身處大數(shù)據(jù)、高流量的時代，大家越來越形成的一個共識是，你不接入數(shù)據(jù)，不玩流量就好似與社會脫節(jié)，要被淘汰一樣。尤其是對于線下零售商來說，不入駐個電商平臺，不弄個線上APP就會被人嫌棄。因為所在公司也在經(jīng)營購物中心綜合體，所以也會遇到類似的尷尬處境，面對這相似的困惑。對于這個問題的思考，我從來、始終、一直認為，線下零售(企業(yè))需要的是“+線上”而不是“線上+”。

O2O是趨勢，但是和你的關(guān)系真的不大

根據(jù)相關(guān)資料顯示，2015年網(wǎng)上零售額3.8萬億元，比上年增長33.9%(同期的社會零售總額增速只有10.7%)。其中，吃、穿和用類商品分別增長40.8%、21.4%和36.0%。看著2008年以來的增速，不是坐火箭也算開跑車了。網(wǎng)絡零售總額也從2008年的1220.1億元飆升至2015年的38351.7億元，7年增長了31倍，年均復合增長率63.6%，線上的零售占比也從1.12%上升到了12.74%，不管從哪個角度看，網(wǎng)絡零售似乎是一個高速發(fā)展，充滿未來的市場。

自己也算是較早參與網(wǎng)購的那一批人，2008年第一次有了網(wǎng)銀，并且花了38塊錢在淘寶上買了個Nike的帽子(我覺得是A貨，但表哥告訴我那是真的，我就信了)。那時候身邊有網(wǎng)銀的朋友都沒幾個，更別提啥移動支付了。反觀目前，實名認證的支付寶用戶就有3億多，官方統(tǒng)計的淘寶用戶更是超過5億，加上京東、微信支付什么的可以想象，目前的網(wǎng)購群體是及其龐大的。但是這也其實意味著，線上“人口紅利”的一去不返，上至北京退休大媽，下至杭州小學生對大多數(shù)人來說，網(wǎng)購都已經(jīng)不是難事。關(guān)鍵是，“天貓+京東”為代表的B2C(借助平臺面向個人客戶)電商平臺占據(jù)了大量的用戶流量，且在不停擠壓廠商的生存空間，廠家發(fā)現(xiàn)自己去搞C2C(廠家直銷個人客戶)還死得更快，最終還是回歸到了B2C或者B2B(借助平臺面向企業(yè)客戶)。當“人口紅利”逐步兌現(xiàn)完畢，獲取客戶流量的成本會越來越高，市場也會從“紅海市場”變?yōu)椤昂诤Ｊ袌觥?壟斷競爭市場)。目前“天貓+京東”的B2C網(wǎng)購購物份額已經(jīng)超過80%，就非常符合這種情況(注：上面關(guān)于各種X2X的定義為了便于理解而做了簡化，準確的定義可以自行查詢)。

說了這么多無非想說明一點，那就是O2O是趨勢，不可阻擋的趨勢。然而即便這樣，我認為這股趨勢和線下零售商的關(guān)聯(lián)度并沒有想的那么高。

在零售這個超大盤子里，行業(yè)的集中度非常之低，百強零售的營收占比不到市場總體的10%，造成這樣的原因可能有兩個主要因素。

其一是行業(yè)特性，線下零售其實主打的是“低價+高頻”的消費模式，門店里總是希望有熙熙攘攘的客戶存在的，哪怕你不買多少東西，有人氣的門店肯定還是活得下去;其二是既然是線下零售那么主要還是依靠線下門店進行商業(yè)輻射的，但是也正因為是這樣，門店輻射的半徑非常有限(O2O可以延伸線下門店輻射半徑，但是實際的運送半徑還是只有幾公里，再往外走就要依靠三方物流了)，造成商店單位面積的成本上升。然而不管是哪個因素，線上的渠道對廣大線下零售商來說始終是個相對獨立的點，無法串成線。當然聊勝于無，能有個成本相對低的線上渠道也是利大于弊的。

資料來源：國家統(tǒng)計局、易觀智庫、自行繪制

資料來源：國家統(tǒng)計局、易觀智庫、自行繪制

注釋：當當網(wǎng)、亞馬遜中國、聚美優(yōu)品歸屬于餅圖的“其他，9.4%”

資料來源：艾瑞咨詢、自行繪制

數(shù)據(jù)來源：Choice、自行繪制

大佬從線上轉(zhuǎn)移到線下，是因為線上紅利快耗盡了

去年8月7日京東宣布斥資43.1億元入股永輝超市10%的股份;幾天后8月10日淘寶以283億元人民幣參與蘇寧云商的非公開發(fā)行，占發(fā)行后總股本的19.99%，成為蘇寧云商的第二大股東;今年6月30日銀泰商業(yè)(01833.HK)完成換股股份發(fā)行，阿里巴巴正式成為銀泰最大股東，由換股前的10.2%的股權(quán)占比上升為27.9%;今年11月阿里巴巴花費逾20億元，拿下三江購物(601116)32%的股份，成為其第二大股東，如果計算其持有的上市公司可轉(zhuǎn)債全額換股，阿里巴巴澤泰持股比例將達35%，逼近公司實際控制人。大佬們之所以加緊從線上布局線下，重要的一個因素是他們預見了線上紅利的存續(xù)時間快要結(jié)束，線下是不得不面對和競爭的另一塊戰(zhàn)場。

典型的表現(xiàn)就是電商GMV(GMV=銷售額+取消訂單金額+拒收訂單金額+退貨訂單金額，GMV可以近似理解為流水，并不是實際成交額，平臺類電商的重要指標之一)的放緩，阿里和京東的GMV軌跡基本上是類似的，高速增長后回落正常區(qū)間然后企穩(wěn)(回落還在繼續(xù)，企穩(wěn)有待時間檢驗)。相對于整體零售10.7%的增速來說，電商的增速依舊靚麗，但是GMV端的壓力還是不小的。尤其對于連年虧損的京東來說，高增長的GMV是維持其“高市值”的重要保證，因此做自營起家的京東也不得不放開三方平臺引入大量的商家入駐，非自營的GMV占比已經(jīng)從2013Q1的23%，飆升至2015Q4的46%，并且還在逐年上升。而且阿里巴巴在上個月公布2016Q3的季報中并沒有公布GMV這一數(shù)字，除開阿里聲稱的希望不要的注意力放在數(shù)字上之外，或許GMV的表現(xiàn)不盡如人意也是重要因素之一。

那么問題來了，到底如何衡量線上零售紅利呢?除開前文提到的“人口紅利”和GMV之外，我覺得還有一種方法可以和大家探討一下，那就是看每年社會零售的增量里面，網(wǎng)上零售增量的占比有多少。比如2015年的社會整體零售的增量是38536.9億元，同期網(wǎng)上零售的增量9714.5億元，網(wǎng)上零售增量的占比占到總體增量的25.21%，如果預計未來網(wǎng)上零售的占比要穩(wěn)定在20%左右，那么毫無疑問在到達那個水平之前網(wǎng)上零售的增速就必須快過20%，數(shù)學推算就不算了，能理解就好。如果出現(xiàn)增速連續(xù)低于20%且沒有反彈的跡象，則說明你估計過高了，反之亦然。

圖2-1 阿里巴巴GMV和增

資料來源：京東財報、自行繪制

既然大佬們都開始做線下了，那是不是線下零售商的日子就更難過了呢?關(guān)于這個問題我倒是認為應該分開看，我在以前的一篇文章里提到過，線上銷售的最大優(yōu)勢在于價格和豐富性，而線下實體的優(yōu)勢在于產(chǎn)品全景體驗上(買西瓜前敲一敲、買洗發(fā)水前聞一聞其實是非常普遍的現(xiàn)象)。

電商做實體就意味著拋棄自己的優(yōu)勢然后和你競爭，不能說背靠馬云爸爸的天貓實體店或者仰仗劉強東叔叔的京東門面，就能給自己實體店輸入無限的彈藥，把競爭對手都弄趴下為止(事實上他們也基本不會這么干)。所以我認為線下零售商不必放大對方來嚇自己，事實上，在價格差不多的時候，大家都明白客戶需要的是更好的服務，因此想想怎么搞運營，如何提升自己和提高服務才是正事。這里我說說自己的兩個想法，和大家探討探討。

線下銷新品，線上去庫存

在這個什么都過剩的年代(鋼鐵、煤炭、數(shù)據(jù)、人才)，去庫存成為了當下不得不面對的一個問題，也是很多線下零售商需要解決的難題。“線下銷新品，線上去庫存”或許是一種思路，具體來說就是將需要去庫存的舊品(或者過時的商品)放到網(wǎng)上打折銷售，然后在網(wǎng)上實時更新新品的情況，意思就是說新品在網(wǎng)上有信息，用戶可以查得到，并且要標明價格，但是用戶無法在網(wǎng)上購買(也可以提供少量貨源給予前多少名的客戶或者會員購買)。主要將新品放在線下進行銷售，價格甚至可以比網(wǎng)上更低一點(網(wǎng)上定價可以協(xié)調(diào)，然后提示用戶線下的價格可以更低)，用意主要是想把部分線上的客戶往線下引流。

或許有人會質(zhì)疑，你這樣做搞不好連線上的那點客戶都被你逼跑了。但是我想表達的一個思路就是，線上的用戶相對來說對價格比較敏感，因此折扣的商品對他們吸引力比較大，但是對于用戶來說一成不變的款式肯定是沒多大吸引力的，因此在網(wǎng)上傳遞新品的信息給用戶看是為了讓用戶知道，你看我還活得好好的還有不斷的新品推出，希望你可以往我的線下店鋪里走走轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在大家經(jīng)常講的一個問題是，“消費升級帶動產(chǎn)品升級”我再去走什么“折扣低端路線”還有出入嗎?其實我認為線下零售的廣而散的特性是有其存在的道理的，大型購物中心所處的中心低端畢竟是少數(shù)(土地資源供應有限)，而我們發(fā)現(xiàn)其實日常生活中每天購物的頻率是不固定和不定時的，因此催生了像便利店、24小時超市這種業(yè)態(tài)，“低價+高頻”還是適用于多數(shù)人的情況的。尤其在全球經(jīng)濟不景氣的時期，用戶的消費行為就會越發(fā)謹慎，連無印良品都開始計劃在日本降價促銷了。我們可能每天都會去早餐店買包子，但或許一輩子都不會去網(wǎng)上買一輛瑪莎拉蒂。

商圈半徑，效率為先，人是關(guān)鍵(內(nèi)部的人指管理，外部的人指客流)

商圈一般分為三類：成熟的中央商務圈、成型的商圈和社區(qū)型商圈。第一類是城市的核心商業(yè)區(qū)域，無論是本市人還是外地人都會去;成型的商圈一般是區(qū)域性的商務辦公樓或開發(fā)區(qū)，來購物的一般是生活節(jié)奏較快、追逐時尚潮流的年輕人;社區(qū)型商圈的主要消費人群則是社區(qū)周邊居住的消費者。

商圈受各種影響的制約，其形態(tài)往往呈不規(guī)則形狀，但從理論上說，商圈結(jié)構(gòu)的三個層次(主商圈、次商圈、邊緣商圈)可以用三個大小不等的同心圓來表示。其關(guān)鍵在于確定各層次的半徑距離。以位于居民小區(qū)的店鋪為例，一般以半徑500米為主商圈，半徑1000米為次商圈，半徑1500米為邊緣商圈，步行所需時間分別為8、15、20分鐘左右。這只是一些經(jīng)驗數(shù)字，并不精確。但是一般來說，除開大型購物中心的主商圈輻射半徑稍長一點，其他業(yè)態(tài)的主商圈半徑都不是很遠。因此在客戶的消費相對穩(wěn)定的情況下，單位面積收益取決于內(nèi)部的經(jīng)營效率和外部的客流情況。

圖4-1 商圈的層次分類

資料來源：自行繪制

其實回歸到關(guān)鍵的核心要素上，還是人的問題，一種是內(nèi)部的人(搞運營的人)，另一種是外部的人(消費客戶)。

對于內(nèi)部的人(搞運營的人)來說，小到經(jīng)營一個店面，大到運營一個集團，最終的落腳點都在人身上。對搞零售的人而言，從采購、分流、上架、配送等等都是和人息息相關(guān)的。什么位置擺什么商品，甚至擺放的角度都是有很多講究的，而每個環(huán)節(jié)的努力其實都是運營團隊的人在干，客戶感受到的每一項服務的好壞也是可以回歸到每個人。內(nèi)部的人的直接經(jīng)濟效益并不是那么明顯，相對看得到的地方可能就是成本的控制上。一想到控制成本，很多人的第一反應就是裁員或者降薪。除非是員工有很大問題或者人員體系確實過剩，不然我是不建議裁員的，關(guān)鍵是如何激發(fā)員工的工作動力，至少要讓人家看到希望。因為自己在員工流失率非常高的公司待過一段時間，我的感受就是，最不能忍受的并不是薪水很低，而是在薪水很低的同時上級和下屬的溝通還很匱乏，并且讓人看不到未來的希望。即便在非常功利的時代，多數(shù)人還是會相互理解的，“你借我一杯水，我給你泡壺茶”。

而對于外部的客戶來說，自然是想花較少的錢，享受較多的服務，這不是得寸進尺而是天性使然。線下商家自然是明白客戶想要啥，“價低質(zhì)高服務好”，說實話這樣產(chǎn)品和服務真沒有，但是我認為有時候一些細小的改變可以帶來不錯的效果。這里舉一個景區(qū)的例子，湖州的南潯古鎮(zhèn)今年針對游客做了一個小產(chǎn)品，就是搭了個小棚子給游客拍照，那具體是拍什么呢?它其實主要是給老年人拍結(jié)婚照用的，拍以前“知青上山下鄉(xiāng)”那個年代的結(jié)婚照，因為那個年代的很多人都還沒用拍結(jié)婚照的概念，因此這滿足了老年人的一種精神訴求。這個產(chǎn)品投入很小，但是效果很好，也贏得了很多游客的口碑，至少它給去過的游客都留下了較好的印象，從這一點上講它已經(jīng)算是一次成功的營銷了。再比如最近兩年大火的DW(丹尼爾·惠靈頓)手表，愣是把成本一百多的手表賣到一千四，它的營銷方式也有值得學習的地方，有興趣的朋友可以了解了解，這里不展開了。

寫在最后

其實大佬做線下實體并不可怕，這只是商業(yè)模式的一種自然延伸，線下的很多企業(yè)入駐電商平臺也是對自身的一種擴展，都是非常正常的現(xiàn)象。可怕的是那些鼓吹實體已死，線上將占領(lǐng)線下的言論。線下零售要做的功課還有很多，如何發(fā)揮全景購物體驗的同時提供相對優(yōu)質(zhì)的服務是我們努力的一個方向。在時間允許的情況下，你在淘寶逛一小時和在線下實體店里逛一小時感受是非常不一樣的，相信喜歡后者的不在少數(shù)。流量爆炸的時代，越來越多的人有那么一種回歸簡單選擇的趨勢在里面，我相信線下零售不會作死，反而會迎來新的變革。

在“造船不如炒房，實業(yè)不如投資”的大環(huán)境下，能好好經(jīng)營企業(yè)的人已然不多，且行且珍惜吧!