把 脈

餐飲應(yīng)該是最早進(jìn)入市場化運(yùn)作的行業(yè)，每天都在瞬息萬變，不能說你在這個(gè)行當(dāng)待了很久，就成為了專家，我及我的團(tuán)隊(duì)頂多就是餐飲愛好者。我在這個(gè)行業(yè)不久，也就十五年，但正是這十余年間，我見過餐飲人太多的辛酸苦辣，以及那些失敗的案例。我覺得他們但凡能找到正確的方法，絕不會(huì)以慘敗收場。這也正是我整理出自己咨詢案例的根本原因，為餐飲同仁們提供一些可供研究與討論的實(shí)戰(zhàn)方法。（為保障被咨詢企業(yè)的敏感信息，企業(yè)業(yè)態(tài)，企業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)，企業(yè)關(guān)鍵人員姓名都進(jìn)行了處理）

時(shí)間:

3月某一天晚上8點(diǎn)-10點(diǎn)

咨詢企業(yè)背景:

企業(yè)規(guī)模150家門店，這家企業(yè)幾乎是一夜崛起，在擁有十多家店時(shí)，近三年連續(xù)三級跳，老板層及管理層深感力不從心，發(fā)展遇到瓶頸。

與會(huì)人員:

安總：企業(yè)創(chuàng)始人，大股東，負(fù)責(zé)整體營運(yùn)

全總：企業(yè)股東，廚務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)新品研發(fā)，中央加工，廚務(wù)隊(duì)伍管理

郝總：企業(yè)股東，負(fù)責(zé)品牌及市場工作

安總：今天晚上之所以沒有喝酒，就是想要把所有的難題，一直以來都想不通的或平常都不會(huì)說的，包括我們一直在討論但沒有任何結(jié)果的，都可以跟張總咨詢。

張舟：安總，今天大家自由探討，將企業(yè)面對的問題，共同探尋到簡潔而有效的解決方法來。咱們暢所欲言，都講講自己的困惑，主要是要進(jìn)行深層次的溝通。這種溝通不是大道理，也不是泛泛之談。****今天溝通完之后形成的東西，用習(xí)大大的說法就是擼起袖子，直接開干。

安總：這是全總，是總廚，主要是在技術(shù)與新品研發(fā)上遇到一些阻礙。

全總（總廚）：我在這個(gè)行業(yè)，有23年了。由于經(jīng)驗(yàn)較為豐富，任何一道菜端上來，我都能很快發(fā)現(xiàn)其不完美的地方。可我覺得不好的菜品，別的地方卻賣得很好，可能我對菜品的要求過高。正因?yàn)槲覍ρb盤，色澤等有過高的要求，我做出來的菜品，下屬卻無法做出來。這就是我最困惑的地方。

張舟：除了這個(gè)，還有其他的嗎？

全總：還有就是人員管理方面，不像我們那個(gè)年代，工種較少，找活兒的人比較多，現(xiàn)在是活多人少，也不像以前那么敬業(yè)了，不是很好管。管嚴(yán)了，人跑了，管松了，凡事就難執(zhí)行到位。積極主動(dòng)的意識基本沒有，最困惑的就是這兩個(gè)地方啦。

安總：我用通俗的意思總結(jié)一下；以前，他們是師徒關(guān)系，好管理；現(xiàn)在，年輕人不吃那一套，師徒情義沒有了。

張舟：你的第一個(gè)問題，自己做的好，但不好復(fù)制。這個(gè)問題反映了兩個(gè)方面，第一個(gè)想要快速復(fù)制，你別指望高精尖的東西。其實(shí)，你在做菜品研發(fā)的時(shí)候，就要考慮到下屬是否都能夠掌握。也就是說，你在做菜品原材料的選擇以及烹飪技巧上，盡量要用一種大家都能接受的方法。這句話怎么理解呢？就拿出版社出書這件事來作為示例，你出書總是要給某類人群看吧？那這類人群的文化程度有高中文化，也有小學(xué)文化，那你出書的語言表達(dá)（文字）肯定不能以高中文化來作為標(biāo)準(zhǔn)，不然小學(xué)文化的受眾群體怎么能看得懂呢？同理，你菜品復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)肯定不能以你的水平為準(zhǔn)，而是以你廚師團(tuán)隊(duì)中等接受能力為標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然能滿足最低的接受能力，那當(dāng)然更好了。畢竟咱們又不是要做單店的精品店，這本就是你們企業(yè)的體系所界定的。也就是說，在烹飪手法上，盡量采用一種大家都能上手的最平實(shí)的做法。如果真出現(xiàn)了他們掌握不了的情況時(shí)，我認(rèn)為這種菜品，特別在你們這種連鎖體系下，它本身就是要被打叉的。

第二個(gè)層面，我要說的，在菜品研發(fā)的時(shí)候，一律以市場為導(dǎo)向，在菜品研發(fā)，廚師包括當(dāng)老總的，經(jīng)常會(huì)面對這樣的問題，我覺得這個(gè)菜真的不行，但怎么就會(huì)賣得這樣好？

全總：反過來，那道菜很不錯(cuò)，但就是賣得不好？

張舟：對。因此，這就是所說的一切以市場為導(dǎo)向。我再舉個(gè)例子，大家看看有沒有這樣一種情況，你跟周圍很親密的朋友或家人一起吃飯，有一道菜，你的朋友特別喜歡吃，但你卻不愛吃，這個(gè)時(shí)候你的朋友就會(huì)認(rèn)為，他喜歡吃，你應(yīng)該也喜歡吃，于是他就幫你夾這道菜。其實(shí)，這也就是開發(fā)過程中，我覺得新品研發(fā)應(yīng)該掌握的基本原理。菜品研發(fā)應(yīng)該一切以客戶為中心，一切以市場為導(dǎo)向，而并非以你個(gè)人喜好為準(zhǔn)。據(jù)我了解，你們主流的客戶是大眾消費(fèi)群體。既然是大眾消費(fèi)，那就有大眾消費(fèi)的特性，每個(gè)階段既有固定的元素，也有變化的元素，它結(jié)合不同的區(qū)域也可能有不同區(qū)域的元素。這個(gè)不同區(qū)域的元素，全總你是專家，也就是一道或兩道調(diào)料就可以解決的問題。烹制手法，它可以是一致的，對不對？

全總：我聽懂了，對菜品研發(fā)這塊，一定是采用傻瓜式（人性化）的模式，讓他們一看就懂，一看就明白，一看就會(huì)，不能一味地去追求高大上，不然就只有我一個(gè)人做得出來。

張舟：為什么做得不一樣？不是他們的問題！

安總：做*****（菜品），需要一定功底，這東西沒法復(fù)制。

張舟：可以復(fù)制。我跟你說一個(gè)真實(shí)的故事，鳳凰衛(wèi)視曾經(jīng)采訪大董，記者問了大董一個(gè)問題，大家都說你是藝術(shù)家，可你在商業(yè)上卻運(yùn)用地這么成功，你怎么看？大董的原話是“我不是藝術(shù)家，我是一個(gè)商人，我有藝術(shù)家的情懷，但我要完成商人的事情，我是在藝術(shù)與商業(yè)之間找一個(gè)平衡”。

全總：可是，這個(gè)（平衡）點(diǎn)不好找啊！

張舟：好找。菜肴烹制時(shí)，加工標(biāo)準(zhǔn)，加工手法告訴大家，是可以控制的吧？如果告訴大家掌握不了，并且不能借助工具解決或變得傻瓜化（人性化），那這道菜就可以考慮下牌了。如何將競爭對手屏蔽開？肯定只能在可變的空間里，也是最能見功底，前提當(dāng)然是滿足消費(fèi)者需要的；像你們這種類型的企業(yè)，就是復(fù)合調(diào)料了。你主要是在這塊多想點(diǎn)辦法，還有操作手法，順序，加工溫度等等也算競爭門檻。

全總：以前我也這樣試過，但突然一下減低檔次以后，真是難以適應(yīng)。

張舟：你不要這樣理解，你不要把職業(yè)和愛好融合在一起。

全總：（往商業(yè)方向上轉(zhuǎn)變），可我總覺得別扭。

張舟：始終要記住，你現(xiàn)在完成的是一種職業(yè)。為什么很多大師在商業(yè)上都不能成功，只能在專業(yè)領(lǐng)域成功。主要就是沒有將職業(yè)與愛好分隔開。你的愛好，我覺得很好；這愛好，你可以怎么表現(xiàn)出來嗎？你工作之余，可以花兩天三夜煲一份湯出來，你玩出一個(gè)精品出來，到時(shí)候告訴我，我在這邊，我來吃，這是愛好。

其實(shí)，職業(yè)與愛好，這二者之間是不矛盾的，但是你現(xiàn)在沒有想清楚，你就糾結(jié)了，只要把職業(yè)和愛好分開，這二者是可以相得益彰的。而往往很多廚師出身的餐廳老板，很難跨越這道坎。

在食材選擇, 味型和表達(dá)式上，你們多想辦法，在操作手法上，要標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)際上，這已經(jīng)有很多空間了，它本身既能表現(xiàn)你的優(yōu)勢，又能與競爭對手形成壁壘。

安總：是的，*****別人就沒法復(fù)制。

張舟：第二個(gè)問題反映的就比較深層次，實(shí)際上這個(gè)問題，作為我個(gè)人來看，我覺得不止你一個(gè)人，你們集團(tuán)在這塊，也都比較普遍。對于90后或00后，怎么來跟他們帶班，從三個(gè)方面看：

第一個(gè)，我們先別有事沒事上升到績效；90后是什么情況，個(gè)性特別的張揚(yáng)。既然個(gè)性張揚(yáng)，要求他們做的事情，一般達(dá)不到我們想要的效果；但有一個(gè)事情是他們愿意做的，加工資或當(dāng)負(fù)責(zé)人嘛。我們就在有效范圍內(nèi)建立一個(gè)報(bào)名核準(zhǔn)機(jī)制：比如張三想加工資；可以，但需要提前報(bào)名；報(bào)名后，我按照你想加的工資的幅度來要求你；在考核期內(nèi)達(dá)標(biāo)，我就給你加工資。不報(bào)名，表現(xiàn)再好也沒有加工資機(jī)會(huì)。這是你們企業(yè)當(dāng)前的特點(diǎn)，*****晉級也一樣。讓他們掌握自己命運(yùn)的同時(shí)，企業(yè)也掌握了自己的命運(yùn)。全總，我覺得你可以擬定一個(gè)獎(jiǎng)罰的方案，先試行。獎(jiǎng)罰方向圍繞你最難受的幾個(gè)方面展開；有的時(shí)候，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，講究的是整體和個(gè)體的關(guān)系，在問題全部都想清楚的時(shí)候，指望績效是圣經(jīng), 等績效成為一個(gè)體系后再推進(jìn)，*****實(shí)際上就晚了。

安總：基本上我了解的是，復(fù)雜的事情簡單做，把自己的職業(yè)愛好跟生意分開，對于現(xiàn)在的人員管控，要充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性。

郝總（市場總監(jiān))：*****區(qū)域目前有*****個(gè)門店，但我感覺這些店長沒有一個(gè)是稱職的，能力可能就處在經(jīng)理的水平，但現(xiàn)在又干的是店長的事情；然后分工特別不明確，現(xiàn)在公司設(shè)立的部門雖然很完整，但每個(gè)部門究竟應(yīng)該做什么事情，沒有一個(gè)明確的制度，管理層每天還疲于奔命，相互對接的事情還經(jīng)常延誤。

張舟：這個(gè)情況我已經(jīng)了解，我待會(huì)兒會(huì)一起解答。我現(xiàn)在就想問，安總，你站在你公司董事長的層面，目前你最頭痛的問題？

安總：其實(shí)現(xiàn)在是遇到發(fā)展瓶頸了。從一家店到二十多家，然后發(fā)展到現(xiàn)在100多家三個(gè)品牌，現(xiàn)在也開始在外省做加盟，越來越力不從心。我覺得我們公司現(xiàn)在欠缺一批能夠與我探討公司發(fā)展方向的人。也缺乏優(yōu)秀的人才，說實(shí)話，張總您應(yīng)該清楚我們公司的版塊，就是我們從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，時(shí)間很短……這是我現(xiàn)在最大的困惑。

張舟：速度又很快。

安總：能做到今天，有很大的運(yùn)氣成分在里面。

張舟：安總，要想讓你們集團(tuán)脫離困境，需要去“全才化”及擺脫對能人的依賴，而不是哪個(gè)店生意不好，就換一個(gè)能力強(qiáng)的老總；這樣容易被職業(yè)經(jīng)理人綁架。應(yīng)多培養(yǎng)專才，這也是國內(nèi)餐飲企業(yè)與國外連鎖企業(yè)用人的最大不同。有國外連鎖品牌工作經(jīng)歷的管理者一般是專才，很難適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)餐飲企業(yè)。

企業(yè)營運(yùn)體系，我們可以換一個(gè)思路，從三個(gè)層面來重新理解。最低的層面是督導(dǎo)檢查體系；督導(dǎo)檢查做得好，就是培養(yǎng)專才的一個(gè)重要途徑，從實(shí)戰(zhàn)中訓(xùn)練人，培養(yǎng)人，不需要他們太多理解，知道怎么做就行……傳統(tǒng)的餐飲是全才，可企業(yè)想要擴(kuò)張真正需要的卻是專才。

專才是指專人專職，一旦他離開你的集團(tuán)他就啥都不是。督導(dǎo)就只是一個(gè)在企業(yè)運(yùn)作過程中的執(zhí)行和回饋過程，完成的是一個(gè)從基層人員到中級或高級管理干部的一個(gè)孵化過程，構(gòu)建的是一個(gè)由全才依賴體系逐步走向?qū)２朋w系的過程。這是你們當(dāng)前要理解的第一個(gè)層面。

第二個(gè)層面怎么理解，在督導(dǎo)體系之上的營運(yùn)體系。營運(yùn)體系它一定要在一個(gè)平臺上去構(gòu)建，才能達(dá)到我們想要的效果，你可以選擇其他的平臺，但一定要在一個(gè)平臺上構(gòu)建你企業(yè)的營運(yùn)體系。那么，最后還有一個(gè)頂層問題，叫管理設(shè)計(jì)。剛剛你們說的問題，現(xiàn)在扒拉下來至少是9個(gè)或10個(gè)問題。這就像一攤亂麻一樣，解的順序不對，它就越解越麻煩。首先應(yīng)該解哪一個(gè)結(jié)？我跟大家稍微分析一下，主要就是核心指揮體系的問題，一個(gè)是集團(tuán)的指揮體系，一個(gè)是單店的指揮體系及兩層指揮體系的鏈接。

就以您目前的這種情況，如果這么多的問題都要抓，10分的力投入，每個(gè)問題最多3分的效果，而抓主要核心的問題，投入十分的力，至少有7分效果，而其他的問題又是依附于這個(gè)核心問題，至少也有五成的緩解。

安總：核心指揮體系怎么抓呢？

張舟：首先是兩個(gè)層級的高層指揮者的干部隊(duì)伍建設(shè)。第一，總部集團(tuán)的高層隊(duì)伍的建設(shè)，不要像現(xiàn)在這樣每天都是就事論事，事情要去找人，而不是人去處理事。沒有形成合力，就會(huì)有意無意的形成一種內(nèi)耗。這種內(nèi)耗不是說大家一定要鬧別扭，而是大家彼此各成一派，沒有形成一種合力。

第二層是總部對垂直領(lǐng)域的，主要是直營店部長層級以上一個(gè)體系和反饋的問題，以及如何與總部對接。核心指揮體系包含這些人：參與經(jīng)營和營運(yùn)事務(wù)的股東，總部部門負(fù)責(zé)人，單店負(fù)責(zé)人及單店的三位骨干……

安總：現(xiàn)在我們最大的問題就是如何做到同頻？

張舟：如何同頻，以總部指揮體系為例：每個(gè)月全總要做什么樣的事情，如何小結(jié)的，下個(gè)月準(zhǔn)備做什么，他先要告訴總部的其他同僚，其次要上報(bào)安董事長，當(dāng)然這種告訴方式，有別于傳統(tǒng)，一定要在刻度嘟嘟中實(shí)現(xiàn)，怎么實(shí)現(xiàn)，我們的老師會(huì)出咨詢方案告訴你們。其次，月度一般是目標(biāo)，過程如何處理呢，今天準(zhǔn)備解決的是什么，今天的總結(jié)是什么，明天我如何計(jì)劃，需要上下左右同屏。什么叫上下左右同屏？比如，郝總你肯定要將今天的工作內(nèi)容及進(jìn)度，首先告訴其他四位總監(jiān)，這樣部門與部門之間不容易形成內(nèi)耗，容易形成合力，其次要同步通知到你的直接部屬，讓他們知道，我領(lǐng)導(dǎo)在干嘛，他們不自然的就會(huì)去配合；這也減少無意或者有意的欺上瞞下，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)知道……

至于你們所說，現(xiàn)在先把部門責(zé)任分清，職責(zé)分清，建立制度，這肯定是緣木求魚……當(dāng)前你們的企業(yè)，形成機(jī)制比建立機(jī)制更重要，按照我們剛梳理的思路，堅(jiān)持一個(gè)月后，部門真實(shí)的分工，相互的職責(zé)會(huì)自發(fā)的形成，這個(gè)時(shí)候再建立機(jī)制。

安總：我們企業(yè)的管理干部總是喜歡站在本位思考問題。

張舟：我們要破解，一定要建立一個(gè)換位思考的機(jī)會(huì)。那我們就可以采用總經(jīng)理值班制，可以挑選三個(gè)總監(jiān)，每個(gè)總監(jiān)擔(dān)任一個(gè)月的值班總經(jīng)理，值班期間，對當(dāng)月目標(biāo)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)當(dāng)月整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)籌，負(fù)責(zé)體系優(yōu)化，當(dāng)然優(yōu)化的方向與目標(biāo)由他個(gè)人提出來……

安總：謝謝張總，今天說了很多，要好好消化，我今晚最多記住兩個(gè)字同頻，上下左右同頻。

郝總：感謝，我今天感受最深的，如何從0到1，形成機(jī)制比建立機(jī)制更重要……

張舟：對，上下左右同頻，才能形成合力；上下左右同頻，首先是干部隊(duì)伍，尤其是核心干部隊(duì)伍的打造，第一步從核心指揮體系的三個(gè)層面同步開始。