市場頻頻曝光“嘿客”，現在的嘿客僅提供物流服務,便民服務,虛擬銷售服務等，價值乏善可陳，引來一面倒的質疑聲音。
我個人對“嘿客”持正面的態度。(限于篇幅，大部分細項觀點不在文中細述)
相關背景：
早在2012年，順豐主營業務順風順水，其銷售額突破200億，年凈利潤約12億；可是也正是在同期，這家企業的掌舵人王衛先生對內發言：“順豐優選是一個絕不能失敗的項目！”(順豐優選是順豐旗下的電商業務)
2014年05月18日，順豐已正式在全國鋪開名為“嘿客”的便利店，首批一次性推出518家。
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單看單店，缺乏價值支撐，但是，我們需要假定“嘿客”發展到一定規模后的情況（以深圳為例，假設 “嘿客”發展到五百家店）：
只有市場占用達到76.69%的情況下，“嘿客”才可能利用“最后一公里物流”業務達到收支平衡。 依托實體網點，完成這樣的業績并不是完全沒有操作性，但是非常困難。
以下是概算的數據分析：
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2013年深圳市場數據 |
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網購額(億) |
社會消費品銷售額(億) |
日常消費品銷售額(億) |
人口（萬） |
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889 |
4,433 |
1,733 |
1,500 |
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數據來源：前三項來源于深圳統計局； |
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深圳統計局的第四項數據僅為1054.74萬，可能低于實際數據，根據市場估算，取1500萬 |
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估算“嘿客”的實體網點數據 |
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單店覆蓋戶數 |
單店覆蓋人群 |
店數 |
整體覆蓋戶數（萬） |
整體覆蓋人群（萬） |
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2,000 |
4,000 |
500 |
100 |
200 |
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估算“嘿客”的直接業務運營 |
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物流成本% |
最后一公里物流% |
對應的物流市場（億） |
單店月運營成本（萬） |
整體年運營成本（億） |
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6.6 |
1.98 |
2.35 |
3 |
1.8 |
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數據來源：第一項源于京東IPO報告（物流成本/銷售額），一般電商的物流成本高于此項，例如，淘寶商戶的平均物流成本超過12% |
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第二項數據源于物流行業數據，最后一公里的成本占總物流成本30%以上，并依據第一項折算 |
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第四項數據包含網點租金、水電管理等雜費、網點人力成本和公司運營代攤費用，是概算數據，精算數據需要市場調研 |
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此等規模的“嘿客”的網點規模面向的是不低于100億的生鮮市場，其網購轉化率有不低的操作空間。
作為零售商品的重中之重，生鮮商品卻一直在網購市場鮮有發展，主要制約原因是因為物流成本居高不下，從目前市場上來看，雖然，也有其它方式在嘗試，但是，已成規模業態中，只有“嘿客”可以為生鮮商品的保鮮和配送提供良性的運營基礎。
當然，基于已有市場，期望最后一公里物流業務獲得76.69%的市場占有率來完成網點的收支平衡是不太務實的預期，這也與順豐長期作風不一致。這個業務需要其它收益來源。
“離顧客更近”可以降低服務成本，推動服務多樣化。整合互聯網、倉儲中心、終端網點，可以產生巨大的價值運作空間。將來，我們可能會看到更多的以互聯網思維方式運營連鎖實體的商業行為，它們不會考慮初期的收支狀況，而是預備大量資金力求快速占領終端渠道；它們會利用自身已有業務的利潤或者外部資金補貼實體運營成本；它們會極限地挖掘整體的平臺價值。
備注：
以終端網點平臺價值為例，發展成規模的“嘿客”可以與金融業合作。銀行ATM機可以被運作成為重要的利潤工具，但是，以招商銀行的深圳市場為例，到目前為止的純ATM服務點為245個（數據來源：招商銀行官方網站），制約銀行發展ATM網點的重要因素是獨立建設ATM網點的成本過高。因此，“嘿客”和銀行是存在良好的合作基礎，同時，“嘿客”作為服務供應商是唯一的，而服務需求方卻是多個，這也為合作談判提供良性基礎。
連鎖網點的價值不僅可以基于現有市場的商業行為進行挖掘，而且還可以挖掘市場未出現的商業行為，還是以金融業為例，順豐可以利用“嘿客”為顧客提供上門存取款業務，這個需求是存在的，而且研發、生產便攜式存取款機只是技術問題。不要過于擔擾小概率的負面事件，比如，員工偷盜行為，明顯犯罪的發生概率非常低，利潤完全可以抵御這類風險。這種商業行為是否可行，銀行的積極性如何，應采用什么樣的市場推廣策略，可以基于市場調查和參看市場案例。
事實上，民營銀行證照已經開始試點，以其現有的資金背景，順豐具備開設民營銀行的所有基礎。利用大規模的已有終端網點開展銀行業務，相對競爭對手，順豐將會具備先天優勢。
skyleaf24- 該帖于 2014/6/16 23:27:00 被修改過早在2012年，順豐的銷售額就突破200億，年凈利潤約12億，無論從什么角度來看待這個公司，它都值得尊重。可是也就在這一年，這家市場廣泛認可的公司的總裁王衛先生曾說“順豐優選是一個絕不能失敗的項目”，“殺出重圍，絕地逢生”。
順豐的網購快遞市場占有率偏低。中國國內有60%的快遞量來自淘寶網(含天貓)，而這其中有80%的單量被“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通、韻達)分食，順豐僅占10%左右，而我在兩千人的集中人群進行的抽樣調查顯示，順豐的此項市場占有率甚至不到8%。
順豐的優勢同樣面臨挑戰。“四通一達”也在逐步的逼近中高端市場，從它們航空貨運的積極備戰中可見一斑，如果它們利用已有平臺，改善部分環節，推出企業VIP服務和個人VIP服務，提高服務質量，甚至用基礎物流利潤補貼高端服務，從而與順豐競爭，順豐將面臨行業內的激烈挑戰。
中國大型零售電商面臨的最大行業困境是物流問題（備注，是大型，以免被挑戰。中小型零售電商的最大行業困境是市場推廣風險；復制或惡意收購風險），物流成本高、配送效率低和配送服務投訴一直困擾中國所有電商。
中小型電商由于自身實力有限，只能與傳統快遞業合作，而大型電商卻在積極建立自已的完整物流體系，例如，京東團隊的自建物流體系，阿里巴巴團隊的“菜鳥網絡”。“隔日配送”，“一天一送”，“一天三送”，市場在逼迫電商需要物流行業可以在平衡成本和收益之下，極限地提升物流速度。
順豐的快遞服務水平較高，一項關鍵因素是對配送人員的激勵，我們也經常可以聽說順豐的快遞人員月收入過萬。但是，基于中國人力資源市場的情況，這種現象長期存在是不合理的，因為，即便降低這部分成本，企業驅動更高素質的員工更努力地投入到配送行業仍有非常大的操作空間。
順豐不改變，市場不會答應。競爭對手會逼迫它改變，合作伙伴也可能成為競爭對手，逼迫它改變。“微軟離破產永遠只有18個月。”順豐呢？
skyleaf24- 該帖于 2014/6/16 22:39:00 被修改過王衛先生對物流市場情況，對順豐的運營情況更清楚，顯然，他對公司將來的危機有深刻的認識。基于自身已有業務和資金實力，順豐打出了兩張牌：
2013年銷售額4億，作為一家從未運營電商的公司，這份業績已經算相當不錯，畢竟，順豐優選需要建立團隊，積累經驗，同時，順豐優選至今還未打出關鍵的底牌——大力度進行市場推廣，這是所有電商快速發展的成功手段，而且市場已經積累非常多的操作案例。
基于順豐優選團隊的已有成績，如果沒有關鍵性錯誤，可以預期，順豐未來幾年將會在中國網購市場嶄露頭角。
順豐期望改善自身物流體系，特別是最后一公里的配送體系，同時，挖掘更多操作性強的業務。
“嘿客”之前，早在2011年曾經有過“順豐便利店”的插曲，但是，順豐缺乏零售團隊，很快意識到，實體零售店遠遠沒有想象的那么簡單。從目前 “嘿客”的選址情況和資金投入力度來看，順豐可能已經放棄連鎖實體直接經營商品的策略。
基于多方面的理解，我個人認為，便利店并不是最良性O2O實體，但是，從整體發展角度而言，便利店相對于無實體銷售的“嘿客”，策略反而更正確，至少可以利用商品銷售引流，至少可以解決部分收支問題。
skyleaf24- 該帖于 2014/6/16 22:39:00 被修改過個人認為，順豐介入O2O領域的核心優勢主要有以下幾點：
這個優勢不用多言，事實上，由于順豐早期的成功，資本市場對于這家公司不泛良好的認可。
在沒有大量市場推廣的情況，順豐優選的銷售額能在短期內達到四億，同時，團隊能夠支撐業務正常運營，這個團隊的經營水平在市場上已經非常有競爭力。
王衛先生所表現出來的市場積累和憂患意識應能更好地幫助這家企業。絕大部分優秀的企業家都具備強烈的危機感，它可以幫助企業避免陷入保守和傲慢，同時激發強烈的競爭意識和創新意識。
品牌價值是非常重要，而且可以傳遞。蘋果從來沒有做過手機，但是最終它非常成功，其早期廣泛的市場知名度和認可度起著非常重要的作用。顯然，如果蘋果公司不存在，雷軍的團隊研發出iphone，他們也不可能創造同樣的奇跡。順豐在快遞業市場，在廣大的消費者市場存在廣泛的認可，這必然可以幫助順豐經營其它業務。
單純的布點，不產生銷售收入，成本高昂。
順豐利用實體網點，減少配送難度，提升配送效率，從而降低最后一公里配送成本，這種成本下降的空間肯定有，但是具體有多少，順豐的信息系統才有更詳細的數據。
skyleaf24- 該帖于 2014/6/16 23:10:00 被修改過
O2O從online to offline起步，在市場逐漸演化出offline to online，online和offline的結合，一項核心的價值認識是能夠一公里覆蓋消費者，能解決自身收支平衡的實體連鎖資源價值巨大。同時，基于自身收支平衡經營策略的連鎖，相對傳統連鎖實體和個體而言，其經營操作空間非常大。
O2O的核心價值在于利用線上線下平臺，形成兩站式購物平臺，利用更少的面積，經營更多的商品，從而，為顧客提供更便利的服務，更豐富的商品。同時，整合渠道，利用實體網點“離顧客更近”的優勢，挖掘平臺價值。
相對市場已有業態，順豐的“嘿客”帝國有一定的操作空間，但是，團隊的平臺價值挖掘能力需要接受考驗。
如果將來出現O2O平臺，其連鎖實體可以達到收支平衡，“嘿客”將被置于非常被動的競爭位置。
目前，“嘿客”對于顧客來講，定位于社區服務平臺，但是，真正具有引流價值的是銀行ATM機，這會極大地影響整體平臺價值的挖掘。
我比較困惑于順豐的多城市分散布局的起步操作步驟，難道這些布點都是“一公里物流”的配送密集所在地?
在我個人看來，“嘿客”是創新行為，未來存在非常多的不確定性，需要利用步驟來控制風險，同時，連鎖實體具備試點再復制推廣的控制風險的基礎。
集中在深圳試點布局，有利于積累市場經驗，有利于團隊建設，有利于企業督導、監控。同時可以初步形成規模優勢，快速產生平臺效益，為后期運作提供良好操作經驗和資金引流。
即便在積極看好市場價值的前提下，有必要急于搶先手嗎？過快的發展未必會是好事，最早介入新領域的企業往往都不是最終成功的企業，市場的失敗案例非常多，穩健推進也許更重要。
skyleaf24- 該帖于 2014/6/16 22:54:00 被修改過從動作來講，操作太大，這說明決心很大，因此，短期之內觀念改變的可能很低，但是店會繼續快速地開。
現在是518家，很快應會達到3000家店的規模，如果單店按50萬啟動資金加36萬單年，單年費用就會達到25.8億，考慮到籌建這項業務的總部配套投入，這項業務整體投入35億。如果這三千家店的布局還是全國分散，短期之內的收益會非常有限。
同時，這樣的發展速度太快了，風險高，還需要資金預備風險。
這里面應會有幾個關節點影響整體操作，
1.網購的物流業務需要快速上升
2.順豐優選的業務要跟上，最好能快速發展時同時產生利潤
3.平臺價值需產生效益，不僅是內部的利用，還需要外部認可
4.發展過快，內部監控會遇到挑戰（前面的預算是正常投入，但是全國遍地開花，必然產生一定量的腐敗和瀆職）
否則，即便以順豐的實力，也再難有調整的機會。
不僅是一大筆資金的損失，團隊信心也會受損，信心滿滿成為失誤，如果再要做一次大方面的調整，王衛還能下得了這個決心嗎？
那就是豪賭，一旦賭錯了，整個順豐都得搭進去。（不要指望資本市場，這個時間他們不會出現）
我最近在趕一個大材料，沒有過多的時間細致討論一些東西。
等忙過這段，會呼應樓主一次，談我對物流，對生鮮農產品電商的一些想法，希望樓主到時給予適當審評
空氣人，我們等你喲~