衣服尺寸一直沒有長”。
宗慶后在接受某財經(jīng)雜志采訪時曾經(jīng)說，“公司有人在做(市場調(diào)研)，但最終決策還是靠我的直覺，調(diào)研機(jī)構(gòu)不一定對。
年近七旬的宗慶后依然奮戰(zhàn)在一線，每天工作10多個小時，公司沒有戰(zhàn)略部，也沒有副總經(jīng)理等崗位設(shè)置。據(jù)報道，宗慶后雖然逐漸放權(quán)，卻在人事管理方面非常集權(quán)管理，他可以一夜之間免掉幾個省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)，且事先不與銷售公司的總經(jīng)理打個招呼。
然而，就像羅建幸所說，宗慶后畢竟老了，他不依靠外面的咨詢公司，僅僅依靠言聽計從的部長們和經(jīng)理們，再加上政府公開的招商會，宗慶后的判斷力讓人非常擔(dān)心。而且對于資本市場的種種做法，宗慶后并不善于利用，比如多元化投資時先小額參股，進(jìn)行財務(wù)投資，視情況逐漸增加投資，而不是一下子投入全資或者另立門戶。
正如羅建幸此前分析的，宗慶后本人也看到了一些危機(jī)。他在接受某財經(jīng)雜志采訪時承認(rèn)：“娃哈哈目前亟待解決的問題是企業(yè)對我的依賴性太強(qiáng)，我的工作作風(fēng)過于精細(xì)，員工們對我比較信任，造成他們較強(qiáng)的依賴性。今后，我會定好一些規(guī)矩，多放手，慢慢減少員工對我的依賴。當(dāng)然這樣做效率會相對降低，但必須經(jīng)過這個過程。”
不過這個過程似乎比較漫長，有匿名的業(yè)內(nèi)人士對本報表示，宗慶后還只是要干10年，或者干到他干不動為止。而今，他甚至對自己的親女兒都還不夠放心，何況他人？
“假使你不能擺脫傳統(tǒng)的個人統(tǒng)治觀而走向現(xiàn)代化的組織管理觀，你就無法擺脫組織依賴個人的局面，從而無法實(shí)現(xiàn)組織的基業(yè)長青。從這個角度講，娃哈哈也只能屬于我們這個時代，宗慶后也終究無法走出屬于他的時代。”羅建幸在其成名作《宗慶后與娃哈哈》中如是說。
（《企業(yè)觀察報》記者 單金良）
