60、70、80后出生的中國人，除了比較貧困的之外，100個人中大概有80個人一生當(dāng)中至少穿過一雙“李寧”，即使沒穿過，也經(jīng)歷過李寧在中國運動市場獨領(lǐng)風(fēng)騷的那些年。

在那個李寧的美好時代里，無論是耐克還是阿迪達斯，在中國都無法與李寧叫板，直到2003年，李寧在中國保持了9年的領(lǐng)先位置才被耐克和阿迪達斯超越。

2008年北京奧運，李寧成功的奧運營銷讓公司登上巔峰的同時，也在國際大戰(zhàn)上扳回了一局。李寧在國內(nèi)的銷量超越了阿迪達斯，成為僅次于耐克的亞軍，也讓國人確實地感受到了國產(chǎn)品牌正在揚眉吐氣地走向國際。前方似乎是光芒萬丈的康莊大道。

然而就像股市一樣，轉(zhuǎn)折總是在所有人以為離頂端還很遠的時候悄然來臨。

近幾年，隨著中國中產(chǎn)階層人數(shù)的增長，消費水平的大幅提升，阿迪與耐克這些本來只占據(jù)高端市場的國際品牌也逐漸被中端市場所接受。而于此同時更多質(zhì)量好價格低的國產(chǎn)品牌也在崛起，迅速占領(lǐng)了中低端市場。李寧既達不到國際品牌的高口碑，也比不了后起之秀的低價格，只能在夾縫中艱難度日。

在這樣的尷尬境地中，李寧銷售額一路下跌，截至2014年，李寧連續(xù)三年虧損，虧損額達到31億元。就連國內(nèi)運動品牌老大的地位也被安踏奪走。

其實在此之前，李寧也曾做過許多努力。

2010年6月底，李寧品牌的宣傳口號從“一切皆有可能”改為“Make The Change(讓改變發(fā)生)”。遺憾的是，這個口號并沒能深入人心。而李寧更是為錯誤的“改變”付出了更為慘重的代價。

首先，是錯誤地將目標人群定位在“90后”身上，90后李寧的定位成為了李寧歷史上最大的敗筆。60后、70后甚至80后中有相當(dāng)一部分人對李寧這個品牌是有感情的，是李寧的老客戶，李寧公司早在2006-2007年的市場調(diào)研顯示，超過50%的消費者年齡在35歲～40歲之間。當(dāng)李寧推出這樣的轉(zhuǎn)型方案時，讓很多老客戶感覺受了冷落。60后的顧客甚至不敢走進李寧的專賣店，因為會被店員詢問是否是為孩子挑選衣物鞋子。

與此同時，大多數(shù)“90后”又對李寧嗤之以鼻，稍微有點錢的都要穿耐克阿迪，還有前兩年很火的新百倫，李寧這樣的國產(chǎn)品牌只能等同于“土”。

其次，“國際化路線”也不如預(yù)期。其實國際化本身沒有問題，中國品牌要“走出去”是顛撲不破的真理。但李寧的做法卻不免簡單粗暴了一些：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。

2010年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產(chǎn)品連環(huán)提價7%至17.9%不等。其時李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二三線城市，連續(xù)提價使得原有的性價比優(yōu)勢全無，消費者不得不轉(zhuǎn)向定價更為便宜的其他品牌。這也間接成就了一批靠廉價占領(lǐng)中低端市場的國產(chǎn)品牌。

盡管犯過這些幾乎致命的錯誤，我卻依然認為李寧的未來值得期待，如果說有一家中國的運動品牌能夠走出國門，真正實現(xiàn)國際化，我依然認為目前來看，非李寧莫屬。

為什么呢?

因為李寧是一家認真做事的企業(yè)，不靠山寨，不靠廉價，靠的是實實在在的精益求精。

我不懂鞋，但我懂物流，下面就就物流這一點談一談李寧的努力用心與國際化。

耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司的物流分撥時間只有4天半。

不要小看僅僅兩天半的時間差異，在分秒必爭的今天，物流已經(jīng)成為了不少社會經(jīng)濟分析中暴光率超高的名詞，被稱為“第三利潤源”。

目前世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流的績效方法，他們站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。

而李寧僅在物流這一點上，做得與國際大企業(yè)一樣好。

1.物流公司的選擇

在選擇物流公司時，國內(nèi)的很多企業(yè)總是相信大型物流公司，而李寧公司不找最大的物流公司，只找最合適的。考慮的原因則是：大的公司可能有更大的客戶，如果自己在行業(yè)里不是第一，肯定有更大的客戶排在前面。如果選擇中等規(guī)模的物流公司，還可以在承運合同中加入一條：無論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。

2.科學(xué)有效的績效考核

目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標法(Key Performance Indicator,KPI)和平衡計分法(Balance Scorecard,BSC)。

KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。其“關(guān)鍵”兩字的含義，即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。

確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;

A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標;

R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標相結(jié)合;

T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

李寧公司的承運商和物流代理公司都必須接受嚴格的績效考核。公司共有5個考核指標，分別是準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務(wù)態(tài)度和完美回單率。

針對專線承運商，李寧公司物流部會親自監(jiān)控每一個指標的完成情況，而對于代理公司則進行整體考評。所有的承運商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部的管理系統(tǒng)進行對接，通過該系統(tǒng)及時反饋運輸監(jiān)控信息，每天按時上報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故分析原因等。

同時，李寧公司也會有相應(yīng)的運輸追蹤機構(gòu)，專門追蹤經(jīng)銷商、專賣店，根據(jù)所獲得的信息每個月給承運商打分，并將數(shù)據(jù)報表向承運商公布，制定相應(yīng)的整改措施。

3.整合儲運統(tǒng)一分撥

為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢促銷售，李寧公司將全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設(shè)物流中心統(tǒng)一管理。同時推行按銷售地入倉的做法。該方式有效地減少了運送環(huán)節(jié)，不僅降低了成本，而且可及時反映當(dāng)?shù)氐匿N售，保證貨物在接到訂單的36個小時內(nèi)可到達所有的門店。

有效的物流運營管理，科學(xué)的KPI考核制度，不僅減少了物流成本，同時加快了物流轉(zhuǎn)運速率，在一定程度上，加快了貨物的周轉(zhuǎn)率。

因此至少從物流這一點上來說，李寧走在了大多數(shù)國產(chǎn)品牌的前邊。

對于李寧來說，2015年的業(yè)績終于有了起色，僅2900余萬元的虧損同比降低接近9成。

而在轉(zhuǎn)型方面，李寧更大程度向電商進軍。在其年中業(yè)績發(fā)布會上，李寧宣布，電商業(yè)務(wù)已經(jīng)占到李寧總經(jīng)銷額的6%，未來比例會擴大至20%。

再看李寧今年雙十一的數(shù)據(jù)，客單價200元，售罄率高于50%，流量接近400萬，旗艦店銷售額達到1.25億，同比去年的7200萬增長73.6%。在戶外運動類目中，李寧旗艦店已經(jīng)超過阿迪達斯，僅僅落后耐克和新百倫，排名第三。

另外，2015年8月，李寧宣布重新啟用“一切皆有可能”的品牌口號。真心希望李寧能從彎路中吸取教訓(xùn)，走出一條中國企業(yè)自己的國際化道路。