三年謀一局｛論本土連鎖便利突破之二｝
對不起，這段時間連續各個店，配送中心都在盤點，在做盤點報告，所以沒有時間發帖。讓大家久候。
下面和大家再繼續聊本土連鎖突破點。
從2008年以來云燈便一直在琢磨本土連鎖或是本土超市要如何才能有立足之地，要如何才能突破重圍獲得生命力。 因為云燈自身高度的原因一直沒有進過主流企業，只是在本土企業打轉，如何提高企業竟爭力就是云燈的研究課題。
首先聊聊本土超市三大類商品目前的情況：
生鮮：
絕大多數本土超市3000平—5000平超市，生鮮占用面積不超過5分之一。
生鮮各品類除糧油干雜外基本靠聯營。好的蔬菜水果自營。而且管理混亂，采購更是難題。蔬菜水果只是人氣商品，無利潤可言。
食品：
食品一直都是本土超市的銷售和利潤的支撐點。隨著各種便利店。各種零食專賣、奶粉專賣店的市場分割，食品品類的利潤點和沖量銷售的也漸漸薄弱。各種資源｛特價、費用｝也不能和連鎖大賣場相比，帳期上不能比不了夫妻便利店靈活。自采商品因為采購機制的原因也不夠靈活。所以，食品品類也許就會出現做特價時能賣點，不做特價時銷量就直接下滑。
導致食品的平均毛利不超過14%，食品員工也可能就都成了搬運工。
非食品：
非食品的日子也不好過，5年前能沖銷售又有毛利的品類，近一兩年被電商沖擊得慘不忍睹。
比如小家電：我記得08、09年小家電品類在春節銷售要占非食銷售占比的四分之一。到13年只占銷售占比的7分之一。
再比如軟百：針棉和床品，那都是創收的大項。13年的銷售比10年的銷售直下了一半。
受到電商沖擊的還有化妝品，文體玩。再加上滿大街的內衣、床品、精品家居等專賣，非食品的日子過得如何可想而知。
現在超市常規經營品種只剩下的快消品還能喘口氣。可是所有快消品的資源都把握在代理商手里，做為弱勢的三四線本土零售又能拿到多少資源?
云燈在這里只有把自己在實操當中如何拉動區域銷售的事例與大家說一說自己的體驗。
09年云燈接手一個本土企業的重裝改造任務。當時這個企業是一個2000年開業的老企業，占據的是本地原百貨公司名的場地，是市區最繁華的地段。總經營面積小6000平，一樓占地1100平。當時為了生鮮搬上二樓爭議不斷。原超市格局一樓生鮮加食品，二樓非食品，三樓平價服裝，沒有電梯。 通過各種改數據分析，云燈堅持生鮮食品上三樓，二樓非食加收銀臺，一樓全租賃百貨。 原布局一樓生鮮加食品，一年銷售2500萬元。食品1300萬，毛利13%，生鮮毛利9%。 全年平均不到300萬元。由于生鮮地方小，管理不到位，很多品項做不全，完全靠蔬菜水果低毛利拉客。非食品占面積1700平，年銷售不過900萬。均毛利19%。年毛利不超過180萬。 三樓平價服裝自營，年毛利約100萬。
整改后屈臣氏加盟，一樓年租金145萬。
開業之前云燈整體思路：
一樓百貨租金為純利潤，同時提升門店形象。三樓生鮮食品，電梯直上三樓，生鮮蔬菜水果品項年砸10萬都能保證原生鮮人氣不掉。二樓品類差異經營和針棉床品走“大貨”路線。｛大貨路線：即常規商品本地供應商供應。特價商品與銷售大的商品走直采路線｛義烏。南通｝
開業時，云燈親到義烏和南通，在阿里巴巴上直采了12個單品。 記得當時的牛筋底普通布拖長沙批發價都7。5—9元。慈溪發貨到岸價5.6-6.5元，我們售價7.8元。比步步高同質的價格低了5元一雙，這批貨一直賣到年后，賣了近500件，2萬多雙。另外就是男襪女襪，賣出的價格就是本地的批發價。還有床單和被套。那個感覺就是開展銷會賣貨的感覺。
我們就是這樣賣平均也還有30%毛利。
小家電我在阿里巴巴上找了一家順德廠家，提供的電熱水壺1.8L.和電吹風。當時這樣的電熱水壺美的價89元—128元不等。這個牌子是雜牌，經過樣品試用我們的23元到岸價。售45元，打出的口號就是一年內有質量問題包換新貨。 最后好象600個商品返回了不到30個。還有電吹風也是。
還有就是我當時預估銷售達不到廠家的定制額時我是找了幾家其他超市的采購一起拿貨的。
這是我當時提出的｛大貨直采｝的思路。雖然只運行了3個月，年后公司將兩個店成立總部，聘任總經理一名。門店沒有采購權。再然后我的思路不能貫徹，我本人因為性格問題遭到排擠離職。
但是這個思路一直在我腦海中，雖然以后在我一直不參與采購的事，這里說出供各位采購足以做參考。
12年經常在淘寶購物我才知道我這種行為在電商網絡上就是叫打造“爆款”。
其實這種方式各位可能都在做，也不以為“奇”，因為我們每次海報不就有大量的特價商品嗎。然而我的區別在于：我不找供應商要“爆款”，我繞過他找廠家，找第一貨源，我走了網購。我用我的品類“爆款”帶動我的區域銷售。
當時也有別的說法： 這樣做和展銷會擺地攤的貨有什么區別，超市還怎么提高商品檔次。。。。。
我無語，超市不賣劣質商品，但是超市一定賣性價比高的商品。 何況“爆款”不會影響其他品類商品的整體。不錯，我采這些商品的的靈感就是來自于每年在我們廣場上一至兩次的七七八八展銷會。我每次都去看，看到那些熱銷的床品等我就會買下來，然后和我們的商品比質量，然后就找貨源。 我相信我這樣是很接地氣的做法。
因為我只實操了三個月，我沒有更精確的數據。但是，去年到內蒙來去錫林浩特做市場調查的時候，我再一次用我看到的情景證明了我的思路是正確的。
那就是非食品要打破現在的格局，一定要在商品上下功夫，以品類“爆款”帶動區域銷售。
這個企業叫德客隆，我去的時候是2012年11月中旬。進這個超市之前我先去了離這里不到150米距離新開業的華潤萬家｛目測7000—8000平米｝。華潤萬家這是直營店，開店半年左右。設備環境都是一流。開了5個收銀。無排隊。
同一時段，德客隆開8收銀臺，每收銀臺至少5人排隊。
進了德客隆我就知道為什么華潤萬家敵不過這家本土超市的原因了。德客隆約3000平左右。
生鮮就如所有的本土超市沒有亮點，上了二樓到了非食區，那就是一個紅火。
一排排的熱賣堆頭上的商品圍滿了人。 印象最深的是那個什么雪地靴，熱賣19元｛我自家超市拿貨價28元｝。那個所有帽子統價12.8｛外面至少20元以上｝。。。等等季節商品的熱賣價連我都想要買｛最后我買了一個帽子｝。然后我出來時就對我們老板說：德客隆靠非食品，靠軟百的季節性商品打造了他在老百姓心目當中特美價廉的印象。 他的竟爭力來自于他的非食品商品。
時過了一年，2013年我特意打聽了德客隆和華潤萬家。來自錫盟的人和我說：華潤東西太貴，沒什么人。德客隆東西就象不要錢，要排隊兩小時才能收銀。時過一年了，華潤還是比不過人家呀。
據說德客隆專門有三個采購坐定鄭州市場，專門進行爆款采購。聽后，我感嘆不已，首先是德客隆老板自身開明，在這塊的采購上一定是有一個的好的采購機制。其次他抓住了超市三大塊 最具擴展性的非食品品類采購來實現了他的核心竟爭力。
｛說明：個人認為，三大塊中只有食品不具太大的核心竟爭力，因為食品賣來賣去就是那些品牌，全國上下一個樣。如果想食品品類擴展，比如你增加進口食品，你增加地方特產。那么資金在其次。物流問題，保質期問題，退貨問題。。等等制約食品尤其是快消商品暫時離不了本地供供應商。 非食的擴展性就很大，不當是季節性商品，還有經營品項。 我就見過福建一家1500左右超市經營不下去，后來一家專賣非食雜品的超市接手，還做得很好，記得這家非食超市里的商品結構： 有市面上買不到針頭線腦，光紐扣就有3組貨架。有文體數碼，記得外面是在專柜里賣的電腦小音箱他這有，而且便宜10幾塊線等。。這就是非食品商品的魅力和發展空間。
當然有人要說，自采資金太大。庫存不好把握。。。
這個問題我就在下期來說說我的感受。
云燈- 該帖于 2014/2/25 18:37:00 被修改過
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