【聯商巡店】聯商網與知名行業媒體聯合發起，并廣泛召集全國零售人共同參與，挖掘中國好門店，對全國各地優秀零售連鎖門店進行全方位考察和報道的專題欄目。

“客流量猛增近一倍、綜合毛利額創歷史新高……”這是在實體零售業紛紛陷入下滑困境的2015年，西湖銀泰城在轉型改造一年后交出的成績單。

在業內人士看來，這家購物中心經過2014年的百日改造后，重新開業至今，可謂發生了翻天覆地的變化。

由于轉型成功，西湖銀泰城在重新開業后，陸續吸引了全國數百家同行的參觀訪問，幾乎平均達到了每天一家的地步，西湖銀泰城總經理葉曉京面對這個欣慰的煩惱有時只能婉言謝客，但仍有不少同行成群結隊的前來探訪。

那么，它到底有什么魔力讓這么多業內資深同行上門取經?又是什么原因讓它成為全國唯一的Hybrid Mall成功樣本呢?帶著這些疑問，聯商網記者對西湖銀泰城總經理葉曉京、副總經理趙劍云進行了專訪。

改造先從定位開始

葉曉京覺得，國內購物中心和百貨商場都存在不同的尷尬局面。

一般的購物中心，雖然吸引了大量客流，人氣明顯旺于百貨店，但是消費者并不習慣在購物中心里面買東西，往往覺得購物中心里面買東西“挑不出”，這個“挑不出”其實正是目前購物中心的尷尬所在，大量的餐飲、健康、娛樂等體驗設施增加了顧客到店頻率，但在品牌的集聚度和商品的豐富度上，明顯輸了時尚定位的百貨一籌。

另一方面，傳統百貨店目前更是每況愈下。2015年，幾乎所有的百貨店都面臨著客流量下滑的局面，使得百貨店的“內生性增長”動力全無。百貨公司想改店，但一想到聯營專柜顯然付租能力更強，帳“算不過來”，于是，絕大多數百貨店面臨下降局面時，寧愿好死不如賴活著的拖著，也不愿意主動破局改變困境。

基于此，西湖銀泰城嘗試走了一條Hybrid Mall模式的路子。什么是Hybrid Mall?直譯過來就是混合型購物中心，不同于傳統的百貨店、也不同于傳統的購物中心。

眾所周知，在改造之前，西湖銀泰城的前身是銀泰百貨西湖店，定位比較偏老化的傳統大百貨，是做家庭類的大賣場，客流的年齡層多為40歲左右。

“當百貨業還處于黃金時代的時候，百貨的觀念就是寸土寸金，恨不得每一平方米的面積都要做專柜做銷售，連一面墻都不放過，最后的結果是，百貨店用盡了力氣做銷售，但客流、業績、毛利…依然止不住的下滑。

因為你的眼睛里只盯著自己賣場的一畝三分地，你已經不會用心去體會顧客，其實他們的消費行為模式早已發生巨大改變，早就不再為了購物而逛街了，你得重新敞開心胸傾聽他們的聲音、挖掘他們內心需要的東西、用全新的形式表達或呈現，觸動他們。

所以，我們所做的各種調整、轉變、抉擇，都是經過深思熟慮的”。葉曉京表示。

改造后，西湖銀泰城正朝著良好的方向前進，變化也是顯而易見的。

“我們改造后的客戶群以年輕、時尚的都市白領和新型家庭為主力客群，他們的年齡大多在30歲上下，其中一半是家庭型客群。新調整的西湖銀泰城將40%的空間留給吃喝玩樂，希望帶給顧客的是舒適休閑的體驗感。商場里僅咖啡店就配有四五家，像星巴克、哈根達斯、九點半等，咖啡店的增加其實就是服務于80、90后的年輕人。”

與之匹配的是，在整體定位年輕化后，商品也更加趨向年輕時尚化，潮流度時尚度大幅提升。

記者了解到，商場原有640多個服裝品牌，在改造后進行了加減，去掉了一半老品牌，再新加入了100多個新品牌，目前品牌數400左右，零售服飾類品牌壓縮到300以內，餐飲品牌80個，占比近20%，文化娛樂及體驗業態，也占不小比重。

三大經驗與教訓

西湖銀泰城為何能取得現在這樣的成績，葉曉京的得力搭檔、趙劍云副總經理最有發言權，“這與內部不斷總結過去的經驗與教訓是分不開的。對于所謂的成績，僅僅是一種統計學概念吧，我們更在乎的是從過往的經歷中總結出經驗。我們認為以下幾條經驗是值得不斷發揚的。“

一、用心傾聽交易數據。

一家成熟商場所積累的交易數據是無數消費者向所喜愛的商品用貨幣投出的選票，是消費者最真實意圖的反應。

趙劍云介紹，從交易數據中推測出：消費者購買兒童服裝的趨勢在增長，且未來兒童消費市場存在良好的成長空間，便將原在5樓經營的兒童品類移至B1F，并以兒童、精品超市、優衣庫、MODERN HOUSE、特色主題小餐飲、西西弗書店這一組強關系品類組合解決B1F動線過于冗長的問題;

剔除原有的家電和青春休閑裝這樣的品類，形成客流的共享，加強了顧客購物時的連帶性，特別是將小耐克、小阿迪等適合品質新型家庭的品牌放置于整個組合的中心位置。

“當時我們做這樣的改造時，日本專家懷疑且不看好這樣的組合，說童裝怎么能跟運動品牌搭，運動品牌對面怎么會是一個超市，旁邊再來一個小餐飲，日本沒有這樣的先例，所以中國也不可能成功。

但是我們認為，把兒童品類和精品超市放一起，精品超市的客人和兒童的家長是一致的，餐飲也跟一家三口的消費是一致的，業務邏輯上的一致，是可以開展這樣的創新組合的。”

事實證明，這種通過業務邏輯判斷的組合方式是可行的，通過這樣的改造，商場兒童品類凈銷售坪效同比提升32%，特別是核心品牌耐克KIDS同比增長92%、阿迪KIDS同比增長58%，取得了遠超過市場平均水準的成長。

“在隨后與阿里的合作溝通中，大數據平臺顯示，西湖銀泰城周邊顧客家庭中小孩年齡的眾位數在7歲，與我們在交易數據中解讀的結果相互印證。”趙劍云自信地說道。

不過葉曉京坦言，“在兒童體驗的引進上我們也花了不少的心血。改造以來，商場做了一系列階段性的兒童體驗項目，曾從上海引進與K11合作的小紅鏟俱樂部，我們搭建稻谷場地，帶領孩子們認識自然、谷物、土地、化石等，教孩子們體驗大自然。

我們率先在商場引進yoyo農場概念，在商場一樓搭建一座360平方米的純天然牧場，讓孩子們零距離接觸小動物，一起喂養雞鴨、奶牛、山羊、小兔子、小豬豬，也可以買農場自產的原生態有機蔬菜瓜果，由于長期在室內，缺少陽光自然的環境圈養小動物實屬不易，維護人員不得不一周更換一批小動物送往自然戶外農場，場地的清潔衛生維護成本非常高，很多孩子每周都惦記著自己喂過的小動物，所以周末常常是人滿為患，反響特別好。幾乎純公益的體驗活動，做了長達半年之久。”

二、發現顧客的熱愛。

“做零售業最重要的是'預判'和'趨勢'，如果你看不到這個趨勢，相當于是溫水煮青蛙，等著死;看到這種變化了，就應該大膽的去做。現在消費行為變化太快，切不可妄自尊大、自以為是。”

改造前半年間，葉曉京帶領團隊搜集走訪考察的餐飲超過200多家，每一家餐廳，都必須經過試吃考察，包括菜品結構、餐廳定位、客單價、顧客群體、裝修風格、廚房管理、原材料供應鏈、產品研發能力、獨有性、營銷推廣能力、品牌生命力等等，最后精心挑選出60多家餐廳，在西湖店呈現給顧客。

“十年前，在商場吃飯會被看作是一件很奇怪的事。但是隨著消費模式的改變，大家慢慢認可在商場吃飯，但是在商場做餐飲，跟市場上的餐飲店又截然不同，從運營模式、裝修、人員匹配，到租賃合作方式、抽成模式等，都有著本質區別。”

不過，品牌的戰略性調整是非常辛苦的。百貨行業里奇缺餐飲專業人才，葉曉京就自己兼任餐飲經理，親自打造餐飲團隊，她對下屬的要求是，你必須成為一個骨灰級吃貨，才可能做好餐飲。

“比如在浩如煙海的餐飲品牌中，我們如何找到顧客最受歡迎的品牌，其實是一件非常艱難的事情。常常要在最短的時間里快速搜羅考察無數個項目，最多一天考察八個餐廳，吃了八頓，被同事們戲稱’八頓將軍’，現在想起來既辛苦又快樂。”葉曉京向記者回憶道。

三、強調人性服務。

葉曉京認為，做生意有些東西是算得清楚的，有些是算不清楚的。算得清楚的是利益，那算不清楚的就是人性、是溫暖、是零售人的服務理想。經濟學里有一個概念叫“積木式創新”，我們的員工每天觀察著顧客細微的需求變化，通過微小的創新，使我們的服務更加人性化，正所謂“不積跬步無以至千里”。

“我們的人性化服務一直走在杭州商業前列，母嬰室免費提供的嬰兒濕巾、尿布、洗手液、溫奶設備、純凈水，遍布全店的休息區免費提供礦泉水、洗手間標配卷紙巾等等，一年的花費近四十萬元。”

葉曉京口中的母嬰室位于商場兒童區中央，在記者看來，這應該是杭城最大而且是最好的母嬰室，整個面積達79㎡，在這里，大到冰箱、尿布臺、嬰兒床、BB凳、小木馬、沙發，小到溫奶器、奶瓶消毒器、恒溫純凈水等一應俱全;一經推出，深受年輕父母的歡迎，好評如潮。

不僅如此，為了給顧客一個溫馨的休息環境，西湖銀泰城還將VIP中心打造成一個溫馨的咖啡館，貼心地給每一張桌椅設置了電源，在這里顧客可以用VIP積分兌換一杯現調的飲料或者一塊糕點，然后坐下來給手機充充電、上上網、發發呆，度過愉快的休閑時光，從窗外望出去就是吳山廣場。

同時，商場在軟硬件服務配套方面也做了大量的升級，在各個樓層設置了近二十多部電腦及IPAD，顧客可以通過這些設備自助申請和辦理VIP卡，還可以報名豐富多彩的VIP課堂和文化沙龍;購置一百多個移動充電寶分布在樓層各個服務點，提供給顧客免費使用。

此外，經過改造后，商場的公共空間達到960平方米，在百貨系統中首度引入“軟裝”概念，軟裝投入近200萬元，對于所有的公共空間開展了系統性的布局，而不是隨意這里擺兩張凳子，那里放一把椅子，使得休息區形散而神不散，服務區亮點突出，中廳和手扶梯處更由空間感。

要注重“邊際的力量”

如今的商場已經不僅僅是一個購物的場所了，而是需要給消費不斷提供好玩的體驗。但隨著體驗式業態的比重不斷增加，但它們的承租能力又是比較低的，怎么去平衡呢?

趙劍云說，做百貨業的人都知道，服飾類產生的毛利收入是遠遠超過餐飲、電影院、書店這些體驗類商戶的租金的，他們擔心的是，如果增加了這些體驗類業態的供應，消費者是滿意了，但自然而然會帶來全店收入的下滑，因此賬總也算不過來。

“許多同行在考察的時候，心中最大的疑問就是西湖銀泰城少了近10000方聯營面積，為何總的綜合毛利還能夠成長，其實，這背后是傳統零售人很少注意的‘邊際的力量’，我認為所謂的平衡就是要注重‘邊際的力量’。”

而提出邊際效應并負責測算的，就是趙劍云。

“舉個例子，男裝是商場改造后被‘砍’掉最多的品類。從二樓移至四樓，常規考慮，上移二個樓層，客流到達數量下降，銷售坪效應該有20%左右的下滑，如果是常規結果，自然算不過來。

因為，常規計量沒有考慮到改造前男裝品類由于營業面積大，邊際收益低，當大規模縮減后，會產生明顯的邊際效益提升，解決了之前品類規模不經濟的問題，不僅不會導致銷售坪效下滑，相反會有大幅度提升，最后實際經營狀況也驗證了之前的判斷，不僅沒有下降，銷售坪效同比還增長了50%以上，甚至高于兒童品類的增長速度。

同時，對于擴張的品類，也十分重視邊際的測算，當全店的品類組合處于更優邊際位置時，所交匯出的新能量，使得全店業績更快速的行走。” 趙劍云表示，像這樣利用邊際效應打組合牌的案例，西湖銀泰城在轉型改造中還有不少。

現如今，轉型已初顯成效，就在剛過去的4月30日西湖銀泰城8周年店慶日，零售銷售同比增長53%、餐飲娛樂銷售同比增長83%、銷售坪效比歷史最高紀錄增長19.2%，同時，客流同比去年店慶增長85.5%，再一次刷新歷史紀錄。

關于未來的發展，葉曉京向記者透露：“我們看到兒童市場的巨大潛力，所以接下去商場會引進較多注重兒童文創類的項目。當然，我們整體的定位變更年輕時尚后，也看到目前設計師品牌的引進是一個很好的趨勢，在國外，設計師品牌非常受年輕人的喜愛，但是考慮到國內顧客的需求，我們在引進設計師品牌上還是會把握一個度，選擇受眾接受程度比較高的。”

顯然，在銀泰“傻傻帥”理念的帶領下，西湖銀泰城在“好玩”的路上正邁得越來越踏實。

（聯商網 諸振家 俞瓊燕）