一、前言

   2016年10月馬云說“純電商時代結(jié)束”，2017年3月阿里研究院發(fā)布《新零售研究報告》，我們發(fā)現(xiàn)，不管是線上還是線下，似乎我們都不懂做生意了。馬云最新觀點總結(jié)在《阿里新零售研究報告》里，即線上+線下+現(xiàn)代物流結(jié)合在一起，才是新零售。”

      國內(nèi)實體零售的各個領(lǐng)域，這幾年做了很多嘗試與實踐。玩新零售概念，對品牌商來說是一件奢侈的事情，最重要的是活下去，找到最佳的渠道合作伙伴是王道；對線下零售商來說，體驗、效率、成本、盈利能力是最重要的。

      馬云和《阿里新零售研究報告》里，新零售實際上涵蓋了大型購物中心、百貨商超和便利店三種業(yè)態(tài)。并對兩種業(yè)態(tài)的新零售做了相對精準(zhǔn)的分析與實操方面的規(guī)劃，對便利零售業(yè)態(tài)反而沒有給出精細化的實操手段，本文著重解決這個問題，作為《阿里新零售研究報告》的補強。

二、便利超市的新零售方法論

新零售方法論：新零售=商品×人2

新零售以用戶體驗為中心，經(jīng)營模式的核心是人。前阿里總裁衛(wèi)哲說：“互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟公式：E=MC2，經(jīng)濟=商品×人2。借用衛(wèi)哲的觀點，新零售方法論用公式表達：新零售=商品×人2。

新零售是通過商品來經(jīng)營人；商品是建立與人的關(guān)系，經(jīng)營人是新零售運營模式的核心。

經(jīng)營“人”，主要是客戶與經(jīng)營者，還包括上下游的各類商業(yè)伙伴。通過商品來經(jīng)營人，是新零售的精髓，也是整體方法論。

案例一：盒馬鮮生

盒馬鮮生項目在2014年開始籌備，第一個門店上海金橋店在2016年1月15日開業(yè)，線上日均訂單超過4000單，客單價70元。

盒馬鮮生的出現(xiàn)，證明了在某些區(qū)域，用門店引流、線上下單、針對門店附近區(qū)域（5公里范圍）快送的可行性。如果這個模式復(fù)制到更多區(qū)域，那么超市及電商兩大業(yè)態(tài)將有翻天覆地的變化，萬億級市場重塑，影響大眾生活與商業(yè)格局。

背后阿里巴巴的背書，更是給盒馬鮮生增添了新零售的光環(huán)，它儼然已經(jīng)成為新零售的標(biāo)桿。

案例二：孩子王

    孩子王兒童用品股份有限公司是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的，基于用戶關(guān)系經(jīng)營的創(chuàng)新型新家庭全渠道服務(wù)商，自2009年成立以來，孩子王以用戶為中心，圍繞用戶構(gòu)建關(guān)系、場景和內(nèi)容，打造創(chuàng)新型C2B商業(yè)模式，為數(shù)千萬中國新家庭提供差異化商品和個性化服務(wù)，目前已成為中國母嬰童商品零售與增值服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。（本月25日在廣州外商酒店舉辦“新零售重構(gòu)人-貨-場”的峰會，擬邀孩子王、盒馬鮮生運營負責(zé)人作為嘉賓分享新零售運營經(jīng)驗，免費報名請聯(lián)系本文作者微信davyun）

    孩子王2009年以獨創(chuàng)大店模式切入母嬰市場，近年來在線上線下全渠道獲得爆發(fā)式增長，截止目前，孩子王已在全國超過半數(shù)省份的近百座城市開設(shè)了160余家超大型實體門店，平均門店面積達到5000平米，占據(jù)中國將近三分之一超過10萬平米的shoppingmall，覆蓋數(shù)千萬會員家庭，孩子王已成為中國中產(chǎn)階級新家庭休閑娛樂的首選場所和最優(yōu)選擇。

當(dāng)今傳統(tǒng)零售業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的掃蕩下， 經(jīng)歷了過山車般的跌宕起伏，加上電商的持續(xù)沖擊，各行業(yè)實體零售紛紛關(guān)閉門店收縮戰(zhàn)線。但在此情形下，孩子王卻逆流而上，成立6年，不僅狂開店，還要開大店，如今已經(jīng)進入16省50多個城市，開店百家，會員累計200多萬..相較國內(nèi)其他零售企業(yè)，這個數(shù)據(jù)近乎“瘋狂”，接下來解密瘋狂背后的成功模式。

1、洞悉市場，找準(zhǔn)機會

    啞鈴式行業(yè)結(jié)構(gòu)布局

    目前母嬰童用品零售市場的行業(yè)結(jié)構(gòu)，是一個典型的啞鈴型，上游的供應(yīng)商超過4萬家，包括很多有意開展國內(nèi)市場的外貿(mào)企業(yè)，下游的消費者基數(shù)龐大。而在中間的零售環(huán)節(jié)，盡管門店數(shù)量多，但絕大部分都是規(guī)模不大的單店，市場集中度底，存在著被整合的機會，缺乏強勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

反行業(yè)主流，大店模式塑造影響力

嬰童產(chǎn)品本身不適合做大規(guī)模連鎖，這是因為零售業(yè)的規(guī)模取決于客流量和客單價能否支撐起成本運轉(zhuǎn)，所以行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)嬰童渠道營業(yè)面積在200平方米左右。面對市場主流的小體量嬰童連鎖店，孩子王反其道而行，首家旗艦店經(jīng)營面積接近7000平方，敢這么玩，則必須要打破常規(guī)的經(jīng)營思路。 
2、找準(zhǔn)孩子王核心差異化

    現(xiàn)在的大型零售連鎖驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的模式基本就兩種，一個是基于商品驅(qū)動(如超市類)，一個是基于資源驅(qū)動，比如市中心的位置，家電的資源更多來自于供應(yīng)商，所以給到終端的資源比較多。而孩子王試圖做一個在中國目前還沒有看到的規(guī)模較大的終端樣本模型：

    顧客驅(qū)動——從經(jīng)營商品到經(jīng)營客戶

    孩子王董事總經(jīng)理徐偉宏將孩子王的經(jīng)營模式稱之為“經(jīng)營客戶”。孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導(dǎo)，而是在銷售商品的基礎(chǔ)上提供增值服務(wù)和互動活動來打造全方位的盈利構(gòu)成。總體上，商品銷售占1/3、1/3是服務(wù)，另外1/3是互動活動。

3、明確戰(zhàn)略，全力出擊

    孩子王如何抓客

    1、客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)
    建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營銷策略、企業(yè)資源的配合，更需要制度層面的設(shè)計和執(zhí)行。孩子王整個公司只有三個部門—顧客研究部（研究顧客痛點喜好）和顧客經(jīng)營部（銷售服務(wù)），那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒有，之所以做出貌似有些極端的改革，CEO徐偉宏的解釋是，“我更多地希望公司內(nèi)部的權(quán)力可以按照顧客價值多少在內(nèi)部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過制度設(shè)計固化下來。

    2、客戶導(dǎo)向的考核標(biāo)準(zhǔn)
    考核指標(biāo)：除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外，他們對公司內(nèi)部的考核指標(biāo)也做了改革—從傳統(tǒng)的銷售額為主線的考核改為以會員數(shù)量、互動活動頻率和活動次數(shù)為重要指標(biāo)的考核。如果哪家實體店的會員數(shù)量不能達到2萬個，該店長將被免職；每位員工也要達到管理350個會員的目標(biāo)。
激勵制度：發(fā)展會員并持續(xù)互動是非常辛苦的工作。為了鼓勵員工，公司一方面制定了獎勵制度，如，每發(fā)展一個會員，給員工5元獎勵；會員到店產(chǎn)生購買，再獎勵5元，購買三次以上則獎勵30元；會員購買金額達到2400元以上，員工可以參與分成。另一方面，允許員工配助理，以幫助他進行會員管理。

    3、主動出擊，不當(dāng)“坐商”

    與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習(xí)慣不同，孩子王的生意是從店外開始的—主動尋找孕婦。員工不會坐等孕婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫(yī)療場所尋找。找到之后，進行溝通交流，成為會員后，可以邀請她到店里免費領(lǐng)取一罐奶粉。與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比，這種方式高效而精準(zhǔn)，會員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高。據(jù)了解，孩子王雖然從未做過一分錢廣告，可是每個會員年度預(yù)算是150元。現(xiàn)在，在孩子王的會員中，孕婦比例已達到10%。

    4、圍繞場景展開精準(zhǔn)營銷

    比如對于客流平臺的研究：哪些場合客戶出現(xiàn)得多呢？孩子王開始了很多細致入微的研究工作，通過客戶口口相傳以及精準(zhǔn)的DM廣告來聚攏人氣。
    孩子王如何留客

    1、虛實商品組合拳
    實物虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，家長每月只需為孩子購買1-2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使實體店的經(jīng)營有了可靠保障。

    2、體驗營銷
    孩子王某種意義上不光是零售商，它是一個孩子成長的一站式解決方案提供者，是線上和線下之間的融合。提供“體驗”，讓孩子王成為各種社會關(guān)系的匯集之地。孩子王每個門店內(nèi)開設(shè)有全國一流的游樂區(qū)（平均400平米），手工制作區(qū)、玩具體驗區(qū)、讀書區(qū)、電視動漫區(qū)以及東方愛嬰、勵步國際等早教機構(gòu)。通過實體門店互動與顧客產(chǎn)生情感，每個門店全年開展歡樂課堂、開心一刻、寶寶生日會、童樂會、媽媽課堂、新媽媽學(xué)院等各類親子活動1000余場。

    3、特色服務(wù)
    媽媽后援團：聘請30-45歲擁有豐富育兒經(jīng)驗的年輕媽媽作為媽媽后援團主力軍，維客戶準(zhǔn)時送貨同時，解決了媽媽們獨自在家對陌生男性送貨員的種種不便，并提供專業(yè)育兒知識溝通、分享，帶給顧客全新購物體驗。
育嬰顧問：從售前了解顧客需求，到售中的產(chǎn)品知識介紹，再到育兒知識經(jīng)驗交流，在提供專業(yè)化貼心服務(wù)的前提下，力求讓顧客充分感知人性化關(guān)懷：為攜帶嬰兒前來購物的顧客提供全程陪護，維哺乳期的媽媽提供購物便利。

權(quán)威的醫(yī)學(xué)專家：每期針對媽媽們關(guān)心的熱門育兒問題，提出相關(guān)解決方案！

    4、網(wǎng)絡(luò)持續(xù)發(fā)力
媽咪媽咪home&APP社區(qū)，以聚合目標(biāo)顧客及線上互動為主要特色，持續(xù)聚合沉淀消費者。

以上案例，歸納總結(jié)為新零售運營三個關(guān)鍵詞：用戶運營、智能互聯(lián)、服務(wù)增值。

三、便利店新零售實操手冊

便利店新零售發(fā)方向：以用戶體驗為中心的經(jīng)營模式重塑。方法論：通過商品經(jīng)營人，重構(gòu)門店人-貨-場，打造全方位的購物場景。

便利店終端實操具體內(nèi)容：

1. 便利店終端硬件、軟件系統(tǒng)

1) 硬件:

a. 移動端掃碼支付設(shè)備：快速便捷的支付，提升效率和客戶購買體驗。

b. 門店智能銷售設(shè)備：

能完成門店普通收銀、O2O訂單收銀，與線上會員打通，實現(xiàn)線上線下一體化銷售。

c. 店中店廣告云屏：實現(xiàn)商品、會員、交易、廣告、營銷等各層面的共融互通，為顧客提供跨渠道、無縫化消費體驗；可用于布局到合作外店，實現(xiàn)小店變大店，利用其他門店客流，產(chǎn)生銷售，再自動返傭。

d. 平臺型機器人：以機器人、物聯(lián)網(wǎng)、新媒體運營內(nèi)容為三大主體，為傳統(tǒng)零售店提供一個打通線上線下銷售壁壘的智能平臺，構(gòu)筑渠道、媒體、電商、營銷等多維度的商業(yè)生態(tài)，促進傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型升級。

e. 電子價簽：

在超市、便利店等顯示價格信息的電子類標(biāo)簽。主要放置在貨架上，可替代傳統(tǒng)紙質(zhì)價格標(biāo)簽的電子顯示裝置，每一個電子貨架標(biāo)簽通過有線或者無線網(wǎng)絡(luò)與商場計算機數(shù)據(jù)庫相連，并將最新的商品價格通過電子貨架標(biāo)簽上的屏顯示出來。電子價簽與商家后臺商品管理系統(tǒng)互聯(lián)，擺脫了手動更換價格標(biāo)簽的狀況，實現(xiàn)了收銀臺與貨架之間的價格一致性。

2) 軟件:

a. 進銷存管理軟件：實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈動態(tài)管理。

b. 客戶數(shù)據(jù)采集及分析軟件：實現(xiàn)客戶購買數(shù)據(jù)、購買習(xí)慣分析。

c. APP商城系統(tǒng)：實現(xiàn)線上商品動態(tài)管理。

d. 互動云屏管理系統(tǒng)：實現(xiàn)到店客戶服務(wù)+，實現(xiàn)爆款商品推薦，實現(xiàn)場景營銷廣告管理。

e. 機器人云平臺：通過家庭機器人采集客戶購買習(xí)慣等數(shù)據(jù)，機器人給客戶做出針對性商品推薦，達成客戶在機器人云平臺購物，實現(xiàn)客戶家到店的云端管理。

2. 便利店終端商品品類升級

a. C2B線上定制商品：根據(jù)客戶購買數(shù)據(jù)分析，為客戶開展定制商品服務(wù)，如服裝定制等。

b. 服務(wù)+衍生商品：部分無法實現(xiàn)免費的服務(wù)，可以以收費的衍生商品的形式實現(xiàn)。

c. 線下生鮮+個性化商品：增加動銷能力強的生鮮商品和比較符合客戶需求的個性化商品，成為便利店業(yè)態(tài)的特銷商品。

3. 便利店終端互動營銷

a. 與客戶的互動：通過平臺型智能硬件和內(nèi)置數(shù)據(jù)采集分析軟件、商城等，與客戶產(chǎn)生多場景互動。

b. 與上下游產(chǎn)業(yè)鏈互動：主要通過加盟的強大的品牌的上下游資源實現(xiàn)。

c. 與異業(yè)互動：在實現(xiàn)異業(yè)聯(lián)合時，所有的異業(yè)服務(wù)都可以通過平臺型智能硬件直接和客戶產(chǎn)生。

4. 便利店終端服務(wù)+

a. 生鮮

b. 地方特色餐飲、蛋糕預(yù)訂、衣物干洗、快遞攬件、充值繳費、照片沖印\家政服務(wù)、家電清洗等服務(wù), 下午茶系列的飲品及糕點，咖啡機、烤箱、蛋糕陳列柜。

c. POS機繳納水電費，還可以為公交卡充值。

d. 便民藥柜，放置解熱鎮(zhèn)痛藥、胃腸道用藥、外用藥、感冒用藥、**用藥、小兒用藥等數(shù)十種非處方藥。

e. 提供手機充值、免費充電、免費開水、信用卡還款、免費雨傘。

f. 代收發(fā)快遞,成為電商的最后一公里。

四、新零售實操手冊解決的痛點

線下實體零售這些年發(fā)生了很大的變化：“社區(qū)化”和“移動化”。 “社區(qū)化”離消費者更近； “移動化”讓線上線下實現(xiàn)鏈接和融合，又稱之為“O2O”或“全渠道”。

為了實現(xiàn)線上線下打通，需要改變實體店加盟體系。新零售時代的加盟不單是品牌的加盟，還是終端硬件、軟件系統(tǒng)加盟。互動廣告云屏、平臺型機器人和異業(yè)合作提供的服務(wù)+，才能解決從傳統(tǒng)便利超市轉(zhuǎn)變成新零售生態(tài)的痛點。

阿里研究院副院長梁春曉最近說過一句話：“如果僅從今天的角度看明天，僅基于今天的資源、流程、組織和理念去考慮明天，那很容易被今天的東西束縛住，結(jié)果往往只是在今天的基礎(chǔ)上做些微小改進。如果你能跳出束縛，以更大的想象打破既有范式，以對后天的想象重構(gòu)明天，情況就會大不一樣”。

新零售來了，以用戶體驗為中心的經(jīng)營模式，正在改變中國零售行業(yè)。謹(jǐn)以本文，致零售行業(yè)的明天。

新零售O2O系統(tǒng)交流：黎代云，18819166004