百貨店的轉型是當前非常緊迫的課題。

百貨店到底應該怎么轉？是從品牌調整上做工作，還是從買手制上做文章，還是從自營上去找出路？

百聯集團淮海755走出一了一條全新的百貨店轉型路子：

精準聚焦時尚消費群體、去品牌化，聚焦目標消費者生活方式，打造品質生活方式主題。

本次分享特邀淮海755運營總監許晏蓓女士

淮海755運營總監許晏蓓：

首先感謝鮑躍忠零售論壇給我這樣一個機會和零售業態中的各位前輩和老師進行交流。本人從大學畢業后進入百聯股份，一直在傳統零售的百貨店和購物中心中任職，先后在百聯股份旗下的永安百貨、百聯南橋購物中心、百聯虹口購物中心，還有百聯川沙購物中心從事營運方面的工作。

目前我就職于淮海755，其也是百聯股份旗下的一個購物中心，上海無印良品旗艦店就入駐在此商場。這一購物中心由原先的東方商廈淮海店轉型而成。

我們今天要討論的主題是百貨店的轉型。我非常認同鮑老師說的百貨店轉型是當前非常緊迫的一個課題。從一組來自國家統計局的數字來看，2017年1到6月份，限額以上零售企業中，超市、百貨店、專業店和專賣店的零售額同比分別增長6.3%，5.8%，10%和7.4%。2018年上半年這組數據變為7.4%點，4.6%，9.5%和6.2%。百貨店的增速不僅在實體零售中墊底，而且還在進一步下降。如果去除物價上漲因素，百貨業利潤率，基本都是在一個快速下降的通道里的。實際上從2013年開始，百貨的黃金時期已經一去不復返，百貨也一直是關店潮中的主力軍，是線下零售的重災區。

我認為百貨店衰落的主要原因是流量的衰減，而流量衰減的主要原因有以下幾點：

其一是被購物中心分流，百貨店最厲害的對手不是電商，也不是新業態，而是購物中心。我國早已成為全球購物中心建設最為活躍的市場，購物中心井噴熱潮來勢洶涌。截止2016年底，全國大中型購物中心數量已超過4000家，到2025年，中國購物中心數量將突破1萬家，八年內數量再翻一番。僅在上海2018年下半年新開的商業項目就將達37個，其中幾乎都是購物中心，購物中心越開越多，越開越大，邊界也越來越模糊，對百貨店的沖擊也越來越凌厲。數萬方的餐飲美食，幾萬方的兒童樂園早已是標配超，大型的海洋館、美術館、賽車道、運動場也屢見不鮮。與各種體驗花樣百出的購物中心相比，百貨店的創新太少，速度太慢，兩者之間的競爭無異于小米加步槍與飛機加導彈的較量。無疑，購物中心強大的吸客能力是吞噬百貨店流量的最大黑洞。

百貨店流量衰落的第二個原因，是百貨店自身吸客能力的不足。百貨店給人傳統和落后的感覺，原因是定位雷同，布局千篇一律。一樓化妝珠寶、二樓女裝女鞋，三樓男裝，四樓運動戶外基層定局，幾乎十年以上都沒有變化，過于追求坪率、坪效和商品經營，致使購物環境消費體驗普遍欠佳，以滿減、滿送等簡單粗暴的促銷為主，與消費者需求脫節，喪失了對年輕消費者的吸引力。

百貨店流量下降的第三個原因是電商的沖擊和各種新業態跨界打劫。在急劇變化的市場環境面前，百貨店不僅遠遠落后于新興購物中心，與一些科技感、現代感十足的新零售店鋪也顯得更為落伍。對那些還在還未謀變的百貨店而言，這是一個不折不扣的最壞的時代，如果不變無異于等死。

那么百貨店到底應該怎么轉型？是從品牌調整上做工作，還是從買手制上做文章，還是從自營上去找出路？近年來，百聯股份也在積極推進百貨業態的升級調整，比如東方商廈旗艦店的買手制打造，創立了的自營買手品牌集合店，原永安金店轉型成為生鮮超市RISO，探索新零售業態的嘗試，還有410店八佰伴等都先后進行了調整升級。可以說在百貨轉型之路上，百聯集團、百聯股份做了很多嘗試。

這次分享的案例是百聯股份旗下的淮海755，向大家介紹一下百貨商店向購物中心轉型的案例。當然這里我首先要聲明，淮海755的轉型案例只是一個個例，完全照搬的可能性是非常小，因為其中有一些天時、地利、人和的要素可能是可遇不可求的。我不知道論壇里的各位老師是不是了解我們百聯股份，我這里也做一個簡單的介紹。我們百聯股份是百聯集團旗下的二級公司，主要運營百聯集團旗下的百貨店、購物中心和奧特萊斯，百貨店由八佰伴、東方商廈、永安百貨等一批老牌百貨店為代表。購物中心以百聯又一城、百聯南方、百聯中環等為代表，奧特萊斯以上海青浦奧特萊斯、無錫奧特萊斯、武漢奧特萊斯為代表，目前是劃分為這三個事業部進行分業態管理。

淮海755隸屬于購物中心事業部，其建筑本身已經有20多年歷史，最早為新華聯商廈，是滬上最早的幾家知名百貨店之一。商廈淮海店成為東方商廈連鎖百貨店的一員，再到2015年改建成為小型購物中心，更名為淮海755，引進了無印良品旗艦店和安德瑪旗艦店，結合近十家左右的餐飲租戶，還有一些零售店、買手店和健身房等功能租戶。淮海755可以說走出了一條全新的百貨店轉型路，直接打破了原有的百貨店框架，精準聚焦時尚消費群體去百貨化，聚焦目標消費者生活方式，打造品質生活主題。

目前來看淮海755轉型還是比較成功的。目前一共有25家商戶，經營面積只有1萬，每年的客流約為500萬。在轉型前的2014年，客流量也差不多是490萬左右，看上去似乎差不多。但是現在的500萬客群幾乎都是年輕人，與原有的客群的重合率大概只有10%，而目前顧客的替代率接近50%。就是說，基本上兩個顧客進來，一個人就會消費。

我個人認為淮海755轉型成功得益于以下幾個方面。

一是天時，淮海中路經歷了持續的關店客流下降，商業氛圍低迷的低谷期后，在2013年環貿廣場開業，迎來了復蘇。與此同時快消品牌如優衣庫、無印良品、Zara等也進入爆發式增長期，對實體店鋪的需求猛增，這些品牌不約而同的選擇了淮海中路中段落戶，在這一趨勢下促成了無印良品與我們的合作。

第二個是地利，其一是地理位置。淮海755位于淮海中路瑞金二路口，這一地理位置和周邊眾多的商務樓，為購物中心帶來了穩定的白領客流。這些目標客群對商品的需求已經改變，他們對快消品的接受程度非常高。其二是物業設施。雖然淮海755是一幢有20年歷史的老樓，但是得益于當初規劃者的遠見，其樓層層高遠高于其他百貨店，為百貨改購物中心提供了可能。

第三點是人和。由于淮海755最初的員工都基本來自南京路步行街上的華聯商廈，現在的永安百貨，之后經歷過一次從傳統百貨轉型成時尚百貨的過程，所以當再次面臨調整時，員工對于轉型的預期還是比較好的。使轉型工作能夠比較順利的開展。

然而從長遠來看，淮海755的風險也是十分明顯的，這些帶來人氣的網紅店可以說紅的快，過期的也快。淮海755面臨的風險主要表現在以下幾個方面。

一是周邊商業復蘇仍然緩慢，淮海路作為百年歷史商業街，東段有K11、連卡福，西段有IAPM、百盛，而中段除了無印良品旗艦，其他如淮海青少年八秒淮海伊勢丹等，大量大體量的商場都處于關停狀態。

第二個風險來自于主力店的聲勢漸微，無印良品和安德瑪由于這兩年的快速擴張和密集布點造成了門店商圈重疊，互相影響的局面。如無印良品環貿店坐落于淮海中路環貿商場的三樓，離無印良品旗艦店僅500米，面積大致為一千平，其商品也有4200多種，店內有小型迷你刺繡工坊和床品等大型家居商品。除了沒有餐飲，基本就縮是縮小版的旗艦店。

安德瑪旗艦店的情況基本相同，在經歷大規模擴張以后，其產品線單一，品牌號召力不足。在耐克、阿迪達斯等品牌走向時尚化之后，安德瑪仍然堅持專注健身服飾品類，且由于美國本土客戶數據丟失等丑聞而影響了品牌的整體形象，銷售和客流都明顯下滑。

第三個風險是與消費者脫鉤。淮海755轉型后仍然是一個非常傳統的實體商業，其所有商戶都是租賃形式的，商場只負責出租和物業管理，與消費者之間的聯系幾乎為零。對于那些消費者為什么來購物中心？買了些什么？吃的些什么的問題都不曾了解。在今后的業態調整中將失去很多賴以決策的數據。

第四個風險來自于流量爭奪的白熱化，轉型為購物中心后淮海755還是面臨周邊商場的分流趨勢，不僅僅是周邊商場，線上商城核心零售，都在這同一個流量池中，即使傳統零售轉型成為新零售，其一樣要面臨流量總量增速小于渠道總量增速的局面。

在智能手機市場趨飽和的今天，線上流量總量基本是平穩的，而電商新零售的增速卻還在不斷增加。更為顯見的趨勢是有效的流量獲客流量，都是以顧客愿意花費的時間和精力對等等。

而如今要獲得90后00后的流量，零售業甚至需要與游戲和網紅競爭，他們的購物行為和渠道已經完全改變。

淮海755也進入了新的調整階段，在營運上致力于成為年輕設計師新生文創品牌的孵化基地，旨在成為青年心目中的必逛地標。不僅引進了網紅減壓展，還引進了木刻版畫展等，后期仍將進行多方面的嘗試，利用快閃等形式，將商場的品牌品類進一步豐富。

最后回到我們今天的主題。百貨店的轉型可以說是一個必須的過程，如果不轉型，傳統百貨幾乎不可能有生存空間，這一轉型也是一個試錯的過程。無論是轉型成購物中心，買手店或是新零售業態，長期來看都是一種戰略布局。轉型購物中心去百貨可能更能利用好百貨的原有資源，但是購物中心同樣在趨于飽和，百貨店轉型購物中心還會面臨體量小、頻率不全的落實局面。

百貨店的轉型工作并不是一蹴而就、一步到位的，其是一個長期的過程。無論轉型購物中心買手店還是新零售，后期仍需要圍繞自己的定位進行調整和創新，接入新零售技術等也是勢在必行。借用我們股份錢總在半年度工作會議上的話，改革非易事，堅定必能成。謝謝大家。

鮑躍忠新零售工作室：

非常感謝許總的分享。

許總從百貨店面對的環境變化、特別是流量環境的變化分析了百貨店變革的緊迫性，分享了百聯目前所做的百貨店調整創新實踐，分享了淮海755調整的實踐以及百貨店調整需要注意的問題。

目前，百貨店的調整相關企業都在積極探索，阿里、天虹、百聯等企業都在積極探討百貨店的轉型。阿里結合銀泰模式在積極探討線上線下融合、數字化打通線上線下交易等方面在做積極摸索。

當前，百貨店及目前各個零售業態的調整應該注意三個問題：

----為誰調整？是繼續做全客流？還是轉型做重點目標客流？市場環境變了，百貨店調整應該需要首先從重新定義目標顧客做調整。

----是賣商品還是轉型打造目標消費者生活方式？在當前的零售環境下，零售的邏輯可能也需要變，以往重點突出的是賣商品，現在需要聚焦目標消費者的生活方式。由為消費者提供的是商品，需要變成生活方式的組合。

----是經營商品？還是轉型經營顧客？在流量零售時代，企業經營的重點需要由經營商品一端，轉移到經營顧客一端。重點需要從如何挖掘顧客價值上做轉型。