聯商專欄：4月12-12日，以“問渠”為主題的2018聯商網大會在杭州召開，千人盛會，跨界聚合，觀點紛呈。既有成功經驗的分享，更有展望未來的睿智，還有坊間傳說的澄清。

（一）對手&時代

自從阿里入股高鑫零售，坊間就傳出了一個“輸給時代論”。傳言是指大潤發中國主席黃明端在“離職感言”中說：“我打敗了所有對手，卻輸給了時代”。

在聯商網顧問厲玲與大潤發中國主席黃明端強強對話環節，黃明端首次澄清了事實。他大致說到了以下五個要點：

第一，這個標題有點悲壯，可能是記者為了吸引眼球所寫。

第二，我沒有離職，也不會離職。

第三，高鑫零售旗下兩個品牌：大潤發和歐尚，董事會各有六個席位，在大潤發，阿里占4個席位，在歐尚，阿里占2個席位。高鑫零售與阿里的合作蠻開心，如魚得水，如虎添翼。大潤發擁有品牌影響力，阿里幫助大潤發推進門店數據化改造，目前正在實施以阿里云POS，可以引入線上流量到門店。

第四，2018年大潤發將會繼續開發新門店30家，預期銷售額增幅在兩位數。

第五，飛牛網其實做得還可以的，而且目前轉向做B2B業務和大潤發優鮮。當初建飛牛網存在“好勝心”與“自尊心”，第一年銷售1億元，虧損1億元，第二年銷售10億元，虧損4億元，第三年銷售20億元，虧損5億元，第四年銷售40億元，虧損3億元，2018年預期銷售60億元，會盈利。

黃明端還說，做B2C最燒錢，2013年聽做電商的朋友說，做互聯網燒錢是沒有底線的。

第六，想法可以天馬行空，做事必須腳踏實地;經營企業是理想+堅持。

樂城股份總經理王衛在2018聯商網大會的演講中說：面包房看起來不是超市的直接競爭對手，但早上吃了面包與牛奶，就不會到超市買早餐;快餐店、外賣、餐館等都不是超市的直接競爭對手，但在外就餐多了，到超市買菜就少了。所以，“你戰勝了已知對手，卻輸給了未知對手”。

點評：

（1）好勝與自尊在大勢面前總是顯得很乏力，與其“把錯誤的決定做對”，還不如“把正確的決定做細”。飛牛網飛向何處?有待驗證。

（2）人總是要退休的，企業能賣一個好價錢，歸屬一個好東家，對投資人來說是件天大的好事。

（3）如果一個行業開始走下坡路，數據化+自動化，也難以確保永生。

（4）與其關注競爭對手，還不如更多地關注消費者，與消費者貼得越近粘得越深，就沒有必要去“戰勝”競爭對手，也能跟上整個時代。

（二）融合&結盟

零售行業的總體發展趨勢是：縱向兩線融合，橫向企業結盟。但在具體的實施方案上，不同背景的企業之間也存在一定的差異。

天虹股份董事長高書林的觀點極具代表性，他說：“前幾年，行業里面更多的討論是哪些人會在線上，哪些人會在線下。這兩年，行業的討論焦點轉變為什么樣的商品和什么樣的服務更多的在線上，什么樣的商品和什么樣的服務更多的在線下。也就意味著所有的人都在線上，所有的人也都在線下，只不過他們消費的內容，選擇的渠道可能會有所不同。”

關于合作，高書林的觀點是：可以合作但不能被主導。他說：“真正懂零售還是我們自己，我們天天在零售里面跑，技術公司更多的是在某一個領域某一項技術比較專業。所以，我們不能過多的依賴外部合作。現在很多人講站隊，站隊本質上是一種合作，但這樣一種合作應該讓我們自身來主宰命運，不能因為站隊合作就失去了自我，這樣非常危險。在站隊的時候，我還是倡導非排他式的合作。”

樂城股份總經理王衛的觀點是：“我們也要做電子化，尤其APP。傳統企業一定要在線上賣東西是愚蠢的。盒馬要將顧客從線下拉到線上，我們是要把顧客從線上拉回線下。要解決消費者的痛點，電商優勢在哪里，我的優勢在哪里，把定價權還給消費者。”

他說：“一瓶同一工廠生產、同一規格的八年陳米醋，我們定牌做只賣18.90元，網上要賣92元。是誰在忽悠消費者一目了然。”

關于與資本結盟，早在2014年由“長亭外”與“聯商網”聯合出品的視頻節目《悅談》第一期中就談到三個條件：

（1）經營權與管理權完全分離，錢是大家出的，企業是我的，投票權百分之百再我這里；

（2）投資人要拿出10%的股份作為干股給管理團隊；

（3）再公司上市之前，加入有盈利，三分之一的分紅歸投資人，三分之一留給企業用于發展，三分之一分紅歸管理團隊。

閃電購創始人、CEO王永森則認為：過去實體店的生意“以店為界”，商圈不是3公里，而是3米。通過互聯網與技術賦能，就是要打破交易的邊界、會員的局限、營銷的障礙。

閃電購幫助杭州聯華華商做全渠道，過去一年，實現了線上3個億的銷售，25%的毛利，平均每天線上訂單過萬單，平均履約時間為45分鐘。閃電購為實體店接入跨界業務搭建了一個介于前臺與后臺之間的“中臺”。不僅要做好新增流量的對接，還要做好現有流量的連接，接下去就是流量轉化，并提供很多營銷工具，如圖文美化，社區微信群的活用，電子價簽和二維碼實現了單品的領券和拼團等等。

在結盟方面，規模較大的地面店商以擁抱“天上神仙”為榮。實際上，中國零售業的半壁江山是由眾多的中小零售商創造的。他們大都屬于區域零售商，一旦聯合起來，是一股巨大的力量。

所以，2017年10月19日，來自中國6省12家商業連鎖企業共同組織成立“螞蟻（中國）商業聯盟”（CHINA ANTS ALLIANCE，CAA，螞蟻商聯），這些企業的年銷售額合計超過220億元，連鎖門店數約2000家，業態包括生鮮超市、百貨、水果連鎖等多業態，區域分布華東、華南以及中西部地區，由鄭州螞蟻合眾商業管理有限公司運營管理，實行董事會管理制度。

截至2018年4月，螞蟻商聯已經發展到26家成員企業，覆蓋全國16個省市，共計經營1000余家零售門店、年銷售300余億元，是一家集營銷運營、商品研發、聯合采購、培訓咨詢為一體的綜合性聯盟合作機構。

2018聯商網大會期間，螞蟻商聯舉行了“全球性招募招標新聞發布會暨加盟合作簽約儀式”，介紹了螞蟻商聯自有品牌開發、資源共享、知識共享、聯合采購等方面的發展。按照每月2家企業加盟的推進速度，螞蟻商聯的成員企業到今年年底將接近50家。

點評：

（1）利用智能化技術手段親近消費者，業界已經深信不疑，但利用網絡銷售商品這一點還心存顧慮，也許是過去吃過虧，或是還沒有找到有效的路徑與方法。

（2）在融合的大背景下，企業的資訊體系從“封閉的內循環”向“開放的外循環”轉型，除了“前臺”“小后臺”“總臺”之外，急需搭建一個“中臺”以加強與外生流量和增量業務的有效對接。

（3）天上神仙與地上商家的營銷思路有一定的差異。地上商家越來越注重品質與品牌對消費者的影響，天上神仙更注重多樣化的“套路”，圖文的美化。地上商家還沒有樹立起對品牌的足夠自信，也在運用多樣化展示手段與服務承諾盡可能使消費者確立對品牌的信任。真正到了品牌時代，品牌會讓消費者選購更快捷。

對天上神仙來說，雖然套路花樣百出，但更應該把握“底線”，消費者的購物經驗與理性判斷，將會促進這方面的改良。

（4）跨界融合使零售業態向復合化方向發展，但對實體店而言，復合發展取決于三個基本條件：店鋪空間、品牌信任度與技術手段的應用。

店鋪空間大，可以做更多的跨界業務，店鋪空間小，如果能利用技術手段搭建服務平臺，也能把小業態做成大市場，但無論實體空間還是虛擬空間，都需要以品牌信任度為支撐。沒有條件做跨界，還不如專注于本業。“單一業態都會被淘汰”的觀點在中國零售市場恐怕在近期內還不是一個現實。

（5）大企業站隊，小企業聯合。即將突破40萬億元的中國零售市場，連鎖百強+實物商品網上零售額之和的占比僅為20%強(可能因統計口徑不同有很大差異)，線下實體店仍然占據約80%我國零售市場份額，規模以下小企業所創造的銷售額超過50%，區域連鎖企業聯合起來的總體規模將超過我國當前任何一家“零售巨頭”，這也是螞蟻聯盟的價值所在。

（三）社區&商業

在首都經貿大學陳立平教授主持的“社區商業創新論壇”上，陳教授首先指出：“談商業多，談社區少；談零售多，談服務少”。

北京超市發董事長表示：社區超市的經營范圍已經超越了商品，超市發創建“8+N”社區e中心，就是在原來基礎上拓展了社區居民所需的“服務項目”。李燕川表示，我們只做社區，只想把服務和商品做得更有“溫度”，我們要做有溫度的零售商，“溫度”體現在商品的溫度、營銷的溫度、服務的溫度，環境的溫度。

山東佳和商業總經理、齊魯商盟執行會長王振軍說出了兩個讓商店有“溫度”的好事例：一是在營業前將所有顧客引進來，放好休息椅，倒上茶水，讓顧客感覺在家一樣等著開門營業。以前顧客無論冬夏都是站在外面等，改了以后顧客很高興。二是下雪天為停車場所有車輛擦除車玻璃積雪，下雨天為所有顧客遮蓋電車。

守在社區門口的樂城股份王衛總經理說：小業態跨地區發展以后，就是百貨、大賣場斷崖式下降的時候。

河北家興集團趙建光董事長告訴我們：家興把社區商業理解成為一個“社區服務”，不是簡單地賣商品，有很多的服務項目可做，如中央廚房、養老、家政等，如他們的洗衣工廠24小時運作也無法滿足北京146個社區的需要，將洗衣工廠規模擴大了30倍，目前日洗衣量能達到8萬件。

守在社區門口的樂城股份王衛總經理說：我們就守在小區門口，還延伸到小區里面，到家服務18分鐘，1千住戶的小區每天做1萬，2千戶做2萬，3千戶做3萬，標準門店是250平方米，目前最大的門店接近900平方米，高出標準面積部分主要用于場外出租。王衛表示，“這幾年到日本學習，發現日本有一個現象是新聯營主義。原來國內的超市或百貨經營全部做聯營或出租，所以一邊倒地批評這個行為，要全部自營，我認為是錯的。把你會做的做得更好，把不會做的找別人合作好。尤其日本百貨的食品館做得特別精美，很多人回來說我要去學日本的食品館，他們不知道日本的食品館之所以做得精美是無數個合營在一起做的，所以在日本叫新聯營主義。”

王衛還談到：既要招商更要養商。場外進行統一管理。雖然收租金，但在培育期會取送購物券的方式培育商戶成長起來。場外招商+補貼養商是生鮮傳奇的重要經營手法。小業態跨地區發展以后，就是百貨、大賣場斷崖式下降的時候。

貴州合力商業董事長李德祥則向我們展示了另一種社區商業的發展模式。他說：“我們在2016年與政府合作辦的惠民生鮮超市，由政府出資3000方的房租，十年補75%，生鮮經營面積不少于補貼面積的60%。物價比農貿市場平均便宜3%-4%。在超市里一年四季有一元區，農貿市場賣三塊錢，我們也只賣一塊錢，無論進價多少不能超過1塊，這是剛性商品。這是PPP模式，政府搭臺，企業唱戲，老百姓得實惠。到2018年的目標是開到150家惠民生鮮店，從300平方到10000平方。”

點評：

（1）社區是居住地，社區商業的最基本功能就是服務日常生活。但隨著社區結構、人口結構、生活方式以及消費需求的變化，社區商業的價值在提升，社區商業的運作模式也需要有一系列轉變，既需要傳承，又需要有所創新、變革與提升。

（2）社區總體規模10萬+：國家有關部門公布的數據顯示：2011年我國有8.7萬個城市社區，到2016年達到了10萬個，社區便民利民服務網點約25萬個。這是一個多大的市場!但社區真的是一個謎!我們還有無數未知問題需要去探索。

（3）社區服務的內涵與外延都有待升級：新開發的大型社區，一般都配套引進了一些比較著名的商家，但大量社區并沒有以連鎖品牌服務商為主導，各種小店雖然便利了居民生活，但也魚龍混雜，影響到居民生活質量與生活品味的提升。

（4）社區商業的未來“應該”是什么樣？現在還難以判斷，但有三點是常態：

第一，以吃為主，生鮮業態主導社區商業，包括生鮮食材、早點、餐飲、水果、烘焙食品、飲品等；

第二，傳統與現代共生，除非政府強遷菜場，或我們的下一代、下下代不愿再做起早摸黑的菜販子生意了，那菜場也就會因后繼乏人而自然消亡，分層化、多樣化的消費需求必然保持多業態的發展格局；

第三，服務需求越來越強烈，消費者對時間、空間上的便利訴求和品質上、品牌上的品味需求越來越強烈，需要有更便捷的方式，更可信賴的服務商提供更周全的服務。

（5）我國未來的社區商業，應該“四度合一”，即跨度+低度+速度+溫度。跨度是指業態符合，從單一的商品銷售到多樣化的服務提供;低度是指確保品質與性價比；速度是指快捷便利;溫度是指真情實意地親近顧客。

社區商業，植根于民，既樸實又迷幻，更蘊藏著巨大的發展潛力，它是零售之根。

本次聯商網大會，我們還分享到其他很多經典的觀點，如保存量、做增量，老人做存量，新人做增量；最大的差異化就是價格差異；我們的所有店鋪都是全客層的；便利店是一種軟弱的業態，等等。

（作者系聯商高級顧問團主任、上海商學院教授 周勇；上海商學院副教授 池麗華。本文僅代表作者個人觀點，不代表聯商網立場，轉載請務必注明來源和作者。）