鮑躍忠新零售論壇分享預告----第23場

面對當前的市場環境，傳統連鎖零售企業如何變革？如何應對？是大家非常關注的話題。

作為連鎖零售行業的知名企業----北京超市發，近幾年，結合企業實際在做不斷地創新探索：打破以往的企業定位，更加細分門店商圈，實行更精準的門店定位；不斷對門店的經營變革創新；實行更有溫度的營銷提升，增強門店的顧客體驗；采取更多的新營銷手段，提升營銷效率等多個方面不斷變革；與羅森合作，進入便利店領域等等。

李燕川董事長是大家非常熟悉的零售行業的“老人”。李總有著豐富的零售從業經歷，對連鎖零售有著自己獨到的見解，對當前的市場環境有自己的系統化觀點。

分享主題：----李燕川的零售經營管理之道

也特別想請李總分享：

----如何看待當前的零售環境？應該如何調整應對？

----對目前大家都在講的“站隊”如何看？需不需要站隊，如果需要站隊，應該如何選擇？

本次分享嘉賓：超市發李燕川董事長。

（未經本人審閱）

尊敬的各位朋友大家好，我是北京超市發連鎖股份有限公司李燕川，非常高興今天接受鮑老師的邀請來到群里跟大家進行一下交流。

我先介紹一下我們公司,超市發連鎖股份有限公司，主要是在北京，他是一個國有企業，是1956年成立的北京市海淀區副食品公司，99年轉改制為股份公司，但是在16年股權又全部收回，現在是全資國有的一個公司。

超市發主要是以社區店為主，它是包括在計劃經濟到市場經濟一直是做社區的，沒有做大賣場，也沒有做百貨。包括我自己本人也是在公司工作了已經38年，從我參加工作到現在一直在超市發連鎖公司，所以對這個公司還是比較了解，我剛剛參加工作的時候也只是一個普通的員工，也是從員工一點點做起來的。

關于當前的零售環境

說現在的零售環境，我覺得零售人現在比較茫然或者叫浮躁。為什么這么說？現在的市場變化特別快，包括業態的出現也特別快，不管是盒馬也好，還是永輝的超級物種也好，還是京東的7Fresh也好，還是蘇鮮生，每天都在有一些新的變化，所以造成了很多的零售商人都比較急，你看這邊業態變化了，那邊業態變化了，我們自己好像動的不多，其實我個人覺得應該沉住氣不必那么著急，包括現在站隊，天天的新聞造成了我們很大的壓力。

我個人認為在現在社會和環境下應該更冷靜一些，把自己的長項捋捋。比如說超市發為例，超市發一直在做社區，包括60多年來對社區的研究比較深，雖然那會兒沒有社區店這個概念，原來的都是副食店、菜店、食品店這樣演變過來的，但是他一直在做周圍的顧客群。包括現在超市發依然是1.5公里的商圈，那么在1.5公里，我把我的顧客研究透，所以我門是以社區為優勢，那么社區里頭就會考慮顧客到底需要什么，什么人群到我這里來，那么我的商品結構、我的環境是不是更符合他們。

所以我覺得現在不用浮躁，不要看人家站什么隊了，或者是人家選了誰了，我覺得現在真的是一個太急躁的環境了。現在需要我們冷靜，冷靜下來我們再去做，那一會我再說我超市發這兩年在做了什么事情。我在前一個會上也說過一句話，你要想選邊站隊或者人家選你，你一定要是有實力或者讓人看得上，但如何讓人看的上，除非你強大了，你有實力了，你就是賣，我們也賣個好價錢，所以在這段時間應該是靜下來把我們自己做大、把自己做好。那么做好的前提就得研究自己，而不是想著去跟人家怎么合作，去想這讓人家怎么收。

其實跟人家合作，我覺得現在的選邊站隊，也是有利有弊的。比如說現在有很多人說阿里系和馬化騰的騰訊系，這倆其實都有利弊，比如說阿里現在是收購，整個的收購換人、大換血。騰訊這邊是參股不控股，有個磨合的過程。其實我個人認為這兩者利弊都會有，比如說阿里這樣看似大的折騰，但是他的未來如果真的做的好的話，變化會最大，比如騰訊現在雖然不重合過多的利益，但是未來也會慢，變化會慢。其實我覺得未必非得要選邊站隊，包括萬總也曾經說過，有沒有第三極出現，如果真的有第三極或者沒有第三極，你自己做第三極可行不可行？我們可以做自己的，我們可以踏踏實實做自己。我在上海也說過一句話，市場這么大，何必一條路上擠到底。

我們每年我都在給自己的顧客畫像，那么這幾年，尤其這4、5年來，我發現每一次畫像的顧客都有一些變化，這些變化我們是不是真的了解了？是不是真的迎合了？我們是不是把商品結構按照這些目標顧客需要的進行調整了？現在還缺乏了一種踏踏實實 實實在在去做的精神，包括對商品的分析，包括對環境分析。現在顧客不是光買個東西就可以，他對超市的環境、商品是不是符合他的定位，符合他的品質，這些都是很重要的，而這些東西恰恰都不是老板親自在盯，很多也不是自己在親自看。

現在的一些采購人員，他是按照自己的喜好在選商品。他可能沒有我們老板或者沒有這些領導者的思路或者高度去認識公司的戰略，所以在選品的時候或者在定位的時候沒有考慮顧客。但到底賣給誰？包括我跟采購說，給采購經理說，你先告訴我你采這個商品是賣給誰的，你先告訴我它是符合不符合我們自己現在的定位，而不是你認為他賣給誰就可以，現在也不是所有的顧客都能進你的店里，一定要分清晰你的目標顧客。

超市發現在分了幾個業態，比如說我們的綜超，像雙榆樹店，4200平方米去年賣了三億一，平方米效益很高。但這個店它的主要目標顧客群是40歲左右的女性，她不是年輕人，她是后邊的居民，這些都要買食材回家的人，所以你的商品要符合他們。

比如說我們現在改造的藍潤店，現在一千平方米一天能賣到15萬到16萬，原來是兩層現在并到一層。他的顧客群是清華、北大的師生，他對品牌的要求，對商品高質的要求比較高，他會忽略一些價格，他跟雙榆樹完全不一樣，所以每個店的顧客群我們是不是真的認識到了，或者說我們是不是真的確定這是我的目標顧客群，我所有的環境、所有的商品都圍著他來轉，那就OK了。

這樣的認識是不是我們上下能形成共識，比如說我們的老板決策決策層，我們的采購，我們的執行層是不是都有這樣的一個意識，都有這個意識就好辦了，關鍵就怕的是上邊有、下邊沒有，所以在操作的過程中有些采購的選擇商品可能是按著自己喜好，不是按照顧客的喜好，也沒有我跟我們公司整體的戰略配合在一起，可能就會出現兩張皮，可能甚至出現了顧客不喜歡。所以你的商品結構應該是圍著自己的顧客群來做的。比如我們剛才提到了超市發目前有幾個業態，綜合超市、食品超市、生活超市、生鮮超市、社區店，加上大家知道的我們去年7月份跟羅森合作，叫超市發羅森便利店，開始研究我們海淀區的單身結構。

在1月份我又開了四個E中心，我們自己開的書店，其實這些的變化雖然在我們商業圈內或者在顧客群中引起比較大的一個轟動，但這都是我用的心思，都是我們在靜下來去研究了周圍的顧客群。

比如說到我們的書吧，是在我們四道口一個320平方米里頭，做了一個超市發羅森店、做了一個書吧，做了一個貢茶，做了一個鮮花，四個東西組合在一起，我開成24小時。迎合了我們旁邊的中央財經大學、北京電影學院、郵電學院的這些學生。他們到這塊來，24小時營業，晚上可以在看書喝茶，吃羅森的點心、飯團等等，可以買鮮花，所以現在生意很好。320平方米，羅森這塊一天大概能銷售到25000左右，書大概賣到1500到1600，貢茶大概能賣到一千左右，鮮花幾百塊錢，300多平米賣到3萬多左右了。包括現在晚上也有人在那看書，這樣的業態符合了我們的定位，就是為了給學生準備這樣的。

往往現在就是一種業態形成了，按業態全部進行推廣，我覺得不是，現在大小也好、業態也好，就一定要圍繞顧客走。大家都在說，回歸到零售的本質上，顧客、商品都是天天在那說，但是我們真的靜下來想想，我們做了么？我們做了多少，我們改變了多少，我們是不是真的按照現在的顧客群在去調整、在去改。

為什么叫E中心？一個是海淀區的科技含量，包括我們現在用這些東西是有線上的。線上并不是網上購買，是用了一些自助的東西，用E。還一個場所，交易的場所。E中心還在不斷擴展，這樣的一種組合，迎合了現在定位的目標顧客群，也迎合了現在的群眾的需要，也迎合了政府現在急于要做的一些事情。

企業的核心是什么？

有朋友問企業的核心是什么？我個人覺得首先是定位、商品，還有企業文化。因為我們是個國有企業，包括我已經在企業呆的時間很長了，企業的文化融入到不僅是我現在的腦子里，甚至融入到我的血液里，我一直認為企業文化是企業發展的靈魂。有人說企業文化比較虛，其實可以做很實的一些東西，比如我們現在講究儀式感，我們就很講究儀式感，比如晨會門店必須要念我們超市發的企業文化。因為這種儀式感才讓我們所有的員工，讓我們的干部有這種尊重，才讓我們有這種自豪感。

核心還有一個是商品，因為現在商品特別多，現在很多人認為是商品不好把握。其實在店里頭并不要過多的商品，在12年開始我們提出店鋪的商品做減法。拿襪子舉例，原來我們店里頭，像雙榆樹這樣的店鋪，一溜襪子大概得陳列得有八九米，這么多東西讓顧客在里頭挑選，我覺得一個是浪費空間，第二浪費顧客的時間。我們現在有一個大排行，就是同類商品在月度銷售最后20%，自動鎖機不能銷售，這樣讓他不斷的更換，以前只進不出把商品庫壓得很大，現在總的商品數據庫只有18000個，在店里頭體現的，像雙榆樹這樣的，1年能賣三個多億的店鋪不能超過9000品，其他的店鋪像我們2000平方米的店基本上是在5000左右SKU數，便利店只有2000多。沒有必要做這么多，要做一些減法。

有很多的東西，是我們自己認為，比如牙膏，現在說有人買中華壓，有人買佳潔士，還有人買白玉，對，沒錯，都有要。但是我們的目標顧客是誰？我們要清楚。我一直在說，現在不是計劃經濟，因為我經歷過計劃經濟，不能說從80歲的老人到3歲的孩子，他要的東西我都全部滿足，你的店鋪是有限的，你也不可能讓這些顧客在里頭為了一個顧客或者為兩個顧客，你要做很大的排面或者很多商品要進。這不僅是浪費了自己的資源，還浪費社會資源，并且讓顧客造成了很多在那徘徊打不定主意，對你這個店會越來越失望，所以我們現在要準確的找到我們目標顧客需要的東西，應該是這樣。在北京市場，競爭是最激烈的，包括實體店，超市發之所以能夠占有一席之地、排在前頭，除了不斷的創新，特別是我喜歡超市，我喜歡連鎖，我喜歡我的企業，所以我用全心全力的在去做，帶著大家再往前做。

像雙榆樹這樣的4000多平米的店，我們的目標是讓顧客半個小時出店，不要讓他在店里繞來繞去，還講什么強制動線。顧客買什么，很準確的去買，如果你想突出點什么東西或者想推銷點什么東西擱在堆頭上道醒目的地方就OK了，沒有必要讓他故意在店里轉。

另外我們的核心商品是生鮮，果、菜、日配是主打，果和菜大概能占到30%左右，日配也能占到20，這些大概能占到五十多。為什么我們生鮮能做的占比如此之大？是因為我們現在在全國有114個基地，因為我們國有企業在80年代建立了批發和配送中心，雖然那會兒不叫配送，還沒有進入到市場經濟，那會已經在全國買，因為那會計劃經濟的時候，我們負責整個海淀區的副食供應、蔬菜供應，所以要在全國各地去采這些東西，就打下了很好的基礎。

隨著不斷市場變化，我們也一直不斷的在變化，比如現在需要的品質，我們以前菜很多帶土散著賣，因為這些老人喜歡，現在年輕人不要這樣的，回家收拾太麻煩，需要你給他打包，你需要給他清洗好，甚至給它做成半成品，商品要裝袋等等，我們在不斷摸索著顧客的這種變化，隨著市場的變化隨著顧客的變化而變化。

關于無人零售市場

還有朋友今天問我，無人零售市場情況怎么樣？

是這樣，我94年，95年在日本學習，因為我是我們北京市第一批派到日本學習連鎖的人，回來以后開創的連鎖，進入到我們連鎖公司來。在日本當時看了很多的無人販賣機，現在的無人店其實就是日本無人販賣機的擴展，只是因為這一年多，我們風投認為找到了一個方向，所以對無人售貨的投入非常大，所以很多的零售商也包括甚至不是零售商都在追求這樣的東西，要資本的錢。

我個人認為無人店是零售的一個補充，他不會消亡，他一定會存在，因為有些年輕人比較喜歡這種東西，或者嘗試一些新的東西，這一定會有人去買，但他一定形成不了主流，它只是我們業態的一種補充。

但是現在無人店存在著幾個問題，說是無人店，只是店面無人，后臺的加工、配送都是需要人的，這個成本也不低。如果我們現在的無人店店數不多，現在要建配送中心，你想成本得多大？

無人便利店存在食品安全問題。真的無人看守的時候，里頭的食品安全怎么辦？一旦出了問題怎么辦？很多人問我，你為什么不做無人店？我一直很擔心食品安全這件事情，我覺得我們是做食品的，雖然我們是做超市，實際上就是做食品的，那么顧客的安全是必須要負責任的，所以商品的質量、食品安全是必須放在頭一位的。

再是選址，我們現在很多的無人店就隨便在街上什么找個地兒，或者甚至搭一個地方自己就弄，這是無序的。

關于團隊：

我覺得我們最核心是團隊比較好。我們現在搭建了一個比較好的團隊，我們現在總經理、副總、采購總監、財務總監等等，形成了一個團隊。這個團隊對外步調一致，梯隊搭的也比較好。一個團隊能夠合心、能夠合力，并且一個方向一致往前做，我覺得是比較關鍵的。

員工怎么保持活力？

還一個剛才有朋友問員工怎么保持活力，其實這就是我們的弱項了，作為國有企業收入不是特別高，包括員工也可能在行業里頭算中低的，物質我給不了，我給你精神上的。

對于新入職的員工都會給他規劃成長道路，我們叫職業規劃，他能達到什么層次的時候進入到班，來進行學習，可以提職，因為我們不斷的開店，也不斷的調整結構，也不斷退休，大伙都會有一個目標。

我們讓員工有個家的感覺，因為我們提倡的是家文化，我們都是兄弟姐妹。我們現在有探視制度，比如家里人住院了，生病了，生老病死等等，上級必須要去看。包括我們的團隊活動，我們搞得有聲有色。

包括我們在店里頭還會經常搞一些技術練兵，搞一些創新大賽，比如說前陣子想在店里自己做醬肉，我們就搞醬肉比賽，有很多人在家做飯很好，他在家里頭做這些東西就拿出來展示。

我們有個每日一菜在我們的公眾號上推出，推了三年了，非常受歡迎，每天大概五點鐘左右就會發布出來這些菜譜的，這都大部分都是我們的員工和顧客給的，都是他們做的，因為我們不是照書抄的，也不是照哪弄來的，都是自己嘗試做。

在我們公司里員工流失率比較低的，大概不到10%。進來以后確實我們工資不高，但是我們不克扣員工，所有的五險一金一分都不會少，所以員工對企業的向心力、凝聚力還是比較高的，也是比較好的，但是我們也在不斷地也讓員工能享受到我們企業效益帶來的這種好福利。

我們班子大概有四年多沒漲過工資了，但是我們的員工是每年都在調整工資的，每年都在漲工資。我一直也在說，我們班子你再不漲工資，你收入也比別人高得多，你吃喝不會發愁的，但是我們員工多100塊錢，多200塊錢，多500塊錢，對他來說可能就是很大的一筆錢，所以我們的政策都在向一線傾斜。都是向技術工人傾斜，所以現在員工的凝聚力也還是比較高的。

關于超市發羅森

還有朋友關心超市發羅森的情況是這樣，去年7月份我們跟羅森簽訂了一個合約，五年的合約，在一年內開出20個，以后每年不低于十個。那么8月份開始是到現在，我們已經八個店了，3月份還有三個店正在裝修，馬上會開，這樣我們有11個店了。到年底不會少于20個，從現在來看是沒有問題的。有些是選址開新店，還有一塊是我們原來有些店鋪的基礎上改造，包括把我們現在的店鋪一分為二，比如我們現在羊坊店原來是一個400多平米的一個店，我們現在切出了一個90平米做一個羅森，那么剩下那些300多平依然做超市。這種組合業態做的也非常好，現在有很多人也去看，一個大門進來兩個小門，晚上我們把生鮮超市拉下來，這邊可以專門24小時店就可以了，我沒想到是兩邊互帶了顧客，原來這個超市400來平米，我們超市大概能賣到不到5萬塊錢，現在超市賣的6萬多，將近7萬，這邊便利店賣了2萬，你想現在都達到了八、九萬塊錢了。

包括我們八個店有幾個店都是我們剛才說了是以前改造的，比如像花園路店，我原來就是一個自己的一個社區店，那么大概一天能賣到1萬多塊錢，現在改便利店后賣到2w3，毛利大概30%，原來大概不到20所以現在跟羅森的合作還是比較愉快的，也是比較好的。

我們在店里頭還準備上一點果菜，因為現在看到年輕人不光是買這些東西，覺得加點水果，加點蔬菜也適合他們的，只是怎么來做，比如說兩根香蕉、一個蘋果、一小盒圣女果等等這樣，配合他們吃菜，保證營養也是有好處的，所以我覺得這些果菜也是能夠可以上，但是他不會跟超市或者我們生鮮店似的，不論斤幺，不能單賣，就這種小盒，并且夠一個人的份就OK。所以我覺得只要是你用心去琢磨顧客群的消費行為、消費習慣，一定能找到一個亮點的。

實際上超市發是一直在圍著顧客轉，在一直圍繞著我們的目標顧客在發生不斷的變化，包括店鋪的調整、商品結構的調整、環境的調整，都在圍著我們自己的顧客，我們的目標顧客群經性調整，并且每個店都不一樣。

提問環節：

小豆科技劉倩提問：

超市發相比之前現在的年輕顧客占比更大，升級后的以藍潤為代表的店充分詮釋了小而美，請問李總，對24小時便利店在夜間利用人工智能（比如說自助收銀機器人）運營，以此提高效率降低成本是否可行？

李燕川董事長：劉總好，24小時便利店現在還沒有上這種智能的，但是也在跟幾個科技公司研究怎么更利用一些智能的設備來做，目前還沒有做智能的，因為我覺得現在無人收銀機一臺不行，一臺機器，你還得人看，跟有人收銀機也差不多，除非你現在四五臺機器，一個人或兩個人看能省點人工，但是我覺得智能收銀不僅僅只是省人、省成本，而我覺得應該利用他的大數據，利用它的里邊的一些數據來做其他的一些分析。

我們正在跟有些科技公司研究顧客的在店里的動線，在停留的部位的時間，我們在看他需要的是哪一類商品，需要的是什么類別的商品，需要什么樣價格的商品，正在探討，正在研究，自助收銀，包括以后的一些科技的一定能夠進入到超市里頭，我也在提倡科技助力零售，我覺得一定是能夠實現和做到的。

點評交流：

鮑躍忠新零售新快消工作室：非常非常感謝李總今晚的分享。李總今晚以問答的方式，全面、系統分享了超市發和李總幾十年總結形成的寶貴零售經營管理理念。

--企業任何時候要首先做好自己，這是企業應對當前環境的核心；

--企業要變革，要圍繞以消費需求的變化，市場環境的變化為中心進行變革；

--當前的零售變革核心是研究好商圈顧客的新需求特點，圍繞1.5公里的商圈需求做調整；

--面對新的消費需求特點，商品需要做減法，業態、業種要做加法；

--做好企業是靠一種使命、情懷；

--企業文化是做好企業的核心；

超市發的經營管理值得學習，李總的價值觀、零售情懷更值得學習。

再次感謝李總的分享！

盒馬侯毅：

在出差回家的路上，認認真真聽了李總的發言，干貨多多的，對于零售的本質，消費者的心智，門店的定位，品類結構的細分，供應鏈和基地的建設，這些零售的核心能力，都是盒馬要向超市發好好學習的，李總能夠毫無保留的分享，給我們上了很好的一課。

廣東經銷商聯盟樊總：

不受外界資本影響，以研究客戶為宗旨，不斷的創新、創新。提升自己扎實的基礎功，做好最好的自己。李總的分享值得冷靜思索與學習實踐，感謝李總的分享，辛苦了。

百草味傅總：

非常感謝李總的分享！北京超市發在零售創新層面的理念非常認可：1用戶定位精準、需求剛性，2盈利模式簡單清晰，3獲客成本低可快速增長，4行業方向明確，5創始人有格局。

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