在美國本頓維爾的沃爾瑪總部，一場聲勢浩大的沃爾瑪全球股東大會不久前召開，大會期間，沃爾瑪全球高管對中國市場業務表示了肯定，還特別提及了1號店。

　　然而僅時隔兩周，就有消息傳京東正在洽談收購沃爾瑪旗下的1號店，且談判已進入后期，交易金額將超過400億元人民幣，另有消息稱阿里巴巴集團和海航集團似乎也有意從沃爾瑪手中收購1號店。

　　雖然截至發稿前上述提及的各方都沒有給出明確的官方說法，但《第一財經日報》記者從接近人士處了解到，或許本周內事件會“有結果”。

　　無論1號店最終“花落誰家”，沃爾瑪這些年在中國市場的電商發展之路可謂“一波三折”，斥巨資購入1號店也并沒有給它的在華電商業務帶來太大優勢，反而有些“消化不良”。這其中，電商架構復雜、線上線下品類和管理差異巨大、物流成本過高等，都成為讓沃爾瑪難以整合1號店的癥結。

　　“三分天下”

　　這幾年，鑒于實體零售市場走低，不少傳統零售巨頭都在轉型，麥德龍、家樂福、大潤發、農工商、步步高等紛紛進軍電商業務。通常的做法是，實體零售企業自行投建電商平臺，然后借助第三方物流進行配送。

　　然而，沃爾瑪中國區的電商業務結構頗為復雜。并非通常慣用的自行投建模式，而是分為了三大板塊——山姆會員店、沃爾瑪電商和1號店。前兩者是沃爾瑪自行開發，而1號店則是收購而來。

　　如此復雜的“三分天下”模式是有緣由的。

　　《第一財經日報》記者采訪了解到，沃爾瑪麾下分為大賣場、山姆會員店等不同業態，山姆會員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業態針對企業客戶。而大賣場則針對散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會員店一直以來都是獨立運作電商。而沃爾瑪則另有自建團隊開發另一個電商板塊。就在數年前，沃爾瑪為了加速發展電商業務，入股了1號店。2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之后沃爾瑪更是全資控股了1號店。而1號店創始人兼董事長于剛等高層也選擇了離開。

　　“外界一直分不太清楚，沃爾瑪中國區的電商業務究竟如何分工。其實山姆會員店算是比較清晰的獨立業態，但沃爾瑪電商和1號店卻是有交集的，這兩者既有相類似的業務，但又有所不同。”資深零售業分析人士丁浩洲指出。

　　有接近人士透露，在沃爾瑪內部，其實很希望通過收購1號店來促進沃爾瑪中國區電商發展，比如通過聯合采購來降低成本等。而且在控股1號店后，沃爾瑪也有些“騎虎難下”，因為當時如果放棄增資，那么此前的控股就會變得沒有意義，所以除了增資后全盤收購1號店，似乎沃爾瑪在當時也別無選擇。

　　整合難題

　　雖然沃爾瑪的計劃很“豐滿”，然而現實卻有些“骨感”。一位曾經在1號店任職的人員王東(化名)透露，沃爾瑪擁有不錯的全球采購優勢，如果1號店與沃爾瑪電商聯合采購，則可以進一步擴大規模，降低成本。

　　“可惜的是，1號店的思路與沃爾瑪是很不一樣的，1號店是純粹的電商基因，很懂得如何針對年輕人市場推出爆款，而沃爾瑪則是傳統零售業者思路，主要針對以中老年客戶為代表的習慣線下采購的人群，兩者對商品的品類需求大相徑庭，難以實現大量聯合采購。”王東表示。

　　本報記者也注意到，剛剛在中國市場啟動跨境電商的沃爾瑪，對于沃爾瑪全球e購與1號店的采購是有區分的。

　　“沃爾瑪收購1號店后，沃爾瑪自有品牌的商品已經開始在1號店銷售，目前沃爾瑪從美國向中國引入的商品一部分在1號店銷售，一部分則在沃爾瑪App銷售，兩個平臺的貨品是有所不同的，1號店更多的是自有品牌，沃爾瑪App則是自有品牌和品牌方商品并行。” 沃爾瑪全球采購總監Janet Hannay告訴《第一財經日報》記者。

　　既然如此，那就難以體現所謂規模化采購優勢，反而在采購流程上變得更為復雜。

　　隨之而來的是品類管理的差異。就在此前，沃爾瑪中國區還調整了管理架構，將采購權更集中化，實行全國統一采購。

　　但有供應商反映，中國市場太大，很多區域的銷售特點都不同，一些過于地方特色的商品只能在一個區域銷售，難以全國鋪開，沃爾瑪調整架構后，使得不少供應商的供貨品類減少。這與1號店的品類管理理念也不同，對于電商而言，貨品的豐富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品會在網絡熱銷，電商并不一定需要高度統一化的商品。

　　“雙方理念和商品采購管理等諸多方面并不能順利地融合，這導致沃爾瑪與1號店沒有達到預期的合作效果，而是各自為政。” 王東對《第一財經日報》記者表示。

　　成本困境

　　除了雙方的不融合，擺在沃爾瑪和1號店面前的另一大問題就是成本問題。當然，這也是幾乎所有實體零售業者轉型電商都會遇到的難題。

　　“就電商而言，做很多大型促銷是非常必要的，電商必須燒錢，否則無法獲得大量的在線客源，現在單個客人的獲客成本已從數年前的幾十元上升到100多元甚至數百元，這是殘酷的事實。然而沃爾瑪這類傳統零售業者是非常薄利的，它們根本無法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式。”丁浩洲指出。

　　就在近期，沃爾瑪發布了今年第一季度財報，報告顯示，由于中國門店在今年春節期間的強勁表現，今年第一季度沃爾瑪中國的總銷售額同比增長5.1%，可比銷售額增長1.4%，可比客單價增長5.2%。同時，尼爾森數據顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費品已連續13個季度實現在大賣場市場份額的增長。

　　《第一財經日報》記者研究發現，這份看似業績不錯的中國區財報并不包括1號店，由于“各自為政”模式的經營，1號店的業績是直接向沃爾瑪美國總部方面匯報的，并沒有合并入中國區財報。

　　“如果加入1號店的業績，或許沃爾瑪中國區的財報就沒有這么好看了。畢竟電商燒錢太厲害，除了營銷費用巨大，還有物流成本，要解決最后一公里的問題談何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而電商動輒要耗費數千萬元到上億元，這讓沃爾瑪情何以堪。”曾經參與一家本土大型零售商轉型電商的資深零售業者沈軍無奈地說。

　　中外差異

　　在美國本頓維爾，沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)日前接受《第一財經日報》記者專訪時透露，未來零售業在中國的商機很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會進一步在中國市場進行拓展，引入更多海外商品。貝思哲對于電商業務的信心或許很大程度上源于沃爾瑪美國電商的順利開展。

　　《第一財經日報》記者在美國看到，沃爾瑪的門店遍布度很廣，市場份額高，因此其開通了線上購物、線下取貨的所謂“Pick Up”(自提)電商模式，消費者在線購物后在約定時間點可以駕車到門店取貨，消費者甚至不用下車，直接由店員將事先準備好的貨物搬上客人的車。

　　這一“Pick Up”模式為沃爾瑪在美國開展電商業務節省了巨大的物流成本。同時沃爾瑪的門店因為在美國的廣泛覆蓋，所以其本身的物理體系也很強大。

　　然而這一切在中國市場完全不同。以規模而言，盡管沃爾瑪已經是外資商超巨頭在華門店數量較多的企業，有400多家，但與數千家規模的華潤系、百聯系相比，沃爾瑪在中國市場的覆蓋面遠不及美國市場廣。而且中國消費者自駕購物的比例也遠低于美國消費者。這些都意味著在中國市場難以開展美國的“Pick Up”電商模式。

　　因此，沃爾瑪在華只能采取“送貨上門”的方式。于是問題又來了。為了爭奪客源，中國本土電商大量采取包郵模式，中國消費者習慣于不用支付物流快遞費。而在美國，如果客人要求“送貨上門”是需要支付快遞費用的。中外消費習慣和市場的不同，導致1號店等電商必須承擔高昂的物流成本，這也是習慣于美國模式的沃爾瑪始料未及的。

　　“一切的一切都讓1號店并未對沃爾瑪電商業務做出太多正面貢獻，卻消耗了沃爾瑪大量成本，尤其是在零售業‘過冬’之際，沃爾瑪更是難以負荷。盡管現在沃爾瑪、京東等都對買賣1號店事宜不予置評，但如果沃爾瑪真的出售1號店，那也在情理之中。”沈軍分析道。