作者：潘文富

為什么要考核員工？

1， 考核的方向，即是員工工作中需要努力的方向。

2， 人沒有那么自覺，需要通過考核指標(biāo)來約束或是督促員工。

3， 建立一定的公平機(jī)制，大家基于一個共同的考核標(biāo)準(zhǔn)，來核算每個人的工作價值和收益。

4， 明確考核的正面導(dǎo)向作用，不然的話，員工往往會認(rèn)為，老板搞這些考核出來，就是在想方設(shè)法找理由扣員工的錢。

5， 大道理就說這么幾點，在具體的考核體系設(shè)計時，主要有這三種導(dǎo)向：

一、以員工的工作付出或是成果為導(dǎo)向

以為公司創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，以員工的實際工作量，或是工作成果為核算標(biāo)尺。

站在老板的角度，這種考核導(dǎo)向很好，原理也簡單，員工為工作創(chuàng)造效益，公司通過考核來計算員工的付出，很公平，多勞多得，這不就是共贏嘛。

客觀的來說，這種考核導(dǎo)向，核心是先要看員工為公司做出了多少貢獻(xiàn)，帶來了多少價值收益，以這個結(jié)果為基準(zhǔn)，然后老板再來進(jìn)行核算和利益分配。也就是說，員工的所有工作價值，都是為了給公司創(chuàng)造利益，當(dāng)然，這也沒錯，不然老板要員工干嘛？當(dāng)個祖宗供起來？

這種考核模式，比較合適管理體系較為健全，公司各崗位分工清晰，各崗位各部門各系統(tǒng)之間都能具備一定的橫向支持能力，員工對公司的信譽認(rèn)可度高，且公司歷史遺留問題少的情況下。

同時，以員工為公司所創(chuàng)造的價值為考核導(dǎo)向，實質(zhì)上是由老板在把控，在面上，則盡量不要過于體現(xiàn)出這是老板單方面的意志，更多應(yīng)納入一些老板與員工的協(xié)商機(jī)制，最終出臺的考核制度，要體現(xiàn)出這是老板和員工共同協(xié)商的結(jié)果。同時，這些考核標(biāo)尺也不能是一成不變的，每年應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行增補和完善。

二、以員工的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行能力為導(dǎo)向

在管理體系較為健全的公司，員工只要能找既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程來執(zhí)行工作就行了，這個就是過程，可以不用對結(jié)果負(fù)責(zé)，只要對工作過程負(fù)責(zé)即可。諸如業(yè)務(wù)人員按照既定標(biāo)準(zhǔn)，做好對終端店的檔案，拜訪，陳列，生動化，客情等工作，就是做好過程工作。

客觀的來說，員工只要把這些過程做好，結(jié)果一般不會差到那里去，很多時候，員工的業(yè)績差，就是因為沒有做好相關(guān)的過程工作，雖然有些公司也會涉及到對執(zhí)行過程的考核，但權(quán)重較小，更多還是對結(jié)果進(jìn)行考核，員工也是更多把心思放在結(jié)果上，對過程不會那么重視。

較為理想的狀態(tài)，是員工即對過程負(fù)責(zé)，也對結(jié)果負(fù)責(zé)，但這幾乎是不可能的，若是員工有這個意識和執(zhí)行能力，早自己當(dāng)老板了。

考核員工對當(dāng)前既定標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行能力，反過來也是在倒逼老板不斷的加強標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成過程與結(jié)果之間的有效結(jié)合。再有，這種考核方式，比較適合新員工剛?cè)肼毜碾A段，先不用急于出業(yè)績，能學(xué)習(xí)并按照既定標(biāo)準(zhǔn)做事即可。這過程若是都做不好，未來的業(yè)績質(zhì)量如何保證？

三、以員工的個人成長為導(dǎo)向

   無論是以過程還是以結(jié)果來考核員工，都是強調(diào)員工對公司的貢獻(xiàn)，先滿足公司的利益需求，再來考慮員工個人的收益。

也可考慮換一種思路，即是回避公司利益，而是以員工的個人成長為考核標(biāo)尺，諸如針對員工的工作能力，學(xué)習(xí)成績，工作態(tài)度，客戶的評價，創(chuàng)新意識等方面設(shè)定考核標(biāo)尺。

這樣的考核導(dǎo)向，目的在于推動員工的個人成長，提升員工的個人身價，也是先著手解決員工的個人工作能力問題，同時，這也是有效建立起員工對公司的正面認(rèn)知。正常的員工，對自己負(fù)責(zé)的員工，對這種關(guān)心自身能力的考核方式，接受度應(yīng)該是較高的，若是這種考核模式都存在抵觸情緒，那么這個員工也就沒有培養(yǎng)價值了。