聯(lián)商專欄：阿里收購大潤發(fā)以后，對阿里如何改造大潤發(fā)門店，有很多期待，也有很多設(shè)想。大家都期盼阿里的新零售能為線下零售的變革帶來新的理念、思路、模式。

目前看，零售行業(yè)確實到了新零售變革的特殊時期。

面對新消費的變化，面對線上線下二維市場空間的發(fā)展，零售確實需要變革，確實需要走出一條線下與線下上融合發(fā)展的新零售之路。線下企業(yè)需要全面的+互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維、連接手段、新模式全面改造、提升傳統(tǒng)零售效率。線上企業(yè)需要融合更大的線下資源，實現(xiàn)更好的發(fā)展。

有人設(shè)想可以用盒馬模式改造大潤發(fā)門店。從目前看，盒馬模式可以是改造大潤發(fā)門店的模式選項之一。有些大潤發(fā)的門店可以用盒馬模式改造。但按照盒馬目前以購物中心選址開店的模式，包括偏重的發(fā)展模式來看，包括大潤發(fā)一些開在縣級市場的門店，目前時期，完全用盒馬模式改造可能會存在一些問題。

有人建議用數(shù)據(jù)化改造。但從目前看，數(shù)據(jù)化更應(yīng)該定位是一種手段，是提升零售效率的一種手段。目前，從線下零售企業(yè)的現(xiàn)實來看，商品的數(shù)據(jù)化已經(jīng)達(dá)到了一定的層次，確實缺乏對顧客的數(shù)據(jù)化。但是如果數(shù)據(jù)化是定位一種手段，手段可以改變提升效率，但手段不可能改變本質(zhì)。從目前沃爾瑪、家樂福等一些外資賣場的情況來看，雖然商品的數(shù)據(jù)化可以做得很好，但不能改變商品的市場現(xiàn)實問題。包括一些線上企業(yè)，雖然商品、顧客、營銷的數(shù)據(jù)化都達(dá)到了一定的要求，但是也在發(fā)生一些問題。所以手段的價值一定是建立在準(zhǔn)確的模式方向的基礎(chǔ)上。

目前也看到阿里開始把天貓商品、淘品牌引入大潤發(fā)、銀泰門店，在大潤發(fā)、銀泰門店增加天貓貨架。我的分析，這一步更要審慎操作。從目前總的看，大潤發(fā)門店最不缺的或許就是商品。大潤發(fā)完全有條件、有能力集合起所有的商品。

我觀察的線上商品與線下商品是有差異的。線上商品因為有詳情頁可以幫助做更好的推廣。但是線下門店的商品是完全靠商品“自己說話”。具體的商品表現(xiàn)形式是不一樣的。線上商品直接到線下可能會遇到“水土不服”。

阿里也在用淘鮮達(dá)賦能門店。包括在新華都、三江都在試點。總的感覺，淘鮮達(dá)就是在淘寶給相關(guān)門店開了一個入口，可以實現(xiàn)淘寶用戶與門店的鏈接，可以實現(xiàn)到家。期望淘寶能為門店帶來更多的價值，恐怕也會有問題。因為淘寶畢竟有自己的定位。

其實目前談改造門店，最核心的是要看清線下門店最缺乏的是什么？

流量、流量、還是流量！

目前包括沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)，包括百貨店、大賣場、便利店等各個業(yè)態(tài)，包括中國的零售行業(yè)，也包括美國、日韓的零售行業(yè)，最大問題是客流的急劇減少。

看到的報道：過去五年美國的百貨店來客數(shù)減少了57%。日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，包括711、全家在內(nèi)的日本便利店來客數(shù)已經(jīng)連續(xù)20多個月負(fù)增長。最近走訪企業(yè)、門店，和一些優(yōu)秀企業(yè)的老總、店長交流，五年時間，大約來客數(shù)減少在30—50%以上，包括成都最好的日系百貨店企業(yè)。

更需要關(guān)注的是：流失的這一部分顧客到底是哪一部分？他對零售店到底會帶來哪些更大的影響？

所以在當(dāng)前的環(huán)境下，調(diào)整門店，一定要聚焦來客數(shù)的流失問題。不從來客數(shù)上去想辦法，僅是從商品、數(shù)據(jù)化、到家上去做文章，可能不一定能解決零售目前面對的主要問題。

導(dǎo)致來客數(shù)流失問題是多方面的，解決來客數(shù)流失的問題可能也需要多方面的手段與措施。

從未來的趨向看，零售需要圍繞顧客價值做深度變革。零售經(jīng)營的變革需要構(gòu)建：找到顧客、建立鏈接、產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性、打造顧客價值的新模式上來。

零售需要變革以流量為中心。如果不能有效解決企業(yè)的流量問題，零售可能還要繼續(xù)面對來客數(shù)急劇下滑的嚴(yán)峻局面。

未來零售變革可能面對的兩個方向：

從當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，零售市場結(jié)構(gòu)的急劇變化，未來的零售行業(yè)變革可能面臨兩個方向：

以線上為主，從線下找到流量，鏈接顧客，把交易導(dǎo)入線上。目前看，盒馬模式就是這樣一個模式。盒馬模式就是從線下找到顧客，建立鏈接，產(chǎn)生影響，增強(qiáng)粘性，最終的目標(biāo)是把顧客的交易導(dǎo)入線上。盒馬的目標(biāo)是單店線上5000單以上，分析未來將構(gòu)建起龐大的線上商城，門店做前置倉，可以實現(xiàn)三十分鐘快速到家，也可能為淘寶帶來可觀的線下流量。

目前的新零售創(chuàng)新形式，大多在走這種模式，用更近、更便利的手段，提升目標(biāo)顧客體驗，最終把顧客交易導(dǎo)入線上。

再一種模式是：

從線上找到顧客、鏈接顧客，把交易導(dǎo)入線下門店。

目前對這一模式，還存在不同的觀點，有人認(rèn)為模式成立，有人認(rèn)為模式不成立。

我的觀點：從線上找到顧客、鏈接顧客、產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性、打造顧客價值的模式是成立的。從線上找到顧客，建立顧客鏈接，打造顧客價值，把交易導(dǎo)入線下，對大多高頻的快消品來講，也是非常重要的方式。

目前顧客平均單周上網(wǎng)時間已經(jīng)達(dá)到44個小時（比法定工作時長還多4個小時）。也就是大多顧客已經(jīng)是重度互聯(lián)網(wǎng)用戶。特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，上網(wǎng)已經(jīng)變成碎片化，更加的便利化。

并且移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的一些專業(yè)化內(nèi)容、娛樂化內(nèi)容，已經(jīng)把越來越多的人聚集到網(wǎng)上。

所以目前，找到顧客、建立鏈接、產(chǎn)生影響的主要手段是在線上。因為在線下“找不到他們了”。

并且，特別重要的是，互聯(lián)網(wǎng)、線上模式可以更好地連接她們，互聯(lián)網(wǎng)的有效傳播手段可以更好的影響到她們。

同時，線上手段可以開發(fā)出更多的有效營銷模式，對增強(qiáng)顧客粘性將產(chǎn)生非常重要的價值。

特別重要的是，線上鏈接顧客的模式，是打造顧客價值的最有效手段。零售必須要轉(zhuǎn)型打造顧客價值，只有在連接的環(huán)境下，才能最有效打造顧客價值。

網(wǎng)絡(luò)生活對消費者非常重要，但是現(xiàn)實的體驗更加重要。如何用線上的方式鏈接顧客，如何把門店的體驗做得更好，通過鏈接把線上的流量導(dǎo)入門店，或者用線上的方式與顧客之間連接的更加緊密，未來對零售企業(yè)將會更加重要。

對大多實體門店來講，可能這種模式是更加重要的。也就是需要用線上的手段鏈接顧客，把交易導(dǎo)入門店。

目前看到生鮮傳奇、良品鋪子等一些企業(yè)，都在做這樣的一些嘗試。

像飲料，本身就是沖動性消費購買，很難形成線上的計劃性購買�？吹綎|鵬特飲，就是在用線上手段鏈接顧客，打造顧客價值，最終的目標(biāo)是用線上的鏈接把顧客的購買導(dǎo)入線下門店。

據(jù)此，阿里改造大潤發(fā)到底該如何選擇？

阿里改造大潤發(fā)門店可能會面臨比較艱難的選擇。

阿里的基因是線上。在面對線上流量增速放緩的形勢下，阿里急切需要解決流量入口，特別是解決線下的流量入口，為阿里的線上帶來新的流量增量。

但是，對大潤發(fā)的門店來講，也需要流量。也迫切需要從線上鏈接顧客，把線上的流量導(dǎo)入線下門店，也迫切需要帶來更多的流量增量。

從阿里已經(jīng)構(gòu)建起的龐大的線上市場來講，大潤發(fā)的1000億可能就顯得比較小了。

由此，把門店作為阿里的線上流量入口，用大潤發(fā)門店為阿里帶來更多的流量，可能是阿里的首要選項。

當(dāng)然，這需要首先判斷準(zhǔn)確這個流量入口的價值到底有多大，未來的價值到底有多大。

大潤發(fā)門店體系，可能每天發(fā)生有上千萬筆的交易流水。如何轉(zhuǎn)換者些交易，能夠為阿里帶來價值增量。

從前期從飛牛網(wǎng)的實踐來看，這種轉(zhuǎn)換是非常困難的。最終還可能導(dǎo)致了分流門店流量，線上、線下都不能兼顧的結(jié)局。

是不是可以迭代出第三種路線？也就是既能解決阿里的線上流量，也能有效解決大潤發(fā)的線下流量，目前看，可能會比較困難。因為最終的交易落腳端可能就是一個方向，或者線上，或者線下。

阿里應(yīng)該如何改造大潤發(fā)門店？

其實，目前不僅是大潤發(fā)，整體大賣場業(yè)態(tài)都迫切需要改造。

大賣場以滿足“大眾化”需求的定位，以商品為中心的經(jīng)營理念，以“一站購物、一次購足”的模式，目前看，已經(jīng)背離當(dāng)前的消費購買需求。這種業(yè)態(tài)更受到來自更多新業(yè)態(tài)、新模式的沖擊與挑戰(zhàn)。迫切需要全面改造。

需要變革理念：零售迫切需要轉(zhuǎn)換以商品為中心的傳統(tǒng)理念，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行�、以流量為中心的新零售理念，核心目�?biāo)是打造顧客價值。

零售迫切需要理念轉(zhuǎn)換。只有在新的理念指導(dǎo)下，才能迭代出新的零售形式。

所以在傳統(tǒng)理念指導(dǎo)下，大賣場由大變小，肯定是權(quán)宜之計。

需要精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費者：大眾化的市場在逐步消失，分層化已經(jīng)成為當(dāng)前市場的主流環(huán)境。

大賣場迫切需要進(jìn)行定位轉(zhuǎn)換，由滿足大眾化購買需求，轉(zhuǎn)向滿足分層化的目標(biāo)消費者購買需求，特別需要聚焦目標(biāo)消費者的需求場景。

所以，目標(biāo)消費者聚焦、場景聚焦是零售形式變革的兩大方向。

在聚焦目標(biāo)消費者的環(huán)境下，可能零售的商品體系、供應(yīng)鏈模式、營銷模式都需要做出相應(yīng)的變革。

圍繞目標(biāo)消費者，打造顧客價值將成為主要的經(jīng)營目標(biāo)。

需要變革零售形式：面對商品極大豐富的市場環(huán)境，面對放棄以往的以商品為中心，轉(zhuǎn)向以顧客為中心的轉(zhuǎn)變，需要做出零售形式的變革。

零售需要變革場景化。通過場景化激發(fā)消費者的需求動機(jī)，通過場景化建立與目標(biāo)消費者的更好鏈接。

零售需要滿足目標(biāo)消費者的更多購買方式需求，到店、到家、020等。

零售需要圍繞目標(biāo)消費者的生活方式需求，打造生態(tài)化的商品、服務(wù)體系。

需要重新定義門店的價值：面對新的零售形勢，需要重新定義門店的價值，要特別重視門店的流量入口價值，要重視門店的社交價值。

在新的環(huán)境下，零售需要構(gòu)建商品之外的一種新的影響顧客的力量。這種力量可能就是基于目前環(huán)境下的社群的力量。社交屬性將成為門店的重要構(gòu)成。

（文/聯(lián)商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯(lián)商網(wǎng)立場，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明來源和作者。）