文/紫藤園張陳勇

今天群里傳出消息，說京東收購一號店，見下圖：

然后群里熱烈討論，見下圖：

筆者還在納悶，覺得京東收購一號店沒有什么價值，緊接著在朋友圈看到前騰訊京東戰(zhàn)略分析師李成東透露，實際收購一號店的是阿里，見下圖：

雖然現在還屬于小道消息，要等官方發(fā)文后才能確實，但如果真是阿里收購一號店，和京東收購一號店相比，感覺就合理多了，馬云是在下一盤大旗啊。為什么這么說，且聽老張分析道來：

一號店第二次婚姻也不幸福，銷售額為啥要保密

業(yè)績不理想，增長乏力，網上超市模式難獨立生存是一號店命運波折的根本原因，2013年后，一號店的銷售業(yè)績就沒有對外公布過。

2008年于剛、劉峻嶺在上海建立1號店，對外公布的業(yè)績?yōu)橛僧斈甑?17萬元增長到2009年的4600萬元，2010年實現8.05億元，2011年27.2億元，2012年68億元，2013年115億元。平安集團2010年5月用8000萬人民幣收購1號店80%的股份，成為控股股東，2010年僅值1億元的1號店當年銷售額達到8億元，增長率1750%。

其實這8000萬元是1號店的救命錢，因為其模式太重，主營超市商品的1號店推廣配送成本太高，很難解決購物體驗的問題。于剛、劉峻嶺雖然是供應鏈專家，曾是戴爾總裁級別高管，但對成本與銷售之間的矛盾也無計可施。當年除了賤賣給平安，沒有更好的辦法，何況平安還給出了無法拒絕的資源支持。

平安投資1號店后全力支持，規(guī)定平安集團內部只能通過1號店平臺采購，送給客戶的禮品全面使用1號店購物卡，平安集團積分與1號店打通，引導平安客戶到1號店消費。2013年平安已有3萬億元的資產，年純利潤就有360億元，有了巨無霸的支持和催肥，1號店真正進入銷售額快速提升階段，2013年銷售額達到115億元，21世紀網曾經報道一號店銷售額60%以上來自平安內采。

雖然銷售額增長，但平安也發(fā)現1號店模式無法持續(xù)，用導資源的方式催出的是一個泡沫。此時沃爾瑪急于在中國布局，用4.5億元收購1號店20%的股份。之后沃爾瑪逐步增持對1號店控股。短短2年時間，1號店市值增長20倍，沃爾瑪成為最后接盤者，平安成功套現。沃爾瑪控股1號店后平安減少了支持力度，沒有了催肥劑，銷售額增長停滯，2013年之后，1號店再也沒有對外公布過銷售額數據，被猜忌總比公布業(yè)績后掉價好。

沃爾瑪接手一號店，業(yè)績增長并不理想，終于2015年一號店創(chuàng)始人于剛出走。根據《2015年中國網絡零售市場上半年十強榜單》的數據，一號店的市場份額排名第6，在馬太效應明顯的電商領域，一號店已經沒有了逆襲的希望。沃爾瑪的線上業(yè)務，在美國本土僅次于亞馬遜排名第二，雖然沃爾瑪整體銷售額數倍于亞馬遜，但市值已經被亞馬遜超越。應對亞馬遜已經讓沃爾瑪忙暈了頭，哪里還有精力搞定中國電商市場。

一號店增長不如預期，虧損太多，根本原因在于一號店定位是網上超市。網上超市的銷售結構和線下賣場相反，70%的銷售量依靠促銷拉動，這就造成毛利過低，大概只有平均10%的毛利，但僅僅配送包裝成本就要10-20%。2015年天貓超市銷售100億左右，虧損10億，天貓超市只是阿里生態(tài)的一部分，這邊虧損，自然有生態(tài)其它部分盈利補充，而一號店做為獨立平臺，他很難承受這樣的虧損。

沃爾瑪中國最近三年換了3個CEO，預計7月沃爾瑪中國區(qū)總裁柯俊賢換成現任是沃爾瑪加拿大總裁Dirk Van Den Berghe。前任留下的攤子，后繼者當然不愿意兜底，快速解決一號店，從各方面說，都符合沃爾瑪利益邏輯。

阿里為什么收購一號店，馬云在下一盤什么棋

1999年阿里巴巴成立，第一個主營業(yè)務是B2B，獲得3000萬美元融資，2002年B2B業(yè)務開始盈利。2003年阿里推出B2C業(yè)務淘寶網，隨后推出支付寶服務，2010年淘寶商城啟動獨立域名，天貓誕生。2016年3月，阿里巴巴宣布2016年財年GMV超過3萬億，超過沃爾瑪成為全球第一零售公司。

毫無疑問阿里巴巴和馬云是商業(yè)奇跡，依靠開放平臺一路過關斬將，開放平臺是阿里巴巴的基因，一直不重視自營業(yè)務，但現在阿里巴巴正被高舉自營旗幟的京東追趕。2016年一季度京東交易總額(GMV)達到1293億元人民幣(約201億美元)，同比增長55%;凈虧損為9.098億元人民幣(約1.411億美元)，較去年同期7.102億元人民幣的凈虧損額有所擴大。阿里巴巴2016年一季度阿里巴巴平臺GMV達到7420億元人民幣，同比增長24%;凈利潤為53.14億元(約8.24億美元)，較上年同期增長85%。京東規(guī)模已經達到阿里的17%，且增速超過阿里。

如果說3年前阿里眼里還沒有京東，那么現在不得不正視市場的變化。事實證明，在數碼、電器、通訊等品類上，自營B2C綜合體驗優(yōu)于C2C模式(B2B2C)。綜合體驗包含成本、送貨時效，收貨體驗，退貨，正品保證等因素，C2C天然特性很難保證配送體驗。

京東的邏輯是依靠自營自配業(yè)務吸引顧客，形成差異化品牌形象，然后推出開放平臺，變現流量。京東開放平臺銷售額已經超過千億，平均4%的返傭，這是數十億純利潤。面對京東的打法，從阿里強推天貓超市和菜鳥物流就能看出，阿里已經重視自營業(yè)務，想從快消品切入，建立自己的B2C體系。

2015年天貓超市強攻京東的大本營北京，地鐵樓宇到處都是天貓超市送劵的廣告。天貓超市總經理說天貓超市2018年銷售額將達到千億，逍遙子說天貓超市是淘寶、天貓、聚劃算后第四個消費者平臺，可見阿里集團對天貓超市的重視。既然阿里把自營業(yè)務做為壓制京東的利器，又準備從快消商品入手，那么收購一號店自然有可能，畢竟一號店就是網上超市的定位，不管是從市場占有率，還是團隊系統(tǒng)都能為阿里的新戰(zhàn)略帶來價值。

另外天貓超市自營業(yè)務還能為阿里菜鳥物流起到積極作用，菜鳥物流想打造智能骨干物流網，整合物流公司，快遞公司到一個體系中，攜訂單以令諸侯，在線上商家最密集處建設物流園，大數據協作優(yōu)化取貨，分揀，干線運輸和最后一公里配送。菜鳥物流的理想很偉大，但整合快遞公司過程并不順利，而天貓超市的訂單正好可以推動菜鳥物流體系建設，沒有訂單如何推動物流體系建設了。

阿里收購一號店真有價值嗎?

群里說收購一號店的價格是400億，筆者感覺這個數字太高，可能一號店的銷售額和價值都低于市場估算，而且沃爾瑪也很難經營一號店，沃爾瑪脫手的急迫度高于阿里。

筆者認為阿里從快消品切入做自營B2C未必是最優(yōu)選擇，京東其實一直不重視超市。2015年之前京東沒有超市頻道，因為天貓超市進攻北京，京東才開通超市頻道，但京東超市還是屬于消費品事業(yè)部，在內部定位不高，也很少對外獨立發(fā)聲。

京東為什么不重視超市，因為快消品線上銷售太不劃算，天貓2015年100億銷售額，虧損10億，毛利低于配送包裝成本，如果2018年天貓超市真到千億銷售規(guī)模，豈不是要虧損百億。天貓強推天貓超市，面臨最大的競爭對手其實不是京東，而是線下超市，只要網上超市不能做到比線下超市更低成本，那么虧損就無可避免。(關于快消品線上數據分析，可搜看筆者前文“京東不能做什么”)

所以筆者認為，也許京東正高興阿里從快消品切入和京東打仗，而不是直接從3C商品進攻。阿里這樣的打法可能是傷敵500，自損1000，長遠來看很難持久。

天貓超市總經理阿堅說天貓超市沒有庫存積壓，由商家把商品放入統(tǒng)一倉庫，商家自主管理商品。筆者(張陳勇)認為這還是開放平臺基因作怪，開放平臺并非萬能藥，有些情況下經銷更有效率。超市品類優(yōu)化和經營就像排兵布陣，那些品類吸客，那些品類實現利潤，每個小類商品結構如何優(yōu)化，都需要系統(tǒng)思維和整體規(guī)劃。(關于網上超市商品結構優(yōu)化，可搜看筆者前文“5張表格教你優(yōu)化B2C盈利”)

天貓超市部分商品銷量極大，周轉很快。如果天貓超市與某供應商簽訂合同是經銷30天結款，假設此供應商的商品周轉天數是10天，則用經銷的合作方式能占用供應商3倍庫存貨款。如果天貓超市與供應商簽訂合同是代銷30天結款，在第30天結算之前所有銷售額，那么第31天就基本占用不了供應商貨款了，平均也只能占用1.5倍庫存貨款。所以在高速周轉的情況下，其實經銷比代銷對阿里更有利。

3C、服裝等品類已經被證明適合線上銷售，網上超市做為大平臺的吸客器也有價值，如網超獨立生存則太艱難。最近2年京東到家、多點等想靠近距離快速配送實現快消品線上銷售，但各種嘗試還是基本失敗，對于快消品到底如何與線上結合，筆者(張陳勇)認為還有2條路：

1、聽說盒馬鮮生單店每天線上超過1000單，客單價40元，毛利率30%，每單配送成本5元，如果這數據是真的，那么這個模式絕對值得快速復制發(fā)展。

2、別搞送貨上門了，把社區(qū)超市變成線上平臺的引流器，用APP把線上平臺、社區(qū)商家聯盟、超市三者緊密結合，融合互促，疊加高頻，構建社區(qū)O2O綜合平臺。(想了解這個模式的讀者可搜看“零售O2O居然能吃掉淘寶京東”一文。)

筆者專注超市O2O方向，對于快消品如何線上經營有一套觀點看法，總之，單獨的網上超市或者快送平臺都很難成功。這次阿里收購一號店消息可信度較高，但筆者并不太看好這次收購，根本原因還是網上超市和線下超市相比，成本高效率低。

作者：紫藤園張陳勇 微信csdso2o 專注超市O2O、網上超市、最后一公里創(chuàng)新方向。