聯商專欄：當前，面對新的市場需求環境、零售市場環境，便利店的采購工作也要做出相應的調整，以適應新的經營需求。

本次分享嘉賓潘岷老師是著名的便利店專家，有多年的便利店商品采購、商品管理工作經驗。現任職嘉品云市副總裁。

大家晚上好，我叫潘珉，從事便利店已經13年了。之前主要是做乙方。05年的時候在成都進入了喔喔，然后從店員開始做起，一步一步走上來。今天跟大家談談關于采購的一些問題，大家也提出了一些問題，我們先就這些問題作一些簡單的一些闡述和解答。

我們先看鄧超的第一個問題，社區店的商品價格帶該怎么設置？

其實我是這樣認為，所有商品的價格帶的設置，首先你不能夠違反市場的一些既定規律。

所以說我們就要對市場上的一些敏感商品和一線品牌的價格有所了解，無論是進價還是其他零售行業所售賣的價格，我們都要有所了解，這是我們定價的基礎。否則的話，我們可能是閉門造車，最終的結果可能會是，顧客購買的程度就是最直接的一個反饋。

從每個分類的價格帶的設置，我認為可能都要根據商品的屬性去做區分。例如像社區超市的米面糧油這些較為敏感性的商品，我們盡量的去貼近市場上的價格。

無論是民生的這些米面油也好，包括調味料也好，包括油鹽醬醋這些東西也好，基本上都是大的品牌都在做，幾乎可以說是壟斷。那么休閑品的話，其實我們在整個店里面的話，一個社區店，他的整個的商品數其實也并不多。那么休閑品這一塊，我們可以根據每個供應商給我們提供商品的進價，包括我們對利潤的需求，以及供應商給我們的一個建議零售價，根據自己實際情況去制定。

我還是建議說同一個品類同一種產品，同一個品牌的同規格的商品的話，用同一個價格。我覺得這樣子會比較容易讓顧客去接受，避免一些不必要的去解釋。

第二個問題，關于考核采購的缺貨率，我是這樣認為，首先缺貨率，公司肯定會制定一個缺貨率的比例，首先采購不是說公司制定了，我就一定要去接受，其實很多時候我們可以根據市場上的各個行業的，或者說各個連鎖的情況，我們去綜合的去做一個缺貨率的一個奇數。這個奇數只是作為我們一個參考。

同時我們在整體的每個月的缺貨率里面要去區分，到底哪些商品是因為什么原因缺貨，我們要把缺貨的原因找到，這樣才能夠從根本性地去解決一些問題。因為很多時候缺貨的根本原因并不是因為采購導致的，有很多市場上的一些客觀因素，也有公司自己的一些主觀的一些因素。

我們以前在公司的時候，每個月都會有對缺貨進行考核，當然第二個缺貨不是說到了月底的時候，我們做個數據統計去找原因，然后做績效的考核。

采購在日常工作中以及包括每天、每周、半個月、一個月，我們要隨時隨地的去跟蹤我們的缺貨率。一般這種缺貨率的數據都由信息部來提供。我們在整個缺貨率的設定上面，一般按照ABC商品去做區分，當然ABC商品本身在系統里面這種設置不能說百分之百的準確，但是我覺得大致的話應該都不會有太大的問題。

原則上我們A類品要百分保證百分之百的不缺貨。B類品5%到8%，C類品10%左右。這是我們以前制定的一個缺貨的指標。在一兩年兩三年的操作過程中，這個指標對于每個采購的壓力還是非常大的，因為大家都應該了解，尤其是以民營企業資金對于民營企業的壓力其實是非常大的。很多時候供應商因為你的付款，或者說因為其他的一些原因導致他不送貨，或者說他有貨，他可能會給你送的比較少，導致你訂單的滿足率達不到要求，我們在整個的缺貨的績效考核分里面，我們會占到20%左右，那么采購的績效里面得很最大的一個組成部分，肯定還是銷售，銷售是跟公司的每個部門都息息相關的，這是肯定的。缺貨對于采購來說要求會比較高一些，隨著你的體量不斷的增加，有缺貨，相對來說會慢慢的降低，可以根據采購合同，對于對供應商的缺貨進行考核。

第三點，王巖提出說，請請問剛入行不久，想開家電產品是定位有專業特色的，還是多元化的？

我是這樣認為，如果說您是一個新手，要進入這個行業的話，我覺得首先還是要看城市的綜合經濟能力，經濟情況，也就是所謂的GDP我們可以去看一下我們城市的GDP到底處在全國處在一個什么樣的水平，同時要對自己所在城市的顧客購物習慣也要有所了解。

如果城市比較發達，我是建議在選址上選擇較為繁華的地段，哪怕租金高一點，我們可以適當的面積小一點都可以。畢竟初期創業的時候有很多不確定的因素，也有對行業的一個不了解，我們可以交面積適當的縮小，包括昨天那位同行提出的他只有十幾平方米的店，我覺得只要位置選好了，十幾平方米單店當天的單日的銷售還是也會是非常高的。你要去跟其他的店去做一個區分，無非就是從整體的VI形象，包括產品，產品上面去做一個區分。其實VI形象的話，每個公司或者說每個人都有自己的審美，其實這個這個東西的判定，不在于說你到底是好還是壞，總體來說還是要看你自己的對于每的一個接受程度，當然也可以去效仿一些其他的連鎖的形象去做一些模仿這個樣子。那么從產品上的話，因為是初期剛剛開始接觸，建議還是以主要的市場上較為暢銷的商品為主，適當的可以結合你的地域商圈情況，包括消費的能力，適當的去組織一些網絡上的網紅產品，包括一些有特色的產品，去做一些結構性的搭配商品

這一類商品在我們采購的過程中一定要注意就是它的保質期，盡量購買新鮮的保質期商品，同時對于定價上面不要過多的去追求利潤，我們是要通過這些特色的商品，提升我們整體分類商品的表現。

在差異化上說，其實便利店有一個很大的差異化的部分，往往我這是我們比較容易忽視的。但是在外資便利店這一塊確實做得非常的好，就是服務的差異化。服務的差異化不僅僅是簡單的一聲，歡迎光臨，歡迎再次光臨等等這些。我們可以通過產品的所有的這些整潔度、新鮮度，包括我們的整個店面的清潔度，去體現出我們的服務上的差異化。對待顧客的這種態度，只是一個人的一個行為，在整個店面所表現出來的現狀，其實這才是對顧客最大的尊重。

鮑老師提出，面對以往一線品牌的占有率不斷的下滑，如何做好商品的一個調整？

確實在近幾年來我也發現說，各個公司所出來的新品都沒有什么非常好的亮眼的特色，往往一個新品出來都是被大家爭相去模仿。

前段時間也看到一些文章，包括寶潔，他賣掉了很多自己的一些品牌，但是銷售利潤也在不斷的去也不斷地在下滑。包括娃哈哈的銷量的下跌。近幾年來感覺新品出來，除了前幾年出了小茗同學，最近一兩年沒有什么非常亮眼的新品出來，而通過一些網絡新媒體傳播的一些商品，反而成了我們現在非常一些暢銷的主流。

我們在整個是產品的結構上來說，其實我認為主流品牌的銷售下滑，對于便利店的這種影響程度還是相對較弱的，不像大賣場會影響那么深。因為畢竟他們的單品數較少，整個分類結構里面所選商品，每一個品牌的所選的商品的品項數也相對是比較少的。那么很多品牌的主打商品，像康師傅的冰紅茶也好，包括脈動也好，這些商品始終是目前在小分類中的主流商品。他們的被顧客的選擇的成頻次一直都會非常的高，沒有太大的一個下滑。

其實對于飲料類的商品的話，可能更多的沖擊來自于一些其他以前占比較小的一些分類。例如比較新穎的果茶，包括無糖的茶飲料，這些商品的表現一年比一年好，其實跟整個人們提倡的這種健康的飲食習慣，健康的生活習慣有也有很大的一些關系，很多人開始慢慢地向一些更加有營養健康，對身體危害小的一些商品去做轉移。

方便面也在不斷的下滑，但是方便面的下滑主要還是表現在康師傅和統一上面，其實在其他的品牌上面都有非常大的增長，去彌補方便面這一塊的銷售的缺失。但是整體來說的話，方便面在便利店里面的銷售占比下滑并不大。比如像農心也好，包括和味道也好，等等這些品牌的銷售占比在慢慢的擴大，人們可能更多的開始慢慢的向一些味道較淡，營養更加豐富的一些商品去做轉移。

這對今天前面提出的幾個問題的一些簡單的一些回復。

接下來我來談談采購，作為一家零售連鎖企業，采購在整個企業中承擔的責任以及扮演的角色都是非常重要的。

在整個零售的鏈條里面采購從選品到尋找供應商，定品和定價談判等等一系列的動做。所有的整個運營環節都離不開采購的支持，所有運營環節中出現的問題也跟采購會有息息相關。

采購在做整個商品結構的時候，我們首先要對商品進行分類，很多商品都存在說既可以在一個分類里面，也可以在另外一個分類里面，這種判斷其實沒有說對或者錯，關鍵的是在于說你要把所有類似的商品都歸到了，打比方說歸到了A類里面，你就要把所有的類似的商品都歸到一類里面。我遇到過比較多的一些企業，看到過類似的問題，就是說同樣的一些模棱兩可的商品，它既歸到了A類里面，也歸到了B類里面，這對于后期的數據分析以及數據采集都會帶來非常大的一個困惑。那么在整個商品的資料的建檔過程中，這是一個非常重要的環節。

我到任何一家公司可能第一件事就是做商品資料的一個梳理，是可以說很多企業的商品資料，基礎商品資料都是不完整的，或多或少都會缺少若干項。包括我們分類的規劃，讓商品掛到小分類中等等，所有的動作一定要秉承一個規范的一個原則。

所謂的規范就是說你一定要去做一個對的事情，這種對一定會給你后期的工作帶來很大的方便。舉個簡單的例子，就像我們定大分類，我們有些時候往往定大分類會從零一開始決定。那么01、02、03或者是05、06或者有的企業從一零開始，10、20、30、40這樣， 那么我建議還是用以一零這種開始的方式會比較好。

有些人問這個東西又沒有什么規定，我定零一也可以啊？如果你定零一開這樣子去往下排的話，在后期的數據采集過程中會帶來很大的麻煩。麻煩就在體現在你的商品編碼上面。因為所有的商品編碼都會根據你的大類中類或者說大類小類，再加上自編碼組成的一個商品編碼。一旦你的商品編碼開始是0的時候，你導出的所有這些數據，他的第一個零就會自動的會去掉。這是因為數值的原因，因為你倒出來的表格是一個數值的表格，往往這個時候你就要需要你手工去添加。

而采購每天面對著大量的報表的導出，以及大量的報表的疊加，都會用到商品編碼這個條件。

我還是建議大家在整個商品的編碼過程中，還是以1打頭的數字為開始。這看起來確實是一件小事，但其實只有你真正遇到了以后，你才會覺得它到底方便和不方便有多大的區別的。

那么在整個商品的選擇過程中，我們肯定會首先以一線品牌的商品為主，然后根據自己公司對于自己便利店的定位，我們到底是主要在小區內還是小區門口，還是在CBD的店或者街邊店，先去定這個條件。只有定義了條件，我們才好去做商品的規劃。

在整個商品規劃過程中，我們要對我們的商品數也要有所規劃。那么商品數的規劃來自于哪？在于我們要開多大面積的店，我們開多大面積的店會能確定我們的商品，整個店里的貨架的陳列和擺放，到底在一個什么樣的一區間？

貨架結束的區間的確定，會讓后面的復制帶來很大的方便。我們的商品也可以根據貨架的多少，我們去做設計。一般來說的話，每個采購可能都希望自己的商品多一些，能夠有個更好的表現，也有更好的銷售，但實際情況肯定是不行的。每個采購肯定我們會去把這些所有的貨價，根據每個采購的需求去做劃分，讓每個采購都知道我的商品數，我的貨架節數大概在多少到多少節期間，那么每節貨架到底是中島還是靠墻的貨架？一層大概有多少？一節貨架大概有多少個成本？非常清楚自己到底大概會陳列多少商品。

總的來說，商品的決定主要還是取決于你的便利店的業態，你的選址的主定位在什么地方？也就是所謂的商圈，我是選一個什么樣的商圈，在怎么樣一個范圍內，就可以去配合我們的產品的一些搭配結構之類的數據。

商品的調整其實是一個非常漫長的過程，有很多時候并不是說一蹴而就的，但是往往會遇到老板覺得商品調整兩三個月足夠了。

就我的認識來說的話，我們一般調整商品的話，大概會在兩年左右，這兩年的過程中，所有的采購包括采購的負責人，對于商品的表現，對于供應商提供商品的配合程度，包括定價，包括陳列的位置，陳列的形式等等，都要做持續的關注。

下面我來說說促銷。促銷其實在整個連鎖便利店中還是非常重要的，因為我們不斷的去以一種新穎的方式去推出我們的促銷，這是便利店促銷的一個比較關鍵點。

很多人可以看得到，在一些較發達的城市，外資便利店的促銷其實做得非常的好，不僅僅是簡簡單單的特價促銷，比如像打比方三塊錢的飲料，我現在特價2塊5，這樣像這樣的呈現。而往往采用多1元加一瓶或者第二件半價或者兩個八折，或者說買這個東西，我可以送你一個可能這個產品的周邊產品這樣的形式去做銷售。

在鮮食方面的話，促銷的話更多的是打包的一碗，或者說多少串、多少錢這樣的形式，而不一般不會采用單個零售的特價的方式去呈現。

那么如何選擇促銷商品，對于采購來說，也是一個非常重要的工作，因為促銷表現的好與壞，對于拉升銷售以及增加顧客的粘性也是非常有幫助的。

所有的促銷品的選擇，都在我們日常的這些數據中，每天的銷售報表里面，我們如何能夠從這些銷售報表中提出我們所需要的一些數據，再根據實際的節氣的情況，包括整個的天氣也好，或者說當地對于節日的重視程度也好，根據這些輔助的因素，去選擇商品。

初期的時候還是建議，不管你是第一次做促銷還是做了若干次了，建議每個商品采購都要去做一個預估銷售，包括它的銷售量等等都要去做一個預估。銷售在整個促銷的環節過程中，首先要保證的促銷品不能夠缺貨，還包括你的海報印刷要呈現的方式要非常的清晰，那么整個海報的這種設計風格要接近時尚元素在里面。采購要對自己每次促銷的商品，要不斷的去做每日跟蹤，賣了多少？庫存多少？所有的店面的執行情況？等等這些一系列的因素，都要去做每日的跟蹤。

在整個跟蹤的過程中，我們不斷的去修正一些動作。例如說我們的庫存，例如說我們的促銷力度，尤其是一些節氣的特殊商品的這種促銷，我們都會根據時間的進程去不斷的調整。

整個促銷下來的話，我們要對整個結果進行一個總結和討論，并且回顧一下我們整個促銷過程中有沒有不該發生的一些不利于銷售的因素，最終肯定要需要跟你的銷售預估去做一個對比。

我們可以根據實際的銷售情況，以及整個銷售過程當中的這種表現，跟我們的預估數量去做一個對比，對比的結果我們會不斷的去總結，那么長期的不斷的去做重復的動作，總結動作，包括我們的整改動作，包括我們上一次促銷中發生的問題，我們如何在下一次促銷中去避免，這樣子不斷地累加，最終得出來的結果一定是會非常好的。

我們每年的話基本上就在24檔促銷，尤其是在節假日的時候，可能會增加一些特色商品促銷力度，最終的結果會跟著你每一次的不斷的復察，不斷的總結你的促銷定位，促銷商品的定位會越來越準。

下面我們來說說費用問題，其實每個連鎖也好，包括大賣場也好，都會對費用這塊比較重視。因為從去年8月份我開始跟著以前的領導在做B to B這一塊，其實我發現以前經常都會提到的說羊毛出在羊身上，供應商的利潤空間其實是非常固定的，因為他們的競價，尤其是一線品牌，這種代理商的他的總體的運營成本也好，包括上游廠家給他的利潤也好，包括它的資金占用產生的費用也好等等，這些都是相對比較固定的。

到底是要利潤還是要費用加利潤？從我現在的行業中我覺得要利潤。

所有的這些利潤最終會體現在你的銷量上面。那么簡單的說，就是你的銷量越大，你的利潤會越高。但是在收費用比較多的一些企業，費用的比例跟你銷售的比例往往有些時候并不是成正比的。可能看上去說我每個月會有返利，會有季度返利也好，我的年度返利也好，看上去后臺有了一部分的費用。會導致你的進貨價格較高，采購會逼得把零售價提的較高，最終讓顧客的接受度會慢慢的減弱。

如果我們把這一部分的費用最終轉化成利潤放在前臺的話，采購對于產品的管控，包括它的銷售的表現，更容易掌控一些。促銷的形式也會因為利潤空間較大，也可以多種多樣。有些時候為了完成銷售任務，或者公司要求完成銷售任務，我們可以利用這種較高的利潤空間的這個條件，去做一些促銷活動。

其實我是比較贊成包括不僅要有銷售利潤，也要有后臺利潤。

但是對于如果說是對于那種既要前臺利潤也要后臺費用的企業來說，這種銷售的表現并不能夠達到真正的百分之百，。實際上利潤空間都是固定的，你不可能讓供應商虧錢陪你玩，這是不可能的事情。那么采購如何能夠了解市場行情，了解商品的市場價格，這才是一個非常重要的一個環節。

同樣的商品，無論是KA賣場也好，包括通路也好，包括有些有些公司會有一些特殊渠道也好，包括餐飲渠道批發市場等等，各種各樣的渠道，他們的價格都是不一樣的。廠家對于各個通路的要求不一樣，希望他們在里面扮演的角色也會不一樣。

那么很多時候的這種政策的傾斜都會因為根據公司的一個實際需求去做一些偏移，采購就要對自己所管轄的商品，在不同渠道的通路上面的進價都有所了解，這樣有利于你跟供應商之間的談判，商品的促銷的確定，以及跟供應商的一些陳列費用的談判。大品牌企業，對于利潤和品牌宣傳，包括新品費用，堆頭費用，都是分開的。那么你對于這些東西這些實際性的了解，會對你跟供應商的談判帶來很大的一幫助。

在整個采購過程中，一定要有對自己有所要求，而不能僅僅說做一個只知道去買進來，而不知道如何讓更好把它呈現出來賣給消費者，我覺得后者可能會是更適合做采購，前者可能更適合做簡單的一個助理的工作。

最后我們來說一說年度合同，在年度合同的規劃上面，公司是非常重視的。第一個肯定是公司的整體的盈利，也包括第二年的開店數。第二個就是銷售指標，有銷售也有營運部去完成的。最后一個利潤指標。

那么建議在整個年度規劃的過程中，采購要把所有的方方面面的因素全部都納入到你的衡量范圍之內。首先一個就是第二年的開店數量會達到多少？那么有了開店數量以后，也有了前期的數據的一個支持。

那么在費用方面可能會從合同上面去合同談判過程中去做一個確定。會對所有的供應商去逐條逐條地去過每一個供應商的合同條款。那么一般我們會在每年的基本上10月份就開始做這方面的準備。那么11月份、10月份下旬我們就開始進入一個談判的過程。

原則上我們希望在12月31號完成所有合同的談判，最遲合同裁判年限不能超過第二年的2月底或者3月底，每個公司根據自己的實際情況可以自己去做一個確定。

我們會對所有的合同條款，每一個供應商，他的明年的銷售預估，可能會帶來的一些費用預估，包括它的毛利率的要求，等等，包括新品的引進計劃等等，去做一個詳細的規劃。這個規劃其實是為了第二年采購的行為做一個標桿。有了這樣子的一個指標放在那里的話，所有的動作就是為了達成指標而動的。

謝謝大家。