導語：賽道如聚，玩家如怒，山河表里潼關路。望往昔，意躊躇，傷心生鮮電商處，宮闕萬千都作了土。興，要逐鹿；亡，嘆沉浮。

文| 李成東、張雅坤

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

最近一個月妙生活、鮮來多、呆蘿卜陸續倒閉，生鮮電商引發了眾多的質疑。

這也在“東哥電商投資群”里，引發了投資人與電商創業者的討論。

► 生鮮電商模式能賺錢嗎？投資人和創業者的觀點交鋒

借著呆蘿卜關閉的事情，有創業者質疑道：

每日優鮮的前置倉模式，從效率上來說，沒有提升，反而下降。

對比傳統買菜方式，如下：

1、前置倉不在馬路邊，獲客需要靠地推，成本上升；

2、因為是送上門模式，殘損的生鮮商品無法及時降價處理，只能扔掉；

3、送上門模式，多了一個送上門的成本。

以上三點，成本上升，效率變低。

當然并不是說效率變低就不能盈利，如果成本上升了，你可以定位城市里少數的高端社區，提高體驗，提高毛利，就可以盈利。

這樣做的缺點是，用戶數會驟減，盤子變得很小。

我的觀點是，生鮮傳統線下店的確有不可替代的競爭優勢，但終究有一部分會被線上替代。即使只是替代一部分，也是很大的市場機會。北京生鮮食品消費，2000億，10%，也是200億，滲透率做到20%，不是很遙遠的事情。而在北京上海一線城市，線上滲透率已經快接近20%了。

為什么一部分會被線上替代？因為傳統門店，SKU還是少的。所以一部分SKU肯定是沒有辦法滿足的。外賣價格經常比門店貴，很多人還是愿意點外賣。便利性很重要！所以價格未必是主要因素。這個對生鮮電商也是一定程度適用的，最重要的還是產品。每日優鮮平均客單價80～90元。現在毛利率還是低了點，但優化做到25%還是沒有問題的。毛利額20～22. 5，是足夠覆蓋履約成本的，何況現有的履約成本，還有下降空間。一個是訂單密度，一個靠調整用戶配送時效（次日配）。

每日優鮮創始人也在群里做了正面回應， 表示公司目前在成熟區域已有10%的經營正現金流，未來12個月會在全國主要城市跑通盈利模型，成熟區域會實現盈利，截圖如下：

東哥電商投資群聊天截圖

電商是個苦逼的生意，生鮮電商是苦逼中的苦逼生意。生鮮電商有一些光鮮的外表，比如賽道規模大，覆蓋用戶廣，購買頻次高，但做過的都知道，生鮮電商有著更高的履約成本，以及更難的供應鏈管理。

有人問東哥生鮮電商的門檻高嗎？進入門檻很低，但是做好的門檻非常高。就如徐正所言，同樣模式的兩個玩家，可能就會相差10個點的毛利，10個點的費用，一個虧20個點，而另外一家能實現盈利。

所以到最后生鮮電商的爭議，不是什么模式之爭，而是執行能力之爭。不要因為幾家公司倒閉了，而去質疑整個行業。

► 生鮮電商進入末位淘汰賽階段

在東哥看來，生鮮電商這個賽道，經歷了將近十年的“動亂”，只是進入正常末位淘汰賽階段。其中最大的呆蘿卜出事的時候，一個月不過1億多的銷售額，而這個賽道最大的公司每日優鮮年銷售額過百億元，社群電商的興盛優選也有八九十億的規模，線下連鎖門店模式的錢大媽今年會接近80億元。

這場沒有硝煙的戰爭進行到現在，活著的廖如晨星，死掉的多如浮萍。根據海豚智庫此前整理的生鮮電商死亡名單，截止到目前已經停運或者轉型的生鮮電商超過20家。

圖表來源：海豚智庫

觀察原因，似乎每一家公司倒閉后，官方都宣稱這是“模式”問題。

這話其實很正確，正確程度堪比廢話。任何一個行業都有贏家也有輸家，這跟模式有關系，但絕不是絕對關系，在我看來，把生鮮電商電商倒閉的原因歸為模式，實在是過于泛泛了。

► 生鮮電商接連倒閉，模式不背鍋

生鮮電商面臨的困難遠比其他行業要多，的確是其中之一，但這并不是本質的決定因素。如果模式是所有停運的合理解釋，那為什么以每日優鮮為代表的企業開始賺錢？要知道，每日優鮮這種需要在前期投入巨大的前置倉模式在初期可是受盡了投資人和同行的冷嘲熱諷。

數據來源：每日優鮮創始人兼CEO徐正

也就是說，一方面，現有的模式經歷前期投入以后，如果找對方法，生鮮電商其實是可以賺到錢的；另一方面，今后生鮮電商在模式上再玩出新花樣也不是沒有可能，但是可以肯定的是任何模式剛出來肯定還是虧錢的。

但一些人依舊不死心：如果跟模式本身沒問題，那跟某種模式的效率是不是有關系？

前段時間呆蘿卜傳出倒閉后，有人認為這種次日自提的生鮮電商模式沒有效率：既然要出門，那么為什么不去超市或者菜場自己買？這話我不認同。如果按照這個邏輯，那外賣行業同樣也是沒效率的：吃一樣的東西，為什么不走兩步去餐館，反而要花幾塊錢的配送費送到家？

但是回顧餓了么和美團外賣在外賣市場上幾個回合的浴血奮戰，這足以證明外賣這個行業非常有效率。當然，餐飲行業低庫存低損耗，毛利足夠覆蓋履約成本；而生鮮行業低毛利、高損耗、高履約成本，所以模式是否成立，還需時日加以檢驗。這種情況下不分青紅皂白把責任全推給模式的低效性，未免有失偏頗。

說到這，大家都已經知道模式不是生鮮電商公司倒閉的真正原因，那么決定生鮮電商能否存活、能否做大的勝負手究竟是什么？

► 徐正：組織和精細化運營才是掌握生鮮電商生死簿的裁判

每日優鮮CEO徐正認為，生鮮是一種強運營的模式，拼的是執行和效率，勝負手在組織。

東哥電商投資群聊天截圖

這個觀點作為“每日優鮮成熟區域將在2020年實現盈利”的強大支柱，背后自然有一套正反都可以說通的嚴密邏輯，下面海豚智庫分析師將為您解讀。

反向取證：

在這一部分，我們用排除法來確定勝負手在于組織這個觀點的邏輯性。也就是說，如果其他方面都被證明不是勝負手，那么這勝負手非組織莫屬。

首先，勝負手不是壟斷。根據艾瑞咨詢的數據，2018年我國生鮮市場交易規模達1.9萬億元，生鮮電商市場交易規模已經超過2000億元，未來生鮮電商市場還將繼續高速增長，預計到2020年線上滲透率可達21.7%。

圖片來源：艾瑞咨詢

我們在上篇文章預測，未來一年行業必將迎來重大洗牌。業界有條經驗標準，想要在一個行業擁有話語權，市場份額必須達到20%以上。但是現在的生鮮零售行業總體來看行業總體來看，2018年GMV排名前三的美菜網、百果園和每日優鮮，市場份額均未到10%。

這意味著現在整個行業里沒人有話語權，也意味著沒有市場的先行教育者，大家都是在摸黑趕路，而如果按照2018年的增速，到2020年底還是很難有企業可以達到20%占有率——連壟斷都不存在，何以去談壟斷是否可以成為生鮮電商的正負手呢？

其次，勝負手不是渠道。目前活下來的玩家里，無論是什么模式，都已經基本打通了線上線下的公共渠道，并且各自還在鋪設自身的專屬渠道。目前來看，美團買菜、盒馬鮮生背后有大佬，不必擔心渠道流量，每日優鮮、興盛優選等沒有后臺的玩家，選擇與騰訊進行戰略合作，從微信鋪設引流渠道。

但是指望以后會有一家生鮮電商可以像國貨美妝一樣接流接到手軟無異于白日做夢，因為后者可以用高毛利為自己鋪設海量渠道，而生鮮的低毛利屬性不允許自己如此任性，踏踏實實結合線上線下才是生存之道。

再次，供應鏈在短時間內也不是勝負手。在供應鏈的建設上，倉儲可以用燒錢解決，但是物流卻不行。不僅是生鮮本身對于運輸條件有著極為苛刻的要求，而且目前國內擁有冷鏈物流的第三方物流公司沒有一個做的完美無瑕：順豐快而不全，郵政全而不快，菜鳥大而不強，京東強而不大。

而如果選擇自建物流，顯然從零做起不僅需要燒錢，還要不斷地摸索修正，時間成本會極大增加。可以說，在供應鏈的沉淀過程中，無論是物流降本增效、倉儲提高效率還是SKU擴張，都需要時間，而時間對所有玩家都是公平的。

最后，品牌也不太可能。一方面，品牌的打造需要比供應鏈長的多的周期，而生鮮的特殊性使得它不可能通過打造新品牌割一波韭菜就跑；另一方面，雖然民以食為天，生鮮做的是老百姓餐桌上的生意，但是很難與消費者產生情感聯系，因為生鮮具有很強的替代性和同質性：如果我今天買不到蘋果，那吃橘子也行。

說到這，所有曾被提名的關鍵詞都已經被一一排除，真正的勝負手已經浮出水面，就是公司自身的運營組織能力。當然這是從其他方面反證其正確性，而從組織運營本身來講也可以邏輯自洽。

正向邏輯：

生鮮零售是一個長價值鏈、低毛利、大規模的生意，注定了薄利多銷的命運，徐正形象地稱之為“撅著屁股撿鋼镚”。

據悉，每日優鮮在商品采購、物流交付、營銷獲客各環節都在努力實現精細化運營，提升每一個動作的效率。同時，通過技術賦能生意全鏈條，進一步通過智能化閉環管理優化運營效率。一方面降低成本，讓利給消費者，提升用戶體驗，另一方面，降本增效，獲得健康的UE模型，實現長期可持續經營并實現盈利。

正是因為長期堅持做正確的事，以組織作為正負手，才使得每日優鮮對未來做出了盈利的判斷。

數據來源：每日優鮮創始人兼CEO徐正

除了在企業內部可以邏輯自洽，以組織運營效率作為關鍵也是投資人喜聞樂見的：運營組織在財報上是有指標衡量的，比如運營成本、費率、毛利這些指標的控制，都是直觀的反映在數字上，數據是會說話的。資本市場從來不缺美好的故事，但是他們心中只有一個準則：數據不會說謊。

組織運營能力是正負手并不意味著只要提升了組織運營效率就可以高枕無憂。生鮮零售大眾高頻，薄利多銷，現金流非常重要。對于沒有大資源、強背景的玩家來說，除了組織運營，還要在這個撅著屁股撿硬幣的生意中擺正心態看待淘汰，敬畏每**錢。

► 尊重行業規律，敬畏每**錢

資本從來不是良善之輩，面對砧板上的魚肉，資本這把利刃可從不會手軟。我們無法預測誰會成為笑到最后的贏家，但是可以肯定，未來一年在行業迎來洗牌的同時，會有更多的生鮮電商被淘汰出局。

其實這是市場競爭的正常淘汰規律，弱肉強食，適者才能生存。對于生鮮電商賽道內的所有玩家來說，這樁撅著屁股撿硬幣的生意，關鍵點絕不在模式，拼的是效率和執行，組織才是勝負手。

徐正常說：春天是創新的土壤，冬天是偉大的朋友。春天會孵化很多創新的種子，不同的模式和業態，不同的團隊和**。但到了冬天，就會被檢驗，被淘汰，留下真正優秀的物種。生鮮電商走到現在，從來不缺創新的先驅，也一直都有成為炮灰的先烈。只有深諳游戲規則，掌握生存的關鍵，才有可能不從這個賽道飛軌而出。

有人或許認為把自己的命運全部交給運營和組織能力過于冒險，這其實是一個效果與時效的問題。短期看，效果可能不明顯，但是長期看，這個舉措的內在價值會愈發凸顯。正如徐正所說：“認知決定布局，行動決定終局。把錢當錢，敬畏每**錢。”不要被輿論所左右，要投資未來具有長期價值的事情。

最后，2020年每日優鮮能按徐正說的在成熟區域實現盈利嗎？還需拭目以待，但我們基本能夠判斷的事情，每日優鮮能賺錢只是時間問題。生鮮電商并非不能賺錢，最后還是要看執行，背后看創始人的戰略格局和組織能力。