聯(lián)商網(wǎng)消息：樂高集團的轉(zhuǎn)變是本世紀(jì)最著名的商業(yè)故事之一。一個曾經(jīng)經(jīng)歷過過度擴張和品牌稀釋的受害者，當(dāng)樂高即將面臨于破產(chǎn)邊緣之時，2004年, J?rgen Vig Knudstorp成為該品牌新任CEO。當(dāng)時，這位35歲的CEO過去的經(jīng)歷則與品牌和零售毫不相關(guān)，他曾經(jīng)是一個學(xué)術(shù)顧問，并有過一次成功轉(zhuǎn)型，迅速在藝術(shù)領(lǐng)域得到了名聲。

作為把樂高拉出破產(chǎn)泥潭并成功轉(zhuǎn)型的首席執(zhí)行官，48歲的Knodstorp也即將面臨其CEO任職的最后幾天，他把成功的功勞全部歸功于樂高的員工和忠誠于樂高品牌的消費者。

Knudstorp指出，員工全身心敬業(yè)服務(wù)于公司，是公司成功運營的基石，當(dāng)消費者能夠忠誠于樂高品牌，這也讓品牌有機會可以服務(wù)于消費者幾代的家庭成員。

Knudstorp承認(rèn)，在轉(zhuǎn)型之前，樂高對待這種消費者的忠誠度過于隨意，導(dǎo)致品牌延伸度過分狹窄。同時，樂高曾經(jīng)嘗試過服飾行業(yè)，也證明了是個并不太成功的商業(yè)拓展。

Knudstorp作為樂高集團創(chuàng)始者Kirk Kristiansen家族從外請來的首位首席執(zhí)行官，目前正在籌備一個新的樂高品牌集團下的傘型聯(lián)盟組織，用以負(fù)責(zé)保護并延伸該品牌。正如當(dāng)年Knudstorp將他早年在樂高的時間用來把品牌帶回正軌，如今，他正在親自督戰(zhàn)該品牌的拓展。

Knudstorp最近接受了全球知名咨詢公司BCG合伙人的訪問，并編輯對話摘錄如下：

Q：非常感謝今天接受我們的訪談，有您在一起真的太棒了!昨晚我和遠在澳大利亞的哥哥一起在談話，他已經(jīng)有58歲了，他說他仍舊保留著那些我們在孩童時玩過的樂高玩具，并完好的保存在閣樓上，這些玩具可以留給他孫子。這種對于樂高玩具的忠誠度，您覺得是普遍的么？

A：這在我們的客戶里，非常的司空見慣。當(dāng)然，自從1958年之后，樂高所生產(chǎn)的每一塊樂高玩具磚都是和樂高玩具相互兼容的，而我們目前每年全世界有超過700億的樂高磚，可以想象這是一個多么大的游戲平臺。

Q：您在過去十年，讓這個品牌有了驚人的增長，您為促進這種增長采取了哪些行動？

A：首先，當(dāng)我接手時，該品牌正在處于一個擴張過度導(dǎo)致的崩潰邊緣。它失去了焦點，它核心發(fā)展的專注力。這家公司真的比別的公司做的好么?它或許曾經(jīng)做到了一些事情，比如創(chuàng)建了樂高玩具獨特的材料，這種材料可以讓膠合的模塊組容易的被拆分;維系著讓您和您遠在澳大利亞的兄長所為之稱道的消費者忠誠度;并且圍繞著樂高品牌以及樂高磚，我們還有著令人難以置信的眾多消費者社區(qū)群。但我們都沒有培育好，我們在此上曾經(jīng)失去了專注力。這些都是我們開始著手解決的事情，這讓我們經(jīng)歷了一段難以置信的十年強勁增長之旅。

Q：當(dāng)您接手的同時，數(shù)字設(shè)備和智能手機在發(fā)揮作用，您如何結(jié)合實物的樂高磚與這些新的技術(shù)相結(jié)合呢？

A：這在當(dāng)時已經(jīng)不是新東西了，這其實已經(jīng)持續(xù)了幾十年。在二十世紀(jì)九十年代，電子游戲在傳統(tǒng)的玩具市場上產(chǎn)生了巨大的影響。從我們的觀點來看，這是另一種吸引孩子的方式。我們正在與合作伙伴一起制作視頻游戲，事實上，這塊已經(jīng)發(fā)展成為家里擁有孩子的第二大游戲部分。我們擁有很好的內(nèi)容，很好的電視劇，并布局在了網(wǎng)絡(luò)上;YouTube是我們重要的渠道，這是它的一個方面。

當(dāng)然，從另一方面來說，如今整個電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型和企業(yè)系統(tǒng)的數(shù)字化，所有這些也都使樂高集團正在成為數(shù)字化的企業(yè)，這對我們而言，是一個巨大的優(yōu)勢。

Q：我相信對于您來說：亞洲，是非常重要的。在那里，當(dāng)您在樂高的市場推廣上，有哪些巨大的不同么?

A：我們提供，當(dāng)然我更愿意稱它為一種非常永恒但也非常普遍的品牌。當(dāng)你把樂高磚放到遠在中國，阿富汗，南非，美國或者德國的孩子手里，他們都是一樣的玩耍，一樣的想法。

每個人都有非常想創(chuàng)造的沖動，這種渴望成就了一些事情。當(dāng)你能創(chuàng)造事物時，這是非常偉大的，非常讓人激動的!你值得驕傲!你已經(jīng)取得了成就!你甚至可以展示它!你可以感覺到發(fā)自內(nèi)心的滿足，這種源自于人類最初的感受，適用于所有的文化。

Q：讓我們稍微談一些組織方面的問題。隨著您和您的組織的成長，您如何阻止復(fù)雜性的蔓延?您怎么不讓整個組織體變的官僚化？

A：我們試圖用一種不尋常的方式關(guān)聯(lián)我們的組織。我們有一種圓形的結(jié)構(gòu)，當(dāng)其他的企業(yè)都有非常典型的執(zhí)行委員會時，我每個月和20個高級副總裁會議。這是相當(dāng)扁平化的管理結(jié)構(gòu)，允許我有觸角很遠的深入到經(jīng)營業(yè)務(wù)中去，并且，在同一時間，圍繞著中央執(zhí)行部門，取得全部董事會管理層的統(tǒng)一認(rèn)可，比如圍繞著財務(wù)預(yù)估和目標(biāo)，我們制定需求計劃，供應(yīng)鏈能力，以及我們想放在首位的消費者類型。

在這個中心集團里，這些類型的操作問題可以得到解決。在一個房間或者一個視頻會議上，把25個人聚在一起很麻煩，但如果真的管理好了材料和開會過程，你會發(fā)現(xiàn)這將取得巨大的速度優(yōu)勢。

Q：我聽您說過，文化非常重要。您所談的文化，有何特點?您又是如何讓它滲透到全球各地的？

A：樂高品牌擁有者，作為一個家族控制的公司，一直強調(diào)：我們在這里為孩子們服務(wù)。我們在這里培養(yǎng)孩子，我們在這里給孩子最好的，我們想成為兒童不可替代且又不可抗拒的品牌。我們希望我們被列于孩子們的愿望清單上，他們可以熱情的討論著我們的玩具。我們使用一種稱為“凈啟動”(Net Promoter)的積分卡來衡量。這樣，我們就可以衡量我們給到我們的消費者和供應(yīng)商創(chuàng)造了多少價值。

我們真的很想確保我們是在為和我們一起的消費者以及供應(yīng)商創(chuàng)造價值。然后，我們衡量我們員工的敬業(yè)度，這實際上是我們獎勵制度的基礎(chǔ)。我們也獎勵財務(wù)價值的創(chuàng)造者，但我們把孩子們高度贊揚作為我們財務(wù)價值創(chuàng)造的結(jié)果，我們商務(wù)伙伴的價值創(chuàng)造，并且還有那些具有創(chuàng)造性和敬業(yè)的員工們。如果我們有這三樣?xùn)|西，我們就不由自主的每天都可以創(chuàng)造利潤了。

Q：你有過一個非常有趣的聲明，并且我想確保是否我理解的正確了：“責(zé)備并不是給到失敗的，而沒有提出幫助并及時給到幫助的才是真正的失敗。”你是如何在一個企業(yè)績效導(dǎo)向的文化里來實現(xiàn)真正的執(zhí)行？

A：我試圖創(chuàng)造的文化是這么樣的：每年，當(dāng)我們慶賀我們?nèi)〉玫牧硪豁椉o(jì)錄的刷新時，我站在啤酒盒子上，對我的員工說“謝謝你們?yōu)槲易龀隽诉@么多我沒有要求你們的。”我從來不想控制，我只是想創(chuàng)造良好的環(huán)境，創(chuàng)造清晰的文化和戰(zhàn)略選擇，但當(dāng)我想讓我的員工們創(chuàng)造驚喜給我。我不想給到這么一種我說什么我的員工去做什么的企業(yè)氛圍，因為那是一種扼殺創(chuàng)新的官僚機構(gòu)，這會產(chǎn)生恐懼。

Q：對于樂高來說，目前面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

A：我們看到一些變的更加動蕩的新興市場，特別是，我們也看到政治變的更加動蕩和不可預(yù)測。這似乎是一種更高一層的保護主義趨勢，這是一個新的世界，我們一直是從開放的邊界和貿(mào)易協(xié)定以及世界貿(mào)易整體增長之中收益的國家之一。我們生產(chǎn)非常耐用的好東西，和人們的生活，但同時，我們也是在生產(chǎn)由石油所衍生的產(chǎn)品，所以我們需要考慮對于環(huán)境的影響，并且采取負(fù)責(zé)任的立場。

Q：您最欽佩誰？

A：當(dāng)我進入解決問題的模式時，我經(jīng)常問的一個問題是：怎么會像蘋果或者Burberry一樣的考慮問題;典型的中國殘酷的競爭者們，他們是如何想這個問題的?

Q：您已經(jīng)做了12年左右的CEO了。當(dāng)您反思這段旅程的時候，如果您坐在一個即將開始旅程的人對面，您會對他們說兩三句什么樣的忠告呢？

A：你真的需要認(rèn)真考慮一些簡單的問題，這些問題將是：為什么你的公司作為一家公司會存在?你的公司存在令人信服的真正原因是什么?當(dāng)然，最終，你得考慮到一些非常相關(guān)性的東西，同時，非常獨一，以及可以給其他人創(chuàng)造價值的。

我們的哲學(xué)信條是什么?我怎么能說一些關(guān)于戰(zhàn)略或者行為的方式，能夠貫穿到組織架構(gòu)中去，并且能夠允許我授權(quán)和去中心化的?這場戰(zhàn)斗并不是在CEO的辦公室打贏的，它是在每個單獨的市場，在每個和消費者的互動中贏得。

（聯(lián)商網(wǎng)百人薈成員 陸彥編譯）