曾經一直獨領酒店行業風騷的英俊少年如家，隨著互聯網以及消費升級的沖擊，一下變成了中年大叔以及隨之而來出現的中年危機。如家能否在用戶、市場需求都在轉變的情況下玩轉住宿新生態?渡過中年危機并繼續持續引領中國酒店市場風向標?

是否有人曾預料到經濟型酒店入住率會降到75%以下?

是否有人曾預料到區別招待所和星級酒店的經濟型酒店也會不受市場待見?

是否有人曾預料到快捷連鎖酒店在積極尋求著轉型升級?

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曾經中國快捷連鎖酒店市場獨領風騷的英俊少年如家，隨著互聯網以及消費升級的沖擊，一下變成了中年大叔以及隨之而來出現的中年危機。

如家酒店集團是否能在用戶、市場需求都在轉變的情況下玩轉住宿的新生態?能否渡過中年危機?能否繼續引領中國酒店市場的發展呢?它能否從容地應對行業的變化?110億與首旅合并是否旨在延續一直的輝煌?能否真正玩轉住宿新生代呢?

少年如家已中年，老炮還能響否?

心理學家將35～59歲這個區間的人，劃定為中年，中年人在家庭與社會中的地位不斷受到挑戰，家庭中子女開始成家立業，部分工作為青年人接替，這種地位的變化，破壞了他們長期養成的生活習慣，內心矛盾重重，產生焦慮、緊張、自卑等情緒。

作為企業，同樣會和人一樣面臨中年危機。企業是經濟社會的重要參與者，發揮著不可替代的作用。但隨著經濟的發展、社會的進步，企業的經營理念、競爭環境、管理模式、行為方式等也在發生著某種變化，尤其是近年來的互聯網思潮廣泛而又深刻地影響了一大批企業，企業如何應對紛繁復雜、變幻莫測的市場環境，渡過中年危機將成為企業發展的一個重要課題。含著金鑰匙出生的如家，現在已是中年老炮，那么老炮還能響么?

1、從0開始，四年上市

如家酒店集團創立于2002年，從0開始，探索出了中國快捷連鎖酒店的商業模式，并于2006年10月在美國納斯達克上市。如家酒店集團是中國酒店業在海外上市第一股，并始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”

為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。

2、15年江湖老大，累否?疲否?膩否?

2017年是如家酒店集團創立的第15個年頭，一直穩坐中國快捷連鎖酒店行業老大的位置。這期間，如家酒店集團進行了四次戰略升級，分別經歷了：1.0時代的單店向連鎖發展;2.0時代單一產品向多產品發展;3.0時代單一品牌向品牌多元化發展;4.0時代單一酒店產業向產業多元化發展。商業無硝煙又風風雨雨的戰場，如家穩步向前，15年后互聯網發展迅速的今天，我們不禁要問如家累否?疲否?膩否?

3、自我革新，應對中年危機N多坎

如家酒店集團和所有的企業一樣，會到達中年，會面臨危機。如家酒店集團CEO孫堅三年前接受采訪時就說到：“我就一直在思考我們企業的未來，那段時間社會上到處是各種兼并收購的新聞，一些剛成立的公司估值高達數十億。這讓我感到迷茫，我開始思考我們早前的商業價值、商業邏輯還能否成立?于是我們開始自我變革。原來我們只開經濟型酒店，現在我們推出新的產品，包括中端和精選的產品，還開拓了線上零售。同時我們成立了網絡營銷中心，專門研究新技術新渠道。我們還成立了百萬創新基金，鼓勵員工提新想法新項目，如果新項目被采納，我們會請員工來主導這個項目”。

為渡過中年危機，如家酒店集團實行門店總經理淘汰制度，業績業務不達指標直接淘汰，同時過程中相應的鼓勵任用新的干部。集團總部為適應新的制度將原先的部門管理方式進行改變，成立了4個跨部門的委員會：顧客體驗委員會、管理效率委員會、特許加盟委員會、人才發展委員會，用委員會的形式讓中層管理者自主管理。以前一個部門內需要完成的流程現在更多地在這個委員會內討論完成，很多流程不需要反復在幾個部門間循環重復。

4、如家最困難的時候到了?老炮還能響否?

生物體、企業體都是有生命周期的，生命周期不可怕，關鍵是看能否與時俱進，明白什么時間唱什么歌，而不能是老黃歷去妄想翻出明天的新氣象。作為企業，能夠時刻保持“急于求變、勇于求變、敢與求變、智于求變”四求的精神，那么便可以讓企業在到達衰退期的那一刻完成鳳凰涅槃。互聯網打破了傳統的商業模式，曾經叱咤風云的快捷連鎖酒店模式已然要被過了最佳的發展時機，是不是如家酒店集團最困難的時候到了?以及老炮的如家酒店集團還能響否?

老炮兒揮刀自宮，應對“行業五化”

平穩渡過中年危機或中年仍魅力猶存的人，現在網絡流行昵稱叫：大叔、老炮兒。如家酒店集團通過自我革新，進行內部改革，面對行業產品僵化、盈利弱化、人群老化、需求分化、觀念固化，老炮如家酒店集團在品牌咨詢顧問錦坤團隊的幫助下，開始揮刀自宮，積極應對行業的五化。

1、產品僵化

經濟連鎖型酒店從曾經的行業翹楚變成了當今不在受歡迎的沒落產品，雖然有很多外界的原因，但更多的是自身產品的僵化。互聯網時代讓信息不在成為壁壘，用戶可以通過網絡搜索、用戶點評、圖片預覽了解酒店的情況，這便讓曾經輝煌的連鎖快捷酒店陷入尷尬的境界。

隨著用戶消費能力的提升，傳統服務形態已不再能滿足所有客群的需求。隨之而來的，是更多冷門景點的開發，以及自由行、游輪游、海島游、目的地旅行等多種旅行方式的興起。服務業整體發展的精細化程度隨著用戶需求的提高不斷增強，規模化產品逐漸被淘汰，帶有個性標簽的產品更受消費者青睞，服務式公寓及民宿、客棧等新興業態的興起，并逐漸蠶食擁有傳統形態及服務模式的酒店。如家集團同樣不滿足已經取得的成績，積極探索新的產品，以至于現在整個集團的盈利比例已經不再是快捷酒店占大頭。

2、盈利弱化

酒店數量的大幅增長促使酒店業競爭異常激烈，快捷酒店逐步進入“微利時代”。在互聯網及中國大旅游市場的機遇下，未來商務型、政務型、專門會議型、度假型、家庭型、鄉村型、主題型、經濟型九類酒店的需求將進一步擴大。傳統的以酒店賓館為主的標準住宿因為盈利的弱化，也在向客棧、公寓、別墅、帳篷、木屋、露營地、船屋、農家樂、集裝箱等非標住宿產品延展。如家酒店集團同樣做出改變，從原來連鎖為王的酒店產品，逐漸向非標酒店云酒店系列改變。

3、人群老化

十年前受限于經濟壓力住連鎖快捷酒店的學生現今已經變成了公司的中高層;十年前旅游住連鎖快捷酒店的業務員現在已經變成了公司頂梁柱;十年前出門住連鎖快捷酒店的小老板們現在已經變成大Boss。消費者的角色和十年前相比，發生了翻天覆地的轉變，曾經傲視群雄的連鎖快捷酒店因未跟上消費者角色的變化，逐漸江河日下。如家酒店集團根據消費者結構的變化，適時調整產品，如家優選商城、洽客In、如家小鎮都是根據目標用戶需求的變化提供的相應的產品。

4、需求分化

外出旅行目的的不同導致消費群體開始分層，用戶結構的變化又相應反應在對酒店產品需求上的變化，而消費需求多元化、個性化等則導致了市場細分的加強，在客源市場強大需求的推動下，產品差異化、服務多元化成為酒店發展的強大驅動力。如家酒店集團應對消費者日益變化的需求，從納斯達克退市，完成和首旅酒店集團的整合，為的就是吸納首旅酒店集團中高端酒店品牌，再結合自己快捷連鎖酒店品牌，更好滿足消費者需求的分化。

5、觀念固化

酒店業以前注重功能型，現在注重體驗式，如果還和以往一樣就難以滿足如今客戶的需求。如家酒店集團根據消費者的需求進行升級，并且是在存量的基礎上，做升級改造，通過創建新品牌和頤酒店、如家商旅酒店以及升級老品牌如家酒店成如家精選酒店觀念的轉變，來適應新形勢下的競爭。

如家“四維升級”玩轉住宿新生代

1、首酒合并，如家戰略升級應對資本及市場競爭

從2001年底開始創業，只用了5年時間，如家酒店集團就趕超了歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為中國第一家上市的經濟型連鎖酒店。為滿足市場需求，如家酒店集團在快捷酒店行業市場又摸爬滾打8年后，在2014年實現品牌及業務升級，從單一的快捷酒店品牌向多品牌產品延伸。但15年以來酒店行業市場出現了國有資本、國際資本、民營資本的深度融合，形成了新的產業生態圈，去年錦江股份收購盧浮集團到戰略投資鉑濤集團就是最大的典型。

國內酒店行業曾經“三分天下”的格局被打破，酒店行業開始進入寡頭競爭時代，應對市場的的風云轉變，如家酒店集團從美國納斯達克退市實現私有化，再和首旅合并，這一些列動作可謂一氣呵成，沒有半點拖沓。如家酒店集團和首旅酒店集團合并后，原如家酒店集團董事兼CEO孫堅出任首旅如家酒店集團總經理，并開始對首旅酒店集團品牌進行梳理整合，并將如家酒店集團多年來市場化的經驗運用到擁有國資背景的首旅酒店集團品牌中，首旅如家酒店集團將向中高端市場發起猛烈沖擊，如家酒店集團可謂進行了一次華麗麗的轉身。

2、業務重新布局，如家品牌升級進入中高端酒店藍海市場

孫堅在接受《第一財經》采訪時說道：向存量要發展，將合適的舊經濟型酒店升級改建為客房價較高的新中端酒店，此舉不僅解決了尋找物業的問題，還從一定程度上提升了客房收益。既然這么多的酒店企業如今都進行了整合，那么合并后的酒店企業會擁有全系列的發展和更豐富的品牌，這就需要有新產品去滿足更多客人的需求，而從現有的經濟型酒店物業中尋找合適的項目去改建成為新的升級版酒店，這是一個不錯的方向。

這樣的表述，讓我們可以明顯的看出如家酒店集團未來的戰略方向，借助和首旅酒店集團的整合，如家酒店集團從產品上已經完全跳出連鎖酒店的圈圈。但在品牌上，雖然先期已經已經推出了“和頤至尊酒店”“和頤酒店”“如家精選酒店”“如家商旅酒店”“素柏·云酒店”這五款中高端定位的酒店，但是在品牌的呈現上還未完全的展現，起碼從名稱的叫法上，消費者還是很難確認這些酒店品牌是中高端的品牌，但畢竟如家酒店集團在通過產品已經邁出了第一步。

3、多維產品開發，如家產品升級滿足用戶差異化需求

1.0版的住宿，是客棧或者鄉村生活的狀態，就是我們在武俠電視劇看到的場景，是個性化但非標準化的。隨著全球工業化，有效率工業化的方式被引入到住宿業，于是酒店行業產生了標準，而我國到改革開放后才逐漸形成，這便是2.0版的住宿。2.0版標準化的住宿在21世紀頭十年的中國達到巔峰，形成了錦江、如家、鉑濤、華住這樣集團化的酒店企業。

接下來3.0版的住宿業其實就是精品酒店，又回到個性化，但是個性化是堅持在標準之上的個性化，只是它不按照那所謂工業化的一成不變的方式來布局這個酒店了，可能是按照我們想要的一個生活場景，一個生活方式，去重新梳理和打造它，變成了一個東西，這就是3.0版的酒店，包括主題文化酒店、客棧、民宿等。而4.0版的住宿，便是一個新的循環，將現在3.0版的個性化酒店重新標準化去打造，只是這條路還比較漫長。

中國酒店行業市場目前正處于3.0版住宿的階段，如家酒店集團也根據市場的需求重新定義旗下的酒店。如家酒店集團旗下現有十二大住宿品牌：和頤至尊酒店、和頤酒店、如家精選酒店、素柏·云酒店、驛居酒店、如家商旅酒店、睿柏·云酒店、如家酒店、莫泰酒店、派柏·云酒店、云上四季酒店及云上四季民宿。每個品牌也都在不斷細分目標客戶群體：

和頤至尊酒店，是如家酒店集團旗下中高端商旅型連鎖酒店品牌，酒店融合了東西方的文化藝術，倡導商旅途中視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺等“五感”全方位體驗，滿足高品位商旅人士的社交情感需求，將人文關懷融入產品和服務之中;

和頤酒店，注重設計細節，為客戶配套便捷高效的商務設施和物超所值的星級酒店住宿服務體驗，讓消費者在領略通體舒泰的全方位感官享受后，重塑和諧、激發活力;

如家精選酒店，采用流行的英倫現代設計風格，倡導商旅途中視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺等“五感”全方位體驗，滿足高品位商旅人士的社交情感需求，致力于為客戶的工作和生活帶來無限靈感;

驛居酒店，讓客戶在一成不變的旅途中的體驗誘惑，在循規蹈矩的城市穿梭中產生沖動，并讓客戶去享受的變化的愉悅;

如家商旅酒店，致力于以最合理的價格提供您正在追尋的休憩港灣，在現代快節奏的商旅生活中，為客戶準備舒適的睡眠環境、健康的早餐以及各類高效的配套設施，更為客戶創造旅途中的理想工作場所;

如家酒店，如家集團的領導者品牌，通過標準化、簡潔、舒適的酒店住宿服務，讓商務及休閑旅行客戶收獲溫馨、便捷的住宿體驗;

莫泰酒店，以設計時尚、設施完備、舒適方便為客戶提供增值服務，并在貫徹時尚理念的同時，注重客戶健康、高品質的生活方式的提升，為客戶打造全新酒店住宿體驗;

素柏?云酒店、睿柏?云酒店、派柏?云酒店，是如家酒店集團旗下品牌管理輸出的代表性品牌，客戶在這些酒店既可以享受如家帶來的標準化服務，還能享受店家帶來的獨特風情和夢想情懷;

云上四季酒店，致力打造傳承經典中國元素和體現滇域文化特色的連鎖型酒店，將滇域文化帶給全國各地的用戶;

云上四季民宿，是如家酒店集團旗下休閑度假民宿平臺，全國各地景區及城市近郊的特色民宿都可以加入這個平臺，圍繞 “民宿管理支持平臺”、“民宿預定平臺”和“后臺資源共享平臺”打造立體化的民宿生態圈;

不僅于此，如家酒店集團還在嘗試公寓、非標類型住宿產品的體驗：“逗號”公寓正瞄準都市青年，將住宿與社交功能的融合體現為都市年輕人打造一站式的時尚、舒適住宿空間;如家與首汽達成合作，在瞄準酒店出行市場，并通過如家小鎮、娛樂空間、如家機器人等產品的打造，滿足更多客戶群體的需求。

4、生態圈建設，如家渠道升級增強客戶及會員價值

孫堅在如家和首旅合并后多次強調：未來整個首旅如家將會以住宿為核心，并綜合首旅集團旗下的相關資源打造一個顧客價值生態圈。目前如家酒店集團的酒店生態圈已經在如火如荼的建設中，圍繞“吃住行游購娛”六大維度展開，為客戶提供旅途中具有價值全方位一體化的產品和服務。首旅集團旗下業務涉及酒店、餐飲、旅行社、景點、汽車、地產等行業，這些都將在首旅如家生態圈建設中發揮重要作用，而這些都將僅僅圍繞著客戶價值這個核心。

在如家生態圈打造上，如家酒店集團和首汽租車不謀而合。首汽租車依托首汽集團和首旅集團的資源優勢建立了以出行場景模式組合而成的大出行外延型“生態圈”，但無法實現租車的場景化，在與如家酒店集團達成生態圈合作后，首汽租車實現了用戶消費和體驗場景的互補，而如家酒店集團也探索出了“住宿+出行”的生態圈模型。

在“互聯網+”的時代背景下，個性化、定制化、多元化的解決方案是各行各業發展的大趨勢，這也一方面成為如家酒店集團為用戶創造更多價值的途徑，也為搶占大住宿市場份額、構建住宿為核心生態的重要方式。應對市場和用戶諸如商務、政務、會議、賽務、度假、家庭、鄉村、主題、經濟等多樣化的需求，如家酒店集團在生態圈的構建和建設中將不斷滿足用戶需求和提升用戶價值。

首旅如家，邁向顧客+大未來

1、住宿+

如家酒店集團和首旅酒店集團的合并重組，最先能為兩家集團帶來變化的便是住宿。未來在首旅如家，消費者可以體驗價格優惠的連鎖快捷酒店，可以體驗商務體驗式的中高端品牌酒店，還可以體驗五星級服務的建國酒店，更加可以體驗個性化的首旅寒舍酒店、如家小鎮空間。

總之，在首旅如家，消費者可以體驗到任何層級的住宿空間。

2、旅游+

住宿是旅行消費者的剛需，首旅如家在布局完住宿板塊的地圖后，可以想象旅游+將是首旅如家順勢而為的發展路徑。未來在首旅如家，消費者可以場景化的體驗購買景區的門票以及目的地的特產，可以體驗VR式的電影及智能的運動健身設備，還可以體驗足不出酒店就有星級大廚制作的美食，更加可以體驗推開窗就是景區的風景的住宿體驗，未來的首旅如家將形成吃住行游購娛一體化的大旅游場景。

3、顧客+

如家首旅合并后，如家酒店集團近億的會員價值和覆蓋全國的3000多家酒店的網絡價值就會被無限放大，就會成為合并后擁有集首商、首汽、首航、首酒、首食、首展等數百億資產近千家成員企業的共同的入口和線下鏈接點;與此同時，首旅酒店集團涵蓋酒店服務業、旅游商業、餐飲服務業、旅游旅行服務業、汽車服務業、景區服務業和旅游地產等全業態全產業鏈業務，又可以為這些用戶提供更多更強粘性更高的產品和服務，最終實現從單品規模連鎖化，發展到多品鏈條式覆蓋，再到全品深度粘連化的顧客生態圈的構建，從而實現品類垂直到人群垂直的旅游全產業鏈平臺商的跨越和升級。

如家和首旅的合并重組，既是幫助首旅酒店集團從北京走向市場導向的全國市場，也是幫助如家酒店集團從原有快捷連鎖酒店品牌升級成高、中、快捷全覆蓋的連鎖酒店品牌。同時，如家依托首旅集團酒店、餐飲、旅行社、景點、汽車、地產構建“吃”“住”“行”“游”“購”“娛”六大板塊圍繞用戶價值提升的生態圈系統。

未來，在首旅如家我們不僅能住上舒適的酒店，還能有可口的美食、便捷的交通、豐富的景區、場景式的購物和各式各樣的社交娛樂活動，總之首旅如家將不再是一家酒店，而是一種生活方式的提供方。如家和首旅的合并是戰略的導向，更是首旅如家酒店集團的鳳凰涅槃，將會進一步引領未來中國的大住宿行業!

(本文原載于錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。微信/微博：@錦坤石章強;電郵：shizhangqiang@sohu.com ;官網：www.jonkon.com。)