“新零售”一詞已經上了好一段時間的熱搜頭條，蒸蒸日上的發展勢頭，各細分業態的行業新聞也屢見不鮮。連鎖便利店，因其廣泛的分布密度，天然的終端便利性，以及與消費者的高頻交互性，成為當下最炙手可熱的話題領域。

便利店在中國將迎來發展春天，特別是一二線城市，這幾乎是當下行業的共識。如果將便利店領域，過去以提供產品售賣服務的類型稱之為1.0版本，那么當下以特色產品、便民服務等多元化組合呈現的類型，便是2.0版本。從1.0到2.0，便利店慢慢演變，假以時日，也有可能變成無所不能的特殊物種。我們可以試想一下終極版本，未來有一天，當你有了一項需求，只需走進一家便利店即可。

便利店+服務

大多數新零售便利店無論是在服務方面，還是在產品質量、品類以及貨物流通等方面，都優于傳統零售行業，對比遍布街頭巷尾的夫妻老婆店，這一點尤為明顯，所以對于后者而言，存量改造的空間巨大;相對于大賣場和購物中心，便利店的高密度化布局，也使其擁有離消費者距離最近的地理優勢;同時，便利店也擁有強大的“跨界打劫”能力，其衍生服務，已開始和早點店、煙酒店、餐飲店、菜場等爭奪流量入口，至于從其它終端的流量導入，像12306售票網點、景區售票點、自來水公司、電力公司等等，也已經開始發生，特別是在經濟發達、人口密集的一二線城市。

以上海為例，便利店早已成為消費者轉角就能遇到的那個“它”。去年，我們看到上海很多街角店面開始被便利店取代，有的街道不足百米分布有好幾家便利店，各大品牌，摩拳擦掌，進取之心昭然。今年，我們再來到同一個街道，發現這些便利店，很多方面存在隱憂，很多小店換了門面，換了主人，有的待人接物，服務有溫度，有的店內陳列與擺放仍有提升空間，至于商品SKU、結構與動銷方面，有亮點，也有盲區。

關于便利店+服務，目前行業主流做法多是對標臺灣地區、日本以及東南亞國家的成熟經驗，結合本土消費需求的挖掘進行在地化改造，便利店+蔬菜售賣、利店+簡餐、便利店+票務、無人售貨等等，多種嘗試也都取得了不錯的效果。但也有一些存在爭議，比如代訂票與代繳費服務，便利店+各種繳費，水電費、機票火車票、景點門票，在筆者看來，其實支付寶或微信手機端操作更為簡便，當然筆者這種認識也有失偏頗。

不談便利店的多種服務場景，便利店作為消費終端，能夠為有顯性需求或隱性需求的消費者，提供最具便利性的商品與服務。它服務的主體是消費者，而目前以便利店為主體創新商業模式，開發過多功能當然不為過。但我們看到的是商業模式方面的創新，以消費者為主體進行基礎商品的優化提升倒不常見，也有可能是筆者疏于觀察。

便利店雖為風口，時間窗口有多長，未可知，比如像線上零售巨頭京東進軍實體店，要開百萬便利店，對于市場的沖擊有多大，還無法預判;

便利店確為新零售的重要方向，但線下依然是主流，無論大環境如何變遷，優化產品服務品類，在產品和運營上做內功，以人為本、以客為尊的指向性永遠不變。

可以預見未來三到五年，國內一二線城市甚至一部分經濟發達的三級城市，幾張全國性的便利店大網會悄悄形成，或自我發展，或整合收購，但無論如何，便利店品牌會更加深入人心、渠道更加縱深、網點更加密度化。而一家便利店企業，在其標準化復制和連鎖化發展的過程中，需要加強供應鏈保障能力，避免其成為其快速發展過程中的短板。

便利店+第三方配送

好的零售品牌，需要有強大的供應鏈和物流體系做支撐，比如京東、沃爾瑪。特別是京東，在自營物流方面的建樹毋庸置疑，但對于絕大多數零售便利店企業而言，可借鑒性卻不強，倉庫、車輛、IT的重資產建設，將會大量占用企業的發展資金，而這些資金本該投入到公司的主營業務上來，一旦運營不好，將會是吸金黑洞，即便是京東，2007年開始實施自建物流，十年間投入巨大，是否贏利是另外一個話題。當然，這里不是懷疑京東的戰略定位，以及否認其在物流方面的成績，京東是B2C平臺，服務的2C的消費者，而便利店物流體系的服務對象是門店終端，交付場景截然不同。

在筆者看來，全網B2B的物流體系搭建更為復雜，2C的全網物流體系目前快遞行業已擁有多家上市企業，并且還有一些企業排隊上市，但B2B的全網物流體系，至少國內目前還沒有出現。便利店的窗口期會有多久?如果在可預見的期限內，每一家企業都選擇自建的話，將會錯失重大的戰略發展機遇，甚至拖累企業的發展速度。從社會層面來說，物流是一項基礎設施，基礎體系的重復建設不可避免的帶來社會性資源巨大浪費。

在實際的運營中，新的便利店品牌從0到1，前期門店少，很多過于分散，自建倉配中心的功能也很難發揮，而且搭建物流體系，人才、系統、資源方面也將面臨不少瓶頸，這一切都會折射到終端門店的服務體驗上來，庫內規劃不合理，盤點機制不科學，出貨不及時，商品的周轉次數過多，綜合費率下不來，貨差貨損多，到貨速度慢，交付的穩定性不強，門店的投訴多。

特別是在門店數量不多的情況下，路由設計是否合理，配送過程是否可視可追溯，是否會因為裝載率問題導致空駛空返，淡旺季、節假日、店慶各種慶來臨時，貨量的波峰波谷季節如何應對，以及司機的管理，車輛里程是否達到，油耗是否存在異常偏離，車輛資產使用與折舊……

這些在倉庫和配送環節的諸多痛點，很多從事倉配物流服務的物流公司，雖然有的做的很多年，即使規模不大，也應該在經驗的基礎上能夠積極應對，其實大多也都沒有非常好的思路。面對如此形式，自營物流并不是最優的方法，另辟新境很有必要，通過與優秀的第三方倉配公司合作，是極佳選擇。

不過，擁有對商流和物流理解較深、經驗豐富且運營成熟的物流服務商，在市場上并不多見。這也是一部分便利店品牌，早期不得已選擇自營物流的原因，雖然歷經多年的區域深耕，物流的基建與運營體系較為成熟，但也只是局限在單一區域內。而當企業想走出源發地，向一地或多地擴張時，還是會面臨物流上的短板。被迫與一部分三方、小車隊合作，服務難以得到保障，門店投訴依然很多。從成本、時效、質量以及風險角度來看，不是最優決策。

如果在多地擴張時，要選用的物流合作商數量變多，而且有的只做倉儲，而且不見得是多溫倉，有的純做配送，但B2C的落地配項目做的多，B2B的配送經驗少。便利店企業背后需要付出的成本與精力投入，以及管理難度將指數級倍增。物流是企業的第三方利潤源，當沒有辦法有效節約成本和人力的時候，就很難實現達到增加利潤的效果。物流市場的復雜，有一個去偽存真、去粗取精的過程，優秀的企業會自然浮現，而便利店企業真正的物流合作伙伴，最終會指向具有全網服務能的、以倉配一體化為主營業務的同城物流公司。

不僅僅是全網服務能力的問題，同城物流企業的系統建設能力、倉庫運營能力、配送管理能力、項目操作能力以及團隊的專業度，這些都是便利店企業在選擇服務商是重要的參考維度，特別是新零售線上線下交融的當下，商流變化帶對物流供給側是方方面面的影響，所以便利店企業的物流方針，也絕不是簡單的自營-外包、外包多家-外包一家的問題。

綜合來看國內經營便利店倉配一體化業務的企業，擁有全網服務能力及深度運營能力的不多，在信息系統、倉配運營及資源管理方面，能夠做到比較專業的同城物流公司也極為少見，在服務理念上能深刻理解零售客戶訴求的物流服務商，更是鳳毛麟角。一家好的同城物流企業，既是客戶物流需求的服務者，又是客戶物流設計的參與者，可以參與客戶物流現狀的改造甚至重構，為客戶提供保姆式的定制化服務。

倉配一體化的同城物流

在成熟的同城物流企業眼里，服務便利店客戶，應該所具有的稟賦和能力，沒有重要性上的先后排序，因為都很關鍵，但前提是理念先行。即，能夠理解消費升級的過程中，整個商流的變化對零售業態產生的影響，自己的服務創新能否滿足新零售之下的服務需求。

一個優秀的物流服務商，不僅要在物流上專業，還要擁有優秀的零售商思維，最重要的是兩個視角：一個是客戶視角，能夠站在客戶角度去思考物流的問題、門店終端的問題、終端消費者的問題，不是打著標準化的名義一刀割，而是定制化的現實解決;第二個是終端消費者的視角，以終端消費者的角色去做認知，門店應該所有的硬實力和軟實力，體現在哪些方面，商品的種類、結構、貨品的動銷狀況，還是其它，那么作為服務商，應該在供應鏈環節，實現什么樣的庫存管理、周轉、配送、補貨和門店交付，能夠有利于增加消費的到店消費頻次，并有效吸引客戶，留住客戶。

好的物流服務商，完全可以憑借既往沉淀的服務案例，倉儲和配送環節數據化分析，做到對商流、物流以及消費市場的把握，為便利店客戶定期推送的項目運行報告，個中前瞻性認識，甚至不謀而合的得到了事后的驗證，最終轉化成來自物流側的助力，回饋便利店企業的信任與合作。

在信息系統方面，信息系統的建設，是衡量一家城配企業是否擁有做大做強的決心，信息系統的智能化程度，是考量其是否有效滿足門店需求，并持久性服務的重要維度。智能化的城配信息系統，是同城物流企業精益運營的核心載體，它首先要非常匹配零售的服務場景，從貨物入倉簽收開始，歷經庫區規劃、倉庫管理，分揀包裝、拖位管理、通道設計，以及訂單生成貨品出庫后，派送路由、過程管理直到門店簽收，甚至門店滯銷貨品的退貨處理、逆向物流。

流程設計與運營操作是否合理?單據流、信息流、物流是否可以進行相對精確的即時查看、追溯?是否可以根據積累的數據池建模輸出數據分析，給予便利店企業合理的進貨補貨建議?是否能夠助力便利店企業及時、準確的掌握庫存、訂單與品類結構?

所謂精益運營，就是在倉儲和配送環節，均能夠利用信息化的手段，不斷提高便利店企業的物流效能、并降低成本。出類拔萃的同城物流公司，一定是在系統建設上更勝一籌。此外，能否為零售與便利店行業量身定制的物流解決方案，與方案落地能力，并匹配相應資源，非�？简炌�城物流公司的運營深度，專業的倉儲和配送團隊，其分工分組合理，能夠確保成熟且標準化SOP操作高效實現，統一指揮和調度，能夠快速響應和精準送達。

在資源方面，豐富的倉儲與車輛資源，但配置不是最優，最終還是由客戶來買單，所以追求資源數量沒有絕對意義。不過度服務，不打折服務，盡可能在效率做提升，以合適的模式實現最好服務和最低成本，助力便利店企業在物流供給側方面降本增效，實現門店商品的豐富品類選擇、一流商品質量和高性價比，進而服務更多的消費者。這是零售便利店的已任，也是同城物流服務商的責任。

作者：唯捷城配_劉進

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