店鋪管理與店長管理是零售業(yè)中兩項重要內容，現(xiàn)在都在講線上線下融合，只要涉及到線下商業(yè)，就繞不開這兩個問題。零售企業(yè)要想做大做強，更不能回避。

我們先來看看數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫在中國有超1000家門店，星巴克超2000家，7-11也有近2000家，這就意味著需要2000-5000個店長。另外，以一個服飾品牌為例，假如每年要做到10億的總規(guī)模（這并不算大），而每個店做1000萬的話，也需要100個店，那需要100-200個店長。

從以上兩組數(shù)據(jù)就可以看到，零售市場對店長的需求之迫切。

去年9月，西貝賈國龍在北京發(fā)布了新品牌“西貝燕麥面”，并且宣稱要以內部創(chuàng)業(yè)(加盟)方式推進，幫助西貝實現(xiàn)全球10萬家店的計劃。而還不到半年時間，這個計劃就終止了。在我看來這是顯然的，因為他沒有可能準備好10萬個店長，沒有能力在短時間內培養(yǎng)10萬個店長。

老板有激情當然好，可明明做不到的事情（10萬個店）還講出來就不好了。這樣不靠譜的說法，其實傷害的是這家企業(yè)，傷害的是員工對于老板的信心。

所以，對店長這個崗位沒有足夠的認識，就做不大也做不強零售。

店長真的這么重要嗎？

店長是一家門店開出并保持正常運營的必要條件之一，同時，店長也是企業(yè)與員工的紐帶。很多時候，員工對一個品牌的認同感是從店長開始的。沒有店長的認同感，哪來員工的認同感。

一方面，中國零售市場商業(yè)網(wǎng)點分散，距離總部又遠，門店與總部的聯(lián)絡非常困難。另一方面，每家店鋪的商業(yè)環(huán)境不盡相同，總部營運部很難統(tǒng)一管理。

所以，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正認為“店長堪比CEO”。

《看優(yōu)衣庫如何用7年培養(yǎng)4000店長》一文中提到，柳井正沒有把“店長”簡單定位于“門店經理”，他認為“店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊能獨立思考并采取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的。”“店長本質是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人，可很多企業(yè)卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。”

最近我和一個全球連鎖企業(yè)的店長聊天，他們企業(yè)認為，一個門店的選址大約能決定這家門店80%的經營業(yè)績，一個良好的店長，可以補足另外的20%，一個優(yōu)秀的店長，就有可能突破20%做到40%。而一個差的店長，不僅不能保證80%的成功，還有可能將經營效果降到50%。

不僅如此，一個優(yōu)秀的店長還有可能帶出未來的好店長，那這個效應就無法估量了。

你的企業(yè)有培養(yǎng)店長的能力嗎？

前不久，我收到了一份線上生鮮品牌的落地計劃書，看后覺得可行性是有的。我有一個提議就是，第一個店必須讓他親自去做，他所有的運營計劃都將通過這個店得到驗證。他欣然答應，讓我6月份去檢驗成果。

當你作為店長親身體驗每一個環(huán)節(jié)，找到一個門店運營的關鍵點，才有可能在后期有改善與提升的能力。

也因為想做出規(guī)模和影響力，所以店長儲備非常關鍵。這就要求企業(yè)要有一套完善的店長儲備機制，包括前期的選拔、中期的培訓，后期的晉升以及總部對于各門店店長的支持等等。

前面提到的優(yōu)衣庫、星巴克、7-11之所以可以做到遍布全球，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)，歸根結底，店長培養(yǎng)是其中一個重要因素。

這是一個系統(tǒng)性的工程。首先，需要很強的企業(yè)品牌認同，其次，需要人力資源系統(tǒng)來支撐。最后，當然需要市場來檢驗。

如何才能建立有效的人力資源體系，正是我們下一期《厲玲半月談》要講的題目。

20期預告：品牌店的店長

《厲玲半月談》

在百貨業(yè)，厲玲是一個符號，她擔任杭州大廈購物中心、銀泰百貨總經理的1993年-2004年，是中國百貨的黃金十年；后來去過深圳萬象城、北京華熙長安商業(yè)，2009年開始退休。時至今日，厲玲還是那么熱愛行業(yè)，做事純粹，說話犀利，自信、勤思、健朗。

她說被別人懷念是因為“沒有停止過思考”，她說自己屬于那個“頭腦清醒”的少數(shù)派，更可貴的是，她至今還保有老派匠人那種迷之社會責任感，在該享受天倫的年紀，愿意用振聾發(fā)聵的聲音為其熱愛的行業(yè)繼續(xù)發(fā)聲。

歷史需要傳承，思想需要激蕩。

聯(lián)商網(wǎng)和厲玲聯(lián)手推出“厲玲半月談”欄目，期待能給行業(yè)帶去更多不一樣的思考。

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（來源：聯(lián)商網(wǎng)/陳肖麗 編輯/李燕君）