針對當下的困境，線下超市已經有了各種各樣的探索，大也好，小也好，引為行業參照。過去談超市的發展，店鋪數量規劃、區域市場規劃、供應鏈等稱為戰略的內容年度可輕松超越，而今天，一切都變的很難，并有進一步惡化的趨勢。過去，正確做事和做正確的事差不多，而今天，做正確的事可能比正確的做事更加重要。

一、也談商業形勢

說說線上線下、資本和變革探索的話題。

1、商業變革是技術和消費需求雙重驅動的結果

關于電商和實體店的未來，最近為實體店鼓勁的很多，其實關鍵不在于誰贏誰輸，尊重讓消費者滿意的實質才是核心，因循守舊自然會有顧客遺棄，老瓶裝新也有不同風味，駕馭時代更會有巨大殺傷，走心了，線上線下應該都有巨大空間！

應該說，可能持續的經濟低迷并不代表消費的低迷，消費結構變化符合社會需求升級的本質，社會資源供需之間動態對立與平衡反應出社會經濟結構、需求結構的升級變化，對老經濟和老商業來說是體現為轉型問題。對新業態及新服務本質上是應對消費者的變化，我們過去研究的少、分析的少，在商品、服務、店鋪功能方面設計變化的少，硬裝多于軟裝，今天還是老樣子的門店，所以感覺生意越來越難做。

說到線上線下，我個人感覺兩個方面要分開看：

（1）線上銷售是移動互聯網技術革命推動的效率和消費者效應變革

移動互聯網帶來的效率革命首先是技術領域的實體化運用，然后逐漸過渡到思想系統領域，這中間需要一個震蕩過程。就像很多武器與戰爭形態匹配性滯后一樣，剛用上的人還說不清，沒用上的人還不理解，但終究所有的人都要用上，所以，以移動終端為載體與顧客溝通、與供應商溝通、與社會溝通將是未來基本形態。就像超市現在收銀臺一樣，讓我們知道了小數據！那么未來數據貫通一切，大數據必會創造價值！未來，線上技術會不停的與各業態具體特征結合，產生新的精細管運用體系，由此產生的新經濟形式及管理形式，也將淘汰一批企業和個人，就像過去連鎖超市淘汰舊超市一樣。

從這個角度，追隨者、后進者也將享受到效益紅利，但絕對難以卓越！

我們也得承認，雖然本質未變，但線上是一種更難的運營形式。獲得消費者綜合成本結構發生了變化，由此帶來組織形式、成本重點和效率節點發生轉移！我們似乎能理解，但經常還會用老思維應對新模塊，所以有時很容易出現問題。比如線上文案，現在看到用簡筆畫動圖的文案我就想吐，這是很多企業文宣思維簡單化的體現。另一方面，完成消費者教育后，線上也更容易產生爆發式增長！并且線上的迭代非常快，雖然本質的商品、服務仍難以回避！

我們談線上，可能更多需要汲取線上運作的思維，進行結構上的引用，并且尊重實施的發生效果。我們聽到樂城王總有時語境中蔑視線上，也聽過超市發李總只關注不參與，但樂城的微信、微博及超市發的“樂活超市發”恰恰是結構性運用的典范！未來，即使線上總增幅進入個位數，但線上促銷的爆發力會遠大于線下，時代的基礎決定了線上網絡爆發的效應特征！

線上的未來會出現分級格局，全球的、全國的、區域的、小區域的和泛商圈的各自生存！線下實體店的線上實踐更多會是基于LBS的泛商圈化經營，這可能是零售OTO的典型特征，也即OTO基于地理位置有限度的擴大了企業的商圈范圍，增加了銷售機會！再遠，增量消化不了物流成本，線上業務不劃算。

所以在這樣的情況下，線上業務仍大有可為，看企業自身的戰略選擇。你可以自建，但需要長遠的規劃和戰略投入，外資大鱷多以自建為主，有錢能虧，如家樂福網上商城、麥德龍拍客、易初蓮花的蓮花GO、沃爾瑪的速購等；你也可以與平臺合作，如三江與京東到家合作、物美與DMALL合作等，關鍵是企業的市場雄心和戰略投入應當是一致的，這樣才有未來！

應對業務需求，線上會往線下走，線下也會往線上行，最終走向融合，零售的企業的組織也會經歷先線下線上分開再兩者融合的階段。

（2）線下多樣的店鋪形態是消費升級推動的結果

由于對于便利性、品質及價格的需求，社會出現各種新業態：品類專業店、跨界組合店、免稅店、會員店、精品超市等，出現這種情況的原因一是中國企業浮躁的過早實踐，另外一種確實也是經濟發展的結果。像精品超市，08-09年零售輝煌時期很多企業嘗試過，做了先驅，而今天，免稅店或進口食品用精品超市的方式呈現似乎煥發了第二春，本質上，是經濟生活對商品需求組合的結果。現在很多超市在等待，要獨守原來的業態，我卻認為，企業應該分析市場需要什么業態形式和業態內容，否則，事實上會失去了新一波發展機會！與時俱進的開設新型店鋪是適應消費需求、適應時代發展的要求，沒人可以延續過去老樣子的輝煌！

當然，新業態能力儲備是任何時候都需要面臨的挑戰，就像當初我們很多企業做百貨的開超市、做超市的玩百貨，現在又進軍購物中心一樣！今天，很多企業應該有更好的條件，畢竟經驗、資金、人才都有很多儲備了，但希望不被過去所捆綁，而用一種全新創業的心態去做！

2、資本不會停下腳步：并購及合作新玩法

形式之下，我們又要講發展推手的問題。蘇寧吸收阿里的入股是時代資本的新效率要求，這和幾年前零售業上市是一樣的道理。未來，資本的拼裝、融合、大吃小等現象會更加頻繁，資本運作設計和組織能力將是許多零售集團基本的能力，也會體現企業發展的差別。

現階段，資本市場的并購將主要體現為線上大鱷代表的新型資本對線下有價實體資本整合并購，線上企業更有時代自信！

（1）資本合作方向各異

包括：線上對線下的入股，如阿里對蘇寧、京東對永輝，后續還將有很多；線上對線上入股，集中于BAT；線下對線上小公司的入股投資，如大潤發收購莆田網、華聯投資唱吧、銀泰投資數據公司；線下企業的相互合作，優秀者收購后進者，如紅旗收購互惠及紅艷、永輝收聯華超市，入股中百。

（2）合作的形式豐富多樣

線上尋求線下技術合作，如喵街尋求購物中心，百盛與大眾點評等；線下尋求線上技術合作，如三江、物美等。

（3）互聯網金融成為線上基本選擇

今天的商業，成了一個泛媒體、泛平臺和泛金融的怪物，輕資產、股權互溶、眾籌、消費金融、理財等等，或大或小，或多或少成為O完了之后的選擇，這是更加時髦的選擇，也是風口上的戰略，不管成敗，社會總資本逐利的新階段，總會推著企業殊途同歸！

從資本走向而言，接下來的時代可能是線上線下資本融合的時代，這種合并會強化企業品牌，雖然但經營內容可能未有質變，但規模效益會有一定顯現。消費者總歸樂的見一個大家伙，雖然知名度并不一定等于美譽度。

3、多數傳統實體店艱難程度將持續惡化

宏觀面不觸底，缺乏精細營運能力的多數企業恐怕很難享受增量紅利，在顧客消費頻率和消費單價兩個維度上，難處仍然不少，原因如下：

（1）弱視、遠離及疏遠消費者的組織能量本質沒有變化，識別、定義、描繪及滿足顧客需求的效率未變。

（2）供應鏈傳統合作方式面臨沖擊但陷于既得利益無法自拔，傳統中介化供應鏈系統面臨散架。

（3）零售業組織老化、人員老化、人才流失情況將持續惡化，行業人才過剩而企業人才短缺情況突出。

（4）技術效率尚未出現產業能量，需要時段積累！技術運用僅僅從過去很差到現在較差，相對進步效率還是欠缺！

（5）精益化管理和經營仍是苛求，關鍵環節也需要資本及企業戰略的入駐。

4、與時俱進的探索風險與機會聚在

就改革方向來說，行業內對形勢的探討多于企業依照市場環境進行的深入內容挖掘，任何優秀的表現，均是適合當地環境和消費者而產生的優秀，所以，圍繞當地化進行的改變更為關鍵。

所以事實上改革的方向仍未明了：

（1）關店止損或轉型改造是相對無奈的選擇。

（2）控制投資，保障現金流更為務實，但抑制自己不發展很難，最后變成亂投資。

（3）賣身，尋求新資本合作，未來不得而知。

（4）嘗試新業態及OTO仍是件苦逼的探索。

（5）外部創業及外部打破知易行難。

（6）組織變革，配合外部裂變，總有家花不如野花香的感覺。

（6）自營、自有品牌、跨界還只能小范圍試點。

總結而言，當今的商業技術變革給實體商業帶來了更多心理躁動，過去成功的比對今天的相對困局，加上資本市場別人的優秀促使實體企業更加焦慮，喪失的能力缺乏重塑的堅強，有益的探索今天才剛剛開始，部分方向和案例可能給了一些企業些許勇氣。

二、實體店的戰略選擇

業態、市場和目標是零售發展戰略的重要內容，就超市而言，核心應該是資本戰略和業態戰略。

1、資本戰略

今天，確實是因為企業到了新的缺錢時代。當單體成本上升時，企業需要更大的規模效應支持綜合效能。過去企業建了物流中心、加工中心及大型總部，可能數十家門店賺錢就能養活，今天所有環節營運成本全部上升，如果沒有新的增量，只能用削減成本來支撐，到削減成本還虧損的時候，企業之間就必須要進行整合。因為有規模之后，很多后臺投資才更有效率，100家店支持的配送中心與50家店建的配送中心絕對不一樣，所以在中國還有大量的區域企業零售品牌，未來都應該抱團取暖。今天，整合與被整合都應該是很有價值的事情，中國的零售業可能會在比差的過程中實現整合與重生。

我們看到現在大家還都在熬，要把自己賣掉對多數企業家來說很難，對于現有的系統規模要價期望還非常高。但我感覺，企業如果在迅速的走下坡路，早點出手可能更為現實，否則未來會越來越不值錢。

很現實的是資本問題，背后可能是戰略規劃問題，這中間確實需要很高級的戰略規劃才能實現騰飛，至少產業規模上。這涉及到企業的融資渠道和財務規劃能力。我們看到永輝向牛奶公司的定向增發、步步高融資融券以及近期引起熱議的“京東+永輝”、“蘇寧+阿里”，我相信資本背后逐利是一方面，產業戰略雄心可能更為重大！當然，像前幾年海航到處收購是否有效還值得商議，吳曉波《大敗局》中的很多資本運作也并不為人推崇，我們還是主張真正對市場規模、對產業效率、對產業生態有意義的整合。

對多數零售企業來說，靠利潤以老帶新的發展方式，未來難有更好的戰略支撐，整合別人與被別人整合，是很現實的未來！

2、業態戰略

對做超市的人來說，過去的全業態發展今天感覺都有些難。大賣場不能開了，社區店效率還存在悖論，便利店很火，盈利還是個難題，小業態又有多少效率，也需要很多顛覆。再去做什么，其實都面臨著精細化發展業態內容的問題。我們過去的犯難，其實是難在過去堅持業態是什么，而未去想業態服務的本質是什么。這是零售業過去相當長一段時間追求“集中化、專業化、標準化和簡單化”的結果，更確切的說是過度追求的結果，除了物業定制型的大潤發和歐尚，絕大多數零售業的“四化”是不理想的。下個階段，四化在某些領域仍然非常必要，只是“非四化”內容成為業態生命力的核心，特別在超市線外部分，可能包括如重點場景化、家庭體驗化、社群個性化等等，這點我還是非常推崇樂城，除去企劃功力，樂城的園藝部分曾我印象極為深刻，超市里也可以有花香鳥鳴！可能我們的很多業態探索中缺少這些內容。

當然，購物中心中什么業態都有了，你可以組合內容。業態組合也需要人流的養護，有些業態可以自己集客，有些則需要超市人流，沒有人，線外招商是很難存在的，業態創新更難操作，超市客流下滑是造成線外功能缺失的關鍵要素。但我們只能從相對優勢的角度談這個問題，重要的是企業依照環境設計自己的業態內容，如果超市有足夠的面積、也有足夠的客流支持，適度豐富的線外業態規劃是十分有必要的，僅此而已！

所以我們現在看到在談物業效率的問題。不同的商業環境，3000㎡的商業運用可能有很大的不同：

商業面積運用情況表

我們的舉例可能過于偏頗，而事實上，超市的立地環境線內可以參照一定的業態“四化”，線外部分則是物業效率的最佳體現，這種情況下，業態是什么也就不再重要了。在鄉鎮市場，大賣場意味著購物中心，在一線城市，購物中心可能僅僅意味著社區商業，因為可能也就5-8公里商圈而已！

所以，業態的戰略選擇，比較適合的方式，是ABCD幾個標準化的線內模塊，加上個性化的線外內容。

至于面積只有三五百平方的，標準化開足以，小業態也很可行，重要的是市場需求和運作專業化，沒什么花頭，對企業的增長也很難有量，一次開七八十來家可行，一年開幾十家上百家，至少中國目前還沒有這樣有控制能力的企業，務實些為好！

具體開店，如果不是大、永、歐、家、華、樂、沃，市場的選擇還有個品牌影響力打造的問題。對老百姓來說，品牌密度是一種實力，規模大店也是一種實力。當前的許多零售業，有用小店、用量發展市場的傾向。如果是成熟品牌市場，小店可以，如果是新進市場，可能還是需要品牌大店搖旗。

當然，我們還是要談到線上業務，如果自籌自建，泛商圈服務是最好的選擇，如果是合作，就開放的狠一點，以全渠道增量為主要目標，心態最重要。

總結來說，對多數還在屌絲層混跡的區域零售業來說，未來的挑戰需要在整合別人與被人整合間做資本斟酌，也需要繼續用過去的全業態發展市場，不管是線上還是線下，形成創新性的業態服務內容是關鍵！

三、實體店的實施

剖細些說，超市零售業的變革需要從總部和店群兩個層面體系來考慮，可能側重點差異很大。

（一）總部層面

與百貨或購物中心強調單體突破不同，超市的任何變革必出總部。很難想象一家總部暮氣沉沉、官氣彌漫、唯利是圖、眼界狹小的公司能有什么大作為。超市總部是品牌運作的載體，更是品牌專業體現的縮影。

1、高層規劃

不同的企業，掌舵的力量有差別，真正的老板是中國企業成長的核能量。失去電商這一波發展，很大一部分原因是許多企業決策人的中年化，可能今天有所觸動，但依然堅持對實體體驗為王的看法，導致電商不力！而事實上，宅、萌、自由表達等本身也是消費新一代體驗的內容，甚至是主要內容。顧客拿著IPAD翻閱商品誰說不是一種體驗呢！所以高層認知的開竅可能是零售業一切巨變或調整的源動力。因為都是聰明人，總歸會有靈動的一天，所以，零售業高層的規劃是變革的開始。

2、組織變革

移動互聯網時代，許多企業都在暢想社會分工化個人和自組織的問題，對實體超市的當前可能這種形式還太過超前，一些現實的問題可能需要一個時代的緩慢變革才能成長。

多數超市，由于建立了相對細化分工的體系，今天可能變成企業的惰性能量，大家有很多路徑依賴，過去的層級文化可能也是發展的桎梏，加上管理層大量的忠誠干部，可能會讓狂奔的企業家感嘆思想的差距或能力的差距，成長性是問題。許多企業老板不是不想變，是感覺沒人，至少身邊沒人！對身邊人不滿意是許多企業管理中很突出的現狀。或者許多事情從堅持變成將就，到最后導致許多變革夭折。我們見過許多嘗試電商最后放棄的案例均因如此。因為大老板看到的是趨勢，執行層往往由于組織原因而致業務擱淺，許多零售業的大老板，今天已經不太可能回去做精細化的業務管理了。

所以，希望在于組織變革，從原來專業模塊合作的組織形態，向專業產品經理模塊的組織合作轉變值得探索，當然，職能合作還只能是主流。

（1）增加組織年輕人才比例，通過學習改造和外部激發，壓縮管理老年層。

這可能是最難的事情，許多企業員工“沙僧”化了，變革永遠難以推動。人的問題搞不定，變革永遠是空話。

（2）思想重塑

明確方向，尋找相對體系化的內部訓練，長期性的顧問合作，配合企業文化重設，可能對于改變內部思想風氣更為有效。不是太了解細節，我自認為步步高原來聘請外籍團隊對于步步高系統化及管理思想重塑是立下了汗馬功勞。

這點，單個的空降兵難以解決，老板口號式的吆喝也沒鳥用，職業經理人的大聲疾呼更無異于空談；門窗一開，清風自來，只有企業思想重塑，改革才能具備基礎，過去、現在和未來都將如此！

（3）機制重塑

考核簡化是許多企業面臨的挑戰，翻翻店長的考核指標，核心KPI三四項，MBO七八項，臨時強調再來個三四項，銷售、毛利、利潤、庫存、生鮮損耗、部類占比、現場管理、促銷占比、風險、安全、員工素質、團隊建設、人才培養等等；采購同樣如此，有時似乎不和薪酬掛靠，事情好像就做不下去。而對運營人員來說，你拿我薪資做文章，我就拿假態度做文章，特別在業績缺乏增量的情況下，很容易形成惡性循環。

其次是數字為綱的問題。考核走極端在很多情況下容易發生，許多企業今天還只能在各項指標上變來變去，指標大家背，一損俱損，一榮俱榮。在某些方面，KPI是有用的，某些方面，KPI恰恰是枷鎖。比如后臺費用，比如毛利率，合不合理不說，一出問題就敲頭有時比考核還要要命。

關于機制，我們也很難講出放之四海而皆準原則及方案。機制要適應企業的戰略目標、文化導向和崗位特性，關鍵崗位的關鍵能量，需要重點的設計。今天，考核機制需要導向變革、導向顧客服務、導向精益管理、導向單點爆破！

當然，總部的變革從來沒有十全十美和全面推進的，一兩點的引爆只要能抓住關鍵點，應該也是極其有價的，企業很難有推到重塑的可能，只有不停微變迭代！我們只是希望這種微變多一些厚度，多一些速度，多一些讓人心跳的感覺！

（二）門店層面

門店層面的問題，思想更加宏觀，措施可能更加微觀。宏觀的是因為體現總部的系統思考能力，總部最后是要從單點開始走向系統運用，微觀則是單店的具體實踐，單店好并不意味著系統好，因為很多措施單個門店可以做，連鎖系統做可能就有問題！有些總部人員會發現，有時讓門店簡單填制一個表格可能都會出現七八個問題。

現在許多超市系統事實上已經出現了門店系統的分層，有業態的分法：大賣場、標超、社區店甚至便利店不同；有環境的不同，城市中心、城市社區、鄉鎮市場等；有店齡的不同，有面積相同面積但品類組合和定位的不同，如民生超市和精品超市。如果沒有單獨的業態事業部，政出一門但考慮差異化是很痛苦的一件事。但我們也只能就一家店來說說變革這件事。

1、商品群的梳理

許多超市的開店，剛開始是投資的問題，涉及投資和建設成本，而開業之后，很容易轉成經營的問題。商品不好了、服務不好了、品類不佳了等等，對營運人員來說多少有些冤。在標準化商品體系的情況下，如果是商品問題，那么如果說永輝生鮮好，他在任何地方都應該生意火爆才是，但事實上這種情況不存在。所以我們說商品群的問題，只能說是區域適應性的問題，在總部大的商品群之下，增加或減少某些商品群類。

可能商品群的競爭力是營采雙方共同努力的結果，但源頭，還是要歸到采購那。事實上，今天許多超市商品類時候無差別的，但營采合作營造的商品群氛圍是有差異的。從目前許多門店的表現來看，我感覺最大的問題是賣場無法給顧客有效的商品專業度沖擊，過去我們用常規的貨架放放商品就行，未來商品的展示更需要個性豐富化，更需要做好商品線的沖擊力建設：

（1）大品牌精簡商品，保留常銷單品和廣告商品，精簡品牌和品項，塑造陳列沖擊力！從超市全客層特征來看，控制：“低端品項+基礎商品+流行商品”三者的比例。

（2）更多的培養個性商品活力，實現達成專業店效果，門店逐步調整品項選擇方式。

今天，企業更多需要做品項減法。我們拿幾家賣場的杯子排面來舉例：

事實上你站到這幾家品牌的杯子排面前，你的感覺差異很大。多數超市陳列過密，無重點，無美感；而特力屋這樣的專業店燈光氛圍和品項較為適度；對超市來說，未來比較好的借鑒是精簡單品，照顧價格帶和常規排面陳列，同時提供專業店化的氛圍陳列，選品上凸顯流行、個性、色彩和氛圍。

在這樣大的商品展示原則基礎上，再去倒逼設計供應鏈的配套。

這其中，小眾商品、流行商品不代表小供應商，更重要的是要激發整個供應商商品活力，而不在于供應商的大小！

2、供應鏈空間

過去我探討過供應鏈升級的問題，呼吁精簡供應鏈的總成本。對許多規模不夠的區域連鎖來說，升級事實上有些現實的難度。超市對供應鏈的話語權主要是體現在供應商的業務占比份額，在區域經銷商那里，你的份額可以占到40%，到大區代理商那里，你可能只占10%，到廠商那里，你可能連1%都不到，升級，意味著雞頭鳳尾的選擇，超市需要權衡的是綜合溢利空間是否因業績規模變化而發生變化，同時還有現場服務能力、新品反應能力、促銷支持能力等，所以今天，我們很難妄談供應鏈的升級，供應鏈效率與品類銷售規模相輔相成！

但是單店的效率也只能向供應鏈要效益，一是有升級可能的向上升級；二是經銷商之間的擇優選擇；更主要的，需要通過營運能力，實現對供應商相對話語權的爭奪。具體而言，這是做大銷售的很多技巧問題，比如更快的新品到位、更早的促銷時間窗口、更有效的定價藝術、更加合理的促銷組合等等，這些單店有更多的空間。

有人說與供應商不是應該公平公正的合作嗎，實際操作時很多時候我們會發現是扯淡。把銷售總量做大然后適度博弈，可能是供應鏈空間最好的局面！包括考慮供應鏈在競爭店之間的資源爭奪，有時可能是血淋淋的戰爭，我們應該需要關注消費者，但商業很多時候是通過競爭戰略體現的對消費者服務。否則，物美尚佳會員店也不會遭遇沃爾瑪的出擊了！

3、亮點門類打造

這點我們不多講，超市的三大門類都有集客、銷售和盈利的角色定位品類，超市商圈不同需要的策略也有差異，但單店一定應該有亮點門類形成客群記憶點，形成顧客的循環光顧。

今天，除了生鮮以外，食品的進口食品、休閑食品、特色面包、流行雜貨、流行數碼等應該也有很大的亮點打造空間。

4、店鋪功能和店鋪風格重新規劃

單店的功能，主要體現在亮點門類及線外招商品牌組合上，整潔清爽仍是超市的主要基調，在部分區域運用專業店的裝修元素是現在許多賣場的選擇，比如大潤發、家樂福的服裝，基本已經品牌專廳風格化了，我們更想強調，未來把很多專業功能或專業服務的項目，移出超市線內，營造顧客自由，百貨化選擇的氛圍，功能的方向，我仍然推薦樂城模塊化的思路！

未來甚至包括生鮮水果、蔬菜、面包、熟食、面點，都應該有臨街開門、快速結賬買賣的空間，顧客最大的需求是什么，我們就應該怎么做！

對多數連鎖企業來說，戰略事實上身不由己，當被銷售和利潤兩個數字勒緊時，能做的，只有些微觀改善了。總部需要從戰略中選擇對消費者最為重要的幾件事，活命是當下的主題，而門店這應該是策略的汪洋大海，總部要善用門店的子單元力量，更要善于整合。說到這里，我們想提許多傳統賣場的溝通系統！在移動互聯網時代，連鎖超市應該大力推廣移動辦公、移動檢查、遠程會議、遠程監控、遠程采集、無障礙溝通等等，應該升級自己的OA系統和會議系統，加大工作流和任務流系統設計，這既是新時代的挑戰，更是新時代的機會，扁平化組織的設計，應該也隱藏其中，這方面，空間巨大！

對任何企業來說，都沒有任何可以簡簡單單實現的提升，可能也沒有任何可以簡單實現的防守。空談沒有價值，行動才有效果！只是道路仍需探索！