探案 | 沃爾瑪缺的不是方法，而是決心、耐心。

每年八月都是國各大超市集中發(fā)布上半年年報的時間，可以看到，各大超市都在加緊基于數(shù)字化、線上線下一體化推動新業(yè)態(tài)、新場景的落地，而且表現(xiàn)都不錯：

比如永輝打造了酒、文玩體、寵物等七個品類的店中店、升級福建屏西店，做餐飲、店、倉一體化改造，對準本地生活服務(wù)。

永輝2020年上半年財報顯示，線上業(yè)務(wù)占比主營收入的比例接近10%。

大潤發(fā)和歐尚中國母公司高鑫零售在兩年前引入阿里入股，借助淘鮮達完備的數(shù)字化解決方案和先進的物流基礎(chǔ)設(shè)施，拉動零售業(yè)務(wù)的增長。

高鑫零售的2020年上半年業(yè)績顯示，淘鮮達為高鑫零售帶來近5000萬用戶，活躍用戶接近1300萬，門店實現(xiàn)了同店5.7%的增長。

但曾經(jīng)是商學院里傳奇案例，全球超市啟蒙模板的沃爾瑪卻在中美雙線都遇到了麻煩：

沃爾瑪在美國電子商務(wù)業(yè)務(wù)增長快，但虧損嚴重。《華爾街日報》稱沃爾瑪2019年在美電商業(yè)務(wù)虧損20億美金，到2020年上半年，虧損同比降低，但仍然在虧損。

沃爾瑪中國更是在經(jīng)歷關(guān)店潮。

8月17日下午4時，有15年歷史的沃爾瑪北京海淀知春路店正式閉店停業(yè)。沃爾瑪中國的解釋是租約到期。但熟悉該位置的朋友應(yīng)該都知道，該店面緊挨著地鐵，交通非常便利，周圍也無大型超市競爭，從結(jié)果看，放棄該位置，似乎只能理解為經(jīng)營出了問題。

據(jù)不完全統(tǒng)計，從2016年至今，沃爾瑪在中國已關(guān)閉了80家門店。同時，高管動蕩，沃爾瑪中國在8年內(nèi)的第四位CEO陳文淵及其他兩位高管相繼在今年6月、8月離職。

有關(guān)沃爾瑪怎么了？外界評論一般都聚焦在實體零售成本高漲、備受電商沖擊的角度探討，但這是所有超市企業(yè)共同面對的問題，他們都面臨向新零售轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)和機遇。沃爾瑪自己在11年開始收購超市電商先驅(qū)1號店、16年和京東深度合作探索新零售，時間窗口并不晚，為什么到今天還掉隊了？

沃爾瑪?shù)膯栴}在于：新零售是良方，但如果醫(yī)生選不對，作為病人的自己還不配合治療，那良方?jīng)]準還會變成DU.藥。

沃爾瑪做電商：起大早趕晚集

沃爾瑪早在2010年就成立了電子商務(wù)部，此后的八年內(nèi)，據(jù)不完全統(tǒng)計，針對電商領(lǐng)域的收購事件達到20多起，而且涉及到的領(lǐng)域很廣，包括數(shù)字技術(shù)服務(wù)商、電商服飾品牌等等，其中最引人關(guān)注的是在2016年8月收購了電商初創(chuàng)平臺Jet，這本來應(yīng)該是沃爾瑪對抗亞馬遜在線業(yè)務(wù)的重要陣地。

但這些收購顯然并未取得效果。

沃爾瑪在2019年10月**掉女裝電商品牌ModCloth，以降低在線業(yè)務(wù)的虧損，此時距收購僅兩年。

2020年8月，沃爾瑪又將旗下鞋類網(wǎng)站Shoes.com和內(nèi)衣品牌Bare Necessitie**。

至于曾被寄予厚望的Jet，沃爾瑪在去年6月宣布將徹底改革，把Jet的零售、技術(shù)、營銷、分析和產(chǎn)品團隊與自己的在線業(yè)務(wù)整合在一起，時任總裁蒙貝爾沙姆離職，等于徹底邊緣化。2020年5月，沃爾瑪宣布關(guān)閉該網(wǎng)站，高達33億美金的收購投資等于打了水漂。

（沃爾瑪收購零售電商品牌 圖源:搜狐財經(jīng)）

從以上可以看出，沃爾瑪收購推動電商的策略上表現(xiàn)出了明顯的短視：

第一，收購策略本身就有走捷徑、逃避企業(yè)主體數(shù)字化改革的畏難考量。

第二，從把虧損的和流量下降的業(yè)務(wù)賣掉、關(guān)掉看，收購更像一種急功近利的財務(wù)投資。

不過，如果作為財務(wù)投資，沃爾瑪也沒給收購單位足夠的耐心和發(fā)展空間。像收購Jet時對方其實才成立一年，但發(fā)展勢頭迅猛，可是并入沃爾瑪后流量迅速下降，而沃爾瑪很快就失去了耐心。

所以，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)看起來步子很大，但收效甚微。沃爾瑪2019年財報顯示，電商銷售僅占比4.73%。

從過往外企在中國的運營看，外企中國總部的性格、策略一般都是全球總部的延伸，比如它們中國總部的老大其實一般都是銷售崗，自主發(fā)展、因地制宜的空間非常有限。

沃爾瑪也不例外，其在中國的電商之路簡直是總部電商投資路的映射。

收購1號店一般被看做是沃爾瑪中國電商之路的開始。

2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。這一年，一號店號稱營收27億元，員工數(shù)達到4800人，但從沃爾瑪在2012年成為最大股東到2015年全資收購1號店期間內(nèi)，1號店每況愈下，終于從電商超市先驅(qū)變成電商超市先烈。

有業(yè)內(nèi)人士稱，沃爾瑪在控股1號店后很快全面接管人事、財務(wù)，要全線向盈利目標傾斜，各種投入要壓縮，毛利率要提高。同時，沃爾瑪線下供應(yīng)鏈也沒和1號店打通，等于典型的要馬兒跑又不給馬兒吃草。

當然，因為在15年前，1號店還是在創(chuàng)始人于剛手下運營，沃爾瑪不愿意把資源給養(yǎng)子可以理解。但是在15年全資收購、于剛等創(chuàng)始團隊離職后， 沃爾瑪又拿出了一個蜜汁操作，自己打造了一個速購平臺，在親兒子的照耀下，養(yǎng)子自然又成了雞肋。

中國零售市場在過去發(fā)生了巨大的變化，各家大牌的競爭窗口其實沒幾年，沃爾瑪在1號店上的收購及策略，等于把寶貴的時間窗口自己關(guān)閉了。再到和京東深度合作的時候， 從今天的關(guān)店開始復盤，會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪可能一點教訓都沒吃到。

京東救不了沃爾瑪

2016年6月20日，沃爾瑪和京東宣布達成深度戰(zhàn)略合作，合作內(nèi)容比較復雜，這里只簡單地概括一下：

京東方給到沃爾瑪5%的增發(fā)股份和線上流量及物流基礎(chǔ)設(shè)施，比如沃爾瑪?shù)纳侥窌�員商店將在京東開設(shè)旗艦店，并使用京東的倉配一體化服務(wù)。

沃爾瑪給到京東的有山姆會員物流訂單、線下大賣場的o2o訂單、供應(yīng)能力，以及已經(jīng)是雞肋的1號店。

此后，沃爾瑪陸續(xù)增持京東股份、投資京東的同城即時配送平臺達達京東到家，并將所有實體門店上線京東到家。

聽起來，和京東的合作是沃爾瑪在電商之后，大力擁抱新零售及本地生活服務(wù)的舉措，也成了沃爾瑪新零售時代的稻草。

四年過去，沃爾瑪收獲了什么呢？

從沃爾瑪仍然在不斷關(guān)店看，合作并沒取得預期的效果。比如在線上流量層面，我們能看到的就是沃爾瑪在京東開了兩個店。

除了前端流量外，后端的供應(yīng)鏈整合也沒見到效果。

在2017年7月，京東和沃爾瑪宣布共享庫存，也就是基于供應(yīng)鏈和后臺技術(shù)的整合，實現(xiàn)實現(xiàn)線上線下庫存信息共享，商品存量打通，以提升庫存效率。

一年后，雙方宣布將在用戶、門店、庫存三方面升級共享互通，并在全國全面鋪開……然后，基本就看到任何有關(guān)“然后”的信息了。有業(yè)內(nèi)人士稱，因為在過程中出現(xiàn)的雙方執(zhí)行力折扣的影響，導致這個項目沒有能夠進一步深入。兩家公司沒有做到1+1>2的合力。

和京東到家業(yè)務(wù)的合作應(yīng)該是沃爾瑪和京東合作最出色的結(jié)果。但沃爾瑪是否從這個場景里獲得了更多的流量，存疑，相反到有可能是為京東到家做了引流。

沃爾瑪中國曾在2020年年初公布2019年數(shù)據(jù)，公開信息中并未出現(xiàn)沃爾瑪線上業(yè)績，只是聲稱全渠道快速增長、“沃爾瑪?shù)郊摇監(jiān)2O業(yè)務(wù)平均月銷售增長突破60%。這種數(shù)字游戲大家都懂，一般避免談及基數(shù)的高增長率，實際上都可以理解為基數(shù)很小。

回頭看，沃爾瑪對京東投資最大的收獲還是在財務(wù)層面，持有的京東股票已經(jīng)從當初的30美金漲到今天的75美金，對比其關(guān)閉的Jet和**的電商品牌，倒是賺了。

但是從真正的商業(yè)經(jīng)營融合和突破的維度上看 ，沃爾瑪沒有通過和京東合作，更好的加持自己全渠道業(yè)務(wù)的能力，也沒沉淀好轉(zhuǎn)型的思維方式。

擁抱新零售，醫(yī)生要對，病人也要對

復盤沃爾瑪和京東的合作，其實前面的提到所謂流量支持、供應(yīng)鏈整合未能深入……并不能說是合作效果甚微的原因，而是一個結(jié)果。核心的原因只有一個：雙方對不上。

先說京東。從雙方的合作內(nèi)容看，京東和沃爾瑪合作的著眼點似乎更側(cè)重自身供應(yīng)鏈及物流能力的垂直整合，這實際上也是京東的基本盤和戰(zhàn)略重心。在線上流量引流和銷售場景層面的合作，京東和沃爾瑪誰更需要誰都還說不定。

然后是沃爾瑪自己。前文中提過，沃爾瑪從2010年正式踏入電商之路后，所做一切并購行為的目標似乎是以財務(wù)投資為主，推動電商業(yè)務(wù)為輔，這也許是實體零售以利潤為先的企業(yè)**。

而反過來看，如果美國企業(yè)沃爾瑪連美國本土的企業(yè)都整合不好，到了中國怎么和文化完全不同的1號店、京東進行深度整合呢？

況且，電商時代其實已經(jīng)過去，今后是新零售的時代，而新零售絕對不僅僅是門店+外賣，而是涉及到供應(yīng)鏈、門店的全面數(shù)字化改造，甚至是組織管理層面的數(shù)字化改造。

這意味著，服新零售的方子：醫(yī)生要對，病人也要對。

就以高鑫零售和淘鮮達的合作為例，阿里巴巴CEO張勇曾在2018年3月26日解釋了雙方的合作路徑：除了基于門店數(shù)字化改造、多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展、重新定義賣場三個核心策略外，他特意強調(diào)““阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴。”

這也是一個很明確的態(tài)度：雙方要優(yōu)勢互補，通過結(jié)合產(chǎn)生化學反應(yīng)。

高鑫零售也表現(xiàn)出了深度改造的決心與執(zhí)行力，比如在淘鮮達一小時到家服務(wù)中，生鮮業(yè)績占比超過50%，高鑫零售深度改造的門店為此基于大數(shù)據(jù)，重構(gòu)了重構(gòu)了生鮮商品的品類及陳列，大幅增加了果蔬、海鮮活鮮、凍品及加工自制的品項數(shù)，補強了適合中高消費人群及在線銷售的商品。

因此，在本土商超的改造中，淘鮮達和合作伙伴們表現(xiàn)出的執(zhí)行力、速度、徹底化才是合作成功的根本原因，有了這個基礎(chǔ)，像淘鮮達和天貓超市共享庫存機制及數(shù)字化解決方案才能發(fā)揮作用，讓超市商品真正實現(xiàn)一小時達。

而不具備執(zhí)行力、速度、徹底化的決心與能力，也正是沃爾瑪在線上業(yè)務(wù)乃至線上線下一體化進程里最大的阻礙。

今天，和淘鮮達合作的商超們已經(jīng)開始在探索新零售2.0時代，即以人為中心，形成高效的多層次數(shù)字化履約立體交通網(wǎng)，而淘鮮達也正在推進零售數(shù)字化的普惠工程，賦能更多元的業(yè)態(tài)、品牌商和更下沉的市場。

對于曾經(jīng)是商業(yè)傳奇的沃爾瑪，如果還在“財務(wù)投資”式的電商升級路里出不來，和新零售的距離只會越來越遠。

關(guān)店救不了沃爾瑪，甚至可以理解為逃避問題。找對醫(yī)生，調(diào)整心態(tài)，深度改造門店才是沃爾瑪?shù)奈ㄒ怀雎贰?