1、核心目的：本報告關注O2O運營實施的優缺點，學習優點，避免陷阱。

2、實戰案例：按照戰略參謀部的研究方式，多采用公開信息+內部小道消息(本文沒有采用)，以商業常識與運營邏輯為核心判斷真偽，形成觀點結論。

3、以行業緯度為標準：百貨業O2O實施成效的價值判斷標準，主要是以行業發展緯度為標準，不以企業個體緯度為標準。所以關于價值評論，只有相對的好壞(行業對比)，而且是具有時效性(通常半年有效)。

4、實操建議：本文只對整體運營操盤做了技術性解讀，適合操盤借鑒。實操過程中，必須考量人和時間這兩個重要緯度，切忌完全復制。

銀泰網的O2O全渠道，有點復雜，必須先談一個背景和兩個人。

一個背景指的是：阿里控股銀泰商業。

兩個人指的是：一個是陳曉東，一個是張勇。

一、阿里CEO為何要做銀泰董事會主席：

先看幾個公開信息：

1、2014年3月21日，阿里入股銀泰 持股比例將不低于25%，發展與購物中心、百貨商店以及超級市場有關的中國線上到線下(O2O)業務。

2、2015年5月18日，阿里新任CEO張勇成為銀泰商業董事會主席;2015年6月30日，銀泰商業宣布將與阿里巴巴集團全面融合。張勇說：“阿里和銀泰為什么會走在一起?大背景是移動互聯網時代線下與線上全面融合的必然趨勢。”

3、2015年7月19日，阿里巴巴持有銀泰商業的32%股權，成為單一最大股東。

然后三個提問：

1、阿里為什么要控股銀泰商業?

理由很簡單，因為線上與線下融合是必然趨勢，收購銀泰商業是很正常的事情。

2、阿里CEO張勇為什么要做銀泰商業董事會主席?

換句話說，為什么不派一個阿里其它人來做。原因也很明顯，張勇高度重視銀泰商業。張勇說過：“阿里巴巴對銀泰商業的定位非常清楚，它會是阿里集團‘艦隊’中的一艘主力艦，擔負線上線下零售百貨轉型升級平臺的使命。” 阿里CEO張勇還是戰略決策委員會主席，親手過問銀泰O2O戰略，依據局勢調整：戰略性防守(當年的一淘網)還是戰略性進攻(目前的天貓超市)。簡單說，把同行(競爭對手)帶入坑這就是戰略性防守。

3、阿里為什么會采用戰略性防守?

張勇在2016年1月6日阿里巴巴集團CEO張勇在“創變未來”內部會的講話，談到過：“全面擁抱實體商業以后，依靠解決信息對稱問題的商業模式，會逐步退出舞臺”。白話一下，實體開展線上與線下融合(O2O全渠道)，天貓目前的商業模式可能會逐步退出舞臺（如果不進化的話）。比如：同款同價會讓實體店比網店更有優勢(消費認知)。O2O線上線下融合模式比天貓純電商模式要更為先進和優勢。因此，阿里哪怕知道做百貨業O2O，也不會主動去做好;這個動機的存在，2016年之前銀泰O2O實施很難做正確!實際也是如此!銀泰O2O是樣板，是阿里戰略性防守工具，加上阿里公關天下無敵，百貨業搞O2O真是霧里看花。

云陽子的一些個人看法：

1、阿里采用跟進策略是最好方式。百貨開展全渠道對天貓不利，沒有動力讓百貨行業O2O全渠道實施順利;除非行業有人走對了方向，阿里就可以開始發力了。所以阿里之前布局更多的是基礎O2O工具，奇門ERP、喵街、喵客、百川移動平臺、收購零售軟件公司。

2、張勇主抓銀泰O2O戰略布局。2016年張勇開始著重抓銀泰O2O戰略布局，很可能從戰略性防守轉向戰略性進攻，云陽子預測近期幾個可能性較大的標志性事件：銀泰商業變為阿里商業，銀泰百貨O2O商業模式重塑，重視喵街(這需要一點前瞻性)，繼續投資入股線下連鎖實體(如：盒馬生鮮、蘇寧、銀泰)。

二、 銀泰陳曉東的O2O運營思路：

陳曉東在銀泰O2O戰略上的思路，從公開言論看，他對O2O的理解是線上到線下(與此對應的“線下到線上O2O”被馬云說成是偽命題)和泛渠道建設(喵街、喵客、喵貨、西選、意選等O2O應用)。

2016年3月銀泰商業在2015財年業績會上分享了業務發展近況，數據顯示O2O業務初具規模。

喵貨(銀泰網的實體店商品)：月成交金額由15年6月的340萬人民幣增長至15年12月的3410萬人民幣，增長近10倍。

喵客(售貨員社交零售載體)：15下半年月成交金額維持在2000萬以上，系15上半年的5倍以上。

西選(海外標品超市)：15年6月開業，至12月底已擴展至7家門店，期間總銷售額為4327萬人民幣，平均月坪效為1662元，優于同業。

意選(海外非標集合店)：15年營業收入約是3億元，今年力爭實現7億元。

集貨(淘品牌的集合店)：15年11月11日開業，至12月底實現銷售額約320萬元，平均月坪效4323元，考慮到其位置在銀泰百貨(武林店)的9樓已實屬不易。

InJunior(母嬰淘品牌集合店):15年成功復制4家，總銷售額1900萬人民幣，平均月坪效3176元。

用歸納法把陳曉東目前的運營思路簡化一下，就是兩個重點：集合店和自營商品。西選、意選、集貨、InJunior都是不同品類的集合店，也是目前的重點。

而目前陳曉東O2O運營思路：實體商品上天，淘品牌商品下凡。所以我們看到了實體商品的銀泰喵貨，意選的天貓店，西選的天貓店，都是實體商品上天;集貨和InJunior集合店，都是淘品牌下凡。

三、 銀泰O2O實施的優點：

百貨O2O全渠道實施，本質就是賣好貨。是賣“好貨”也是 “賣好”貨，所有的O2O技術和全渠道實施方法都是為了這個目標。

陳曉東看待零售的本質還是比較到位的，1、商品：好東西，不貴;2、百貨：集合店趨勢;3、模式：提高自營模式比例。

銀泰O2O實施最值得學習的就是“集合店”，云陽子簡略分析一下：

1、百貨公司平臺化經營，產生集合店項目。銀泰百貨實施“阿巴米”和“項目合伙人”，很容易產生集合店項目，西選、意選、集貨、InJunior等集合店不局限于銀泰系統內部場地，可以放開發展到處開店，比如：購物中心、商業街、街邊店等，有多大搞多大，聽著都心動!

2、購物中心歡迎集合店，還可以任意組合。購物中心去百貨公司，并不去百貨品類，集合店做為主力店是趨勢。銀泰可以任意組合(單個集合店，多個集合店，大型百貨店)達到最優位置匹配。用IT語言表達就是“自適應”技術。

3、網上經營數據，提高集合店選品。集合店容易開，賣手難培養。自營擔心庫存積壓，聯營沒有定價權，集合店可謂是賣手定生死。通過線上的數據分析(訪客、瀏覽行為、購買行為等)，基本可以達到自動選品+人工校正的新型買手模式，這也是O2O實施的功效之一，線上商城就是線下集合店的商品庫。

銀泰的西選、意選、集貨、InJunior這些不同品類的集合店，肯定會利用淘寶和天貓的數據分析參考，雖然目前可能還沒達到自動選品，但這個方向是有價值的。

從企業個體看，陳曉東還是善于抓核心，把集合店做為主線，以點帶面盤活銀泰百貨。模仿者要記住一點，銀泰有淘寶天貓這個大商品庫，這是人家優勢。

四、需要避免哪些陷阱：

因為銀泰和阿里的關系，有點復雜，銀泰O2O實施發生了很多變形。

從公司股權角度看，就會發現一些端倪：

銀泰商業股份公司占銀泰網(浙江銀泰電子商務公司)股份26.5%。

銀泰網(從財報看不是銀泰股份，可能是銀泰網)占喵街(浙江喵街智能科技)股份19.9%。

銀泰網占喵客(北京悅友互動網絡科技)股份不詳，肯定是小比例。

銀泰商業股份公司占意選(浙江銀淘泰淘科技)股份100%。

西選、集貨、InJunior這些實體集合店，當時是屬于銀泰股份公司的項目。

從股權大家能看出來什么?云陽子個人的一點看法：

1、阿里更關心喵街和喵客。這兩個是百貨與購物中心的購物型社交工具，特別是喵街，據說法人是張勇。

2、銀泰商業股份更關心集合店。這個是銀泰商業股份的資產，也是將來的核武器，所以陳曉東一直把集合店發展做為核心。

3、銀泰網變成了一個雞肋。阿里顯然是不愿意把實體店+銀泰網APP，而最希望實體店+天貓APP(阿里百川);所以銀泰做百貨O2O，怎么可能做好啊!而實際上看也是如此。從陰謀論的觀點來講，就是設套做局!至少有一點，實體百貨搞O2O全渠道實施做了好幾年，一直沒入門，和銀泰樣板工程還是有關系的。

不管如何，學銀泰O2O實施，注意以下三個陷阱。

陷阱一：O2O商業模式錯誤。銀泰O2O有太多的線上與線下不融合，在O2O商業模式上應該學學天狗。天狗和銀泰對比一下，天狗采用的是平臺服務商思維，B2B2C架構;銀泰目前采用的傳統貿易商思維，B2C架構。天狗線下與線上的經營者都是實體商戶，一個商戶經營2個店。相對比的是銀泰，線下經營者是商戶，線上經營者是百貨公司，線上與線下不融合。天狗線上與線下都是聯營模式，銀泰線下是聯營為主，線上是自營為主。線上與線下的商業模式不融合，基本難以把O2O實施成功。

陷阱二：喵貨出身有問題。銀泰O2O商業模式(方向)錯了，導致喵貨這種運營方式存在問題，這種類似運營現象其實很普遍，但很難發現錯在哪里。喵貨做實體商品沒問題，但出身有問題，不是正確用戶邏輯下的產物。正確的邏輯是什么?按照區域門店---商戶網店----商品的邏輯，而這個商品是包括實體店商品(如：銀泰喵貨)+虛庫商品(如：品牌商老款)的。銀泰喵貨是沒有區域門店和商戶網店，直接到實體店商品。兩者差異就導致銀泰O2O不可能實現：“所有終端可賣一盤貨”與“區域電商+實體店”等目標。

陷阱三：網店高比例自營是個大坑。推崇百貨O2O的網店以自營商品為主，基本理論基礎是沒有高比例自營商品，就沒有商品貨權、定價權，很難做好百貨網上商城。案例證明有2個，一個是國內的銀泰百貨O2O案例，銀泰網一年能銷售近幾個億就是因為大部分是自營商品;另外一個是國外的梅西百貨O2O案例，梅西百貨商品中獨有品牌與限量銷售品牌占比接近50%。理論+案例證明，是最容易說服人的。云陽子如果說理論基礎錯了，聯營商品也可以做好網上商城，大家不會相信，因為沒有案例;反例倒是有一個，天狗網O2O的百貨聯營商品網上銷量，基本靠優惠政策引導和刷單。云陽子更沒法說服大家，所以這是一個大坑。我只能告訴大家，天貓網就是不控貨不要定價權來做電商的，非常成功;也可以用聯營模式來打入線下實體，也可以非常成功。實體百貨對聯營的問題在于：對平臺運營理解不深，所以聯營模式也做的并不好(比如：統一強促問題)，但是實體百貨人感覺自己對聯營模式理解很深了。這個問題有點難解。

陳曉東對銀泰O2O的實踐，從行業角度看并沒有帶來太多價值，從企業個體看還是非常有道理的;整體操盤合理，特別是集合店為發展主線，頗具殺手特質，一招制勝。

銀泰O2O和阿里O2O可以看成一件事情，也可以當作兩件事情，2016年阿里將面臨著極其重大的O2O戰略抉擇。每個百貨(購物中心)管理層應該密切關注，會對行業有極大影響。

因為各種原因，本文為今年百貨O2O實施案例的最后一篇!

首發時間：2016年5月27日

作者：百人計劃成員云陽子(前CN100百貨商城COO)

目前專注020全渠道咨詢與項目實施!