從阿里1688零售通現階段問題看互聯網+經銷商，到底要解決什么痛點

文/紫藤院張陳勇

阿里1688零售通招募城市拍檔信息：

1、  需要繳納6000元年費（不退），凍結押金5000元，必須全職做。

2、  商品以進口商品和淘品牌為主，目前大約1000個SKU。

3、  過期貨不能退，門店誰搞定就是誰的。

4、  好賣的商品基本1-2%的提成。

1、決策機制和基因依賴是催生零售通項目的原因

根據零售通項目的內部人講，目前零售通項目做的非常的痛苦，從去年啟動到現在，第一批城市合伙人和第一批城市拍檔基本上都流失光了，與一線品牌是聯系，基本上都拒絕合作。內行看零售通的合作條件、商品資源，和表現出的戰略思路明顯不具備可行性，整體來看，這個項目現階段應該是失敗的。

我覺得阿里是用開放平臺的思路來做零售通，商品來源和城市拍檔是入駐平臺的兩端，之所以推出這樣的業務思路和合作條件，很可能和大公司的結構有關，和阿里的基因有關。

零售通這樣的項目，是會向多個總裁（副總裁）級別的領導匯報。你覺得在決策會議上總裁們會不會發言，如果他們不發言，就坐不到這個位置。雖然他們在自己熟悉的領域很專業，但對快消B2B只能是靠常識認知和基因習慣做決策，這會帶來很多問題。

什么是常識認知，比如常識認為個體超市商品的進價高于連鎖超市，因為連鎖超市進貨量更大。但是實際情況是因為稅費和賬期的原因，個體超市商品進價普遍低于連鎖超市。比如常識認為超市一定是依靠ERP系統下訂單進貨，但實際情況是，個體超市的ERP系統不管庫存，只管價格，所以個體超市普遍依靠手抄+打電話進貨。

總裁雖然高大上，但沒有對快消行業小店經銷的深度理解，他們依靠常識做判斷，而大公司的執行者會優先聽從決策者的命令。因為項目做失敗沒有關系，但執行力被認為有問題就徹底完蛋，阿里雖然是互聯網公司，但畢竟個人的發展最大影響因素還是在上級，對崗位負責比對項目負責更重要。也許阿里零售通和京東新通路本身的啟動就來之決策者的常識認知，他們感覺這事能行，于是就啟動起來。反而內行提出的更可行方案，在他們眼里是違反常識的奇怪提議。

總裁們除了依靠常識做決策外，還善于依賴基因習慣下命令。阿里的基因就是開放平臺，因為阿里最核心的淘寶就是開放平臺，所以不管推出什么業務，都會走開放平臺的路徑依賴。

         天貓超市在推出之初也是用開放平臺的方式運作，阿里要求所有供應商把商品寄放到倉庫，由供應商定售價，阿里收扣點，根據銷售額結算。供應商看這條件，這不就是代銷扣點嗎。A類品牌是從來不做代銷的，而且A類品牌的價格也比較透明，是價格印象單品。如果定價太高，會讓顧客認為所有商品價格都高。于是起始階段的天貓超市也很艱難，停擺幾個月后重新上線，把一些A類品牌變成經銷自營，才解決這個問題。

         常識認為代銷一定比經銷好，其實未必，現在天貓超市太多商品是代銷，這未必是好事。天貓超市部分商品銷量極大，周轉很快。如果天貓超市與某供應商簽訂合同是經銷30天結款，假設此供應商的商品周轉天數是10天，則用經銷的合作方式能占用供應商3倍庫存貨款。如果天貓超市與供應商簽訂合同是代銷30天結款，在第30天結算之前所有銷售額，那么第31天就基本占用不了供應商貨款了，平均也只能占用1.5倍庫存貨款。所以在高速周轉的情況下，其實經銷比代銷對阿里更有利，但阿里還在到處宣揚天貓超市是開放平臺，自己不承擔庫存資金，又有多少人認識到，其實經銷體系更適合天貓超市業態了（更適合的最重要原因是對商品的經營，可搜看筆者前文“用5張表格優化B2C盈利”）。

         總之天貓超市的成功其實是阿里流量的成功，而不是開放平臺模式的成功，把開放平臺的模式引入快消B2B領域未必有效。

2、 互聯網+經銷商，到底要解決那些痛點？

阿里零售通的定位是代替經銷商，做B端電商。我覺得品牌商、經銷商、個體超市其實是穩定的三角結構，而做B端電商才是第三者。

         B端電商的價值在于幫經銷商節約通路成本，節約的程度就是價值的上限。想強行進入別人的穩定結構中，一定要思考自己的價值在哪里。其實傳統經銷商已經把通路成本做得比較低了，在大幅降低的空間并不大。

         所以張陳勇覺得思考點不應該僅僅在節約成本，圍繞小店可挖掘以下3個價值點：

1、 降低經銷渠道通路成本；

2、 提升門店銷售和利潤水平，讓優質商品更易進入終端；

3、 把小店**引到線上，把**量變現。

這3者是價值遞增關系，僅僅聚焦在降低經銷渠道通路成本會限制自己的空間。目前B端電商大部分企業都是想從第1點切入，也有少部分在嘗試第2點，而筆者大部分精力在思考如何實現第3點。

降低通路成本的最常見辦法就是統倉統配，把訂單集合起來配送，減少經銷商的車輛和人力。同時把業務員從送貨中解放出來，專注門店服務，覆蓋更多門店。但個體超市的系統不管理庫存，阻擾了統倉統配。

個體超市和連鎖便利店是不同的業態模型，個體超市低成本低毛利，連鎖便利店高成本高毛利。無稅費和低人力成本決定個體超市每天3500元銷售額就能盈利。而需要分攤總部成本的連鎖便利店每天最少要銷售7000元才可能盈虧平衡。所以連鎖便利店要用良好的形象，規范的服務為商品背書，提高毛利率，經營差異化商品。

那么我們是否能把個體超市的低成本和連鎖便利店的高盈利（差異化單品）結合起來了，是否能用互聯網透明特性把更優質的商品流通到終端，畢竟傳統暢銷商品未必一定是性價比最高的商品，暢銷的原因可能是進入市場比較早或者營銷做得比較好。如何用互聯網的方式為渠道背書，在消費者心目中建立渠道品牌，這是一個很有價值的思考點。

小店具有低單價高頻的特性，位于社區出入口的小店，此社區90%的住戶都會光顧。每天服務200-500個顧客，每月服務2000-5000顧客。如何把這些**引入線上，建立社區閉環，把流量變現，這是筆者一直關注和研究的主題，感興趣者可搜看筆者以前的文章，這里就不介紹了。

         快消B2B、提升個體超市盈利、挖掘個體超市流量價值這三者可以結合到一起來做，相互協同產生價值，融合互促  疊加高頻。比如引入庫存管理不但有利統倉統配降低通路成本，還能支持經營分析，降低庫存周轉，模仿連鎖便利店經營方式提升小店盈利。小店補貨進貨的物流也能融合網訂自提或C2B生鮮預售。總之研究如何挖掘小店價值很有潛力，一旦做成功，足以重塑零售格局，這正是筆者的職業追求。

文/紫藤院張陳勇  公號csdso2o 私號zcyshow 專注零售O2O，轉載請注明作者。