一、前言
資本驅動企業發展。人力資本相對金融資本而言，往往是更能影響企業發展的關鍵力量!微觀層面，我們看到：絕大多數中小企業對人才的需求是非常迫切的，人力資源招聘工作的壓力也是最大的。招聘任務的重中之重，就是企業中高級人才的招聘。適崗中高級人才的到位，可以以一帶多，牽引其他崗位人員的加入，令企業組建團隊事半功倍。
通過企業對中高級人才的態度上，往往可以看得出這家公司的核心價值觀與企業文化，而從一個企業里的中高級人才存量情況看，也能判斷得出這個企業的業務前景與發展后勁。中高級人才作為核心人力資本，其招聘、選拔與配置是非常具有價值的話題!
什么樣的人才屬于中高級人才?從基礎條件上看：他們一般具有高學歷、高職稱和良好的工作背景，從綜合條件上看，他們具備優秀的品質、淵博的學識、豐富的經驗、超強的能力、優異的個人績效和較大的組織貢獻。因此我們說：具有較強專業技能和較高職業素質，對任職企業有較大工作貢獻的，才稱得上中高級人才。中高級人才包括：中高級管理人才和中高級技術人才。
人才價值是人力資本的外在形式，中高級人才具備很高的人才價值，屬于稀缺資源，是企業核心能力的根本來源!中高級人才作為企業的領軍人物或關鍵人物，其創造性勞動成果，為企業做出特殊貢獻的成功案例比比皆是，如：柳傳志之于聯想、董明珠之于格力、褚時健之于紅塔……
二、關于中高級管理人才的招聘
什么是中高級管理人才?就是指在組織機構中處于中層或高層的管理層級，具有與之相匹配的能力與素質，其工作績效對組織績效有關鍵性影響，并為組織現階段及將來提供較大附加價值的人才。
艾略特·賈克斯的“工作等級”理論認為：組織內存在自高而低的管理層級，各自承擔不同的管理責任。高層崗位著眼于戰略布局，資源整合。中層崗位主要關注制定流程，改進模式。而基層崗位則負責執行任務，協調活動。這一理論，奠定了中高級管理人才在企業中的定位和使命。
中高級管理人才應當具備的勝任素質，通過“人才拼圖”能力模型與“能力-人品”模型予以展現;國外不同組織形成了基于自己公司特點的素質模型指標;國內學者也進行了積極的探索。
人才拼圖能力模型將中高級管理人才素質分為五大要素：①知識(學歷高低);②技能(完成任務的動作系統);③經驗(工作經驗);④能力(完成工作具備的才能);⑤領導力(獲得他人支持、借助資源的社會影響力)。知識、技能、經驗、領導力各占一隅，能力居中。其中，知識、技能和經驗屬于人才甄選基本要素，可量化判別;能力、領導力需要科學的人才測評來判斷。
能力-人品模型即：能力-人品矩陣，能力維度即賈克斯工作等級理論中的基層到高層的能力要求(見前述);人品維度包括六個方面：①團隊角色(務實/創新/催化/推動/激勵/體諒/目標導向);②沖突管理(主動解決/逃避/排障能力強弱);③工作風格(計劃性強/靈活機動);④學習風格(積極熱情學習/善于思考);⑤性格傾向(性格/品質/脾氣/外向/審慎/抗壓);⑥管理風格(挑戰性/計劃性)。兩個維度構成矩陣式模型。
國外知名企業的中高級管理人才素質模型指標由于其提煉與應用較為成熟，是可以借鑒參考的，如IBM公司的素質模型指標包括：自信心、寫作溝通能力、行政管理能力、人際關系、個人精力、決策能力、對壓力的承受能力、計劃與組織能力、說服能力、功能性、危險性、口頭溝通能力。
國內權威學者通過大量樣本測評，得出的企業管理者勝任素質結構(包括正職與副職)為：①管理素質方面的指標有：價值取向;誠實正直;責任意識;權力取向;(副職沒有誠實正直);②管理技能方面的指標有：協調監控;戰略決策;激勵指揮;開拓創新(副職為經營監控;沒有開拓創新)。
中高級管理人才面試是一個重要、客觀的過程。面試前應當明確面試目的，需要獲得哪些關鍵信息，做到有備而戰!面試不僅僅是一次面談，而是企業與中高級管理人才相互了解的過程。評估中高級管理人才時，關注要點如下：
評估要點1：成就。不是僅僅了解其取得哪些成就，還要了解其曾經做過什么，遇到哪些困難，如何解決，這些信息才真正有用。實戰中，候選人說出很多成就，但大多泛泛而談，真正做了什么卻不清楚，這說明其經歷未必真實。面試官要了解其具體、實際做過的事情，了解細節，并且不能忽略背后隱含的信息。實戰中，對所取得成就的客觀表述與評價(主要是不夸大)，能夠證明候選人的理性認知與職業素養。一般而言，候選人能力越強，經歷越真實，答復都會具體明確，條理清晰，符合邏輯。
評估要點2：決策。不僅僅只了解其做過哪些決策，還要了解其決策時考慮了哪些因素，決策產生的結果，好的還是壞的，對在哪里，錯在哪里，有問題怎么反思和補救。實戰中，當描述一個明顯需要反思的決策案例后，問及其收獲，卻沒有有效總結，這很可能說明候選人只是淺層的決策參與者，以及其分析、解決問題能力的局限性。
評估要點3：組織。了解候選人如何把握、利用與改善組織，敘述組織結構及存在問題，及如何改進，改進成本等，實戰中，候選人基于對戰略的理解，進而對匹配組織結構的論述，基本上能夠反應其全局觀及管理思想的高度。
評估要點4：規則。了解規則及如何看待規則，以及制定規則的依據，了解其對企業規則的態度，及與實際行為是否一致，從中可以判斷候選人對規則的認知，個性方面是墨守成規還是靈活應對。實戰中，企業規則往往與公司文化、管理風格混雜在一起，了解候選人對規則的認知，實際上是了解原來企業文化對其管理風格的影響，從而判斷與目前企業文化和管理風格要求的吻合程度。
評估要點5：時間跨度。評估候選人的前瞻性思維，了解候選人就某一項目的計劃規劃情況與實際實施情況，從時間、交付成果與成本來評價，判斷其處理問題時是否具有前瞻性，能看到多少未來發生的情況。實戰上，我們從一位商業項目總經理對自己主責的一個商業項目的計劃思路，及實施完成的結果陳述，能夠大致掌握其作為商業項目負責人所具備的前瞻性能力的程度。
為獲得良好信度與效度的評價結果，基于勝任素質的評價中心技術是最為有效的方法，在進行中高級管理人才測評中，以下是使用評價中心技術需要注意的地方：
1.行為事件訪談與情境模擬相結合。模擬情境要具備逼真性，與實際工作情境相似;情境所測評的能力要與實際崗位要求的能力一致;模擬情境要具有典型性，直接反應測評內容，能達到評價目的。實戰中，尋找推導出勝任素質的關鍵行為事件，將其作為模擬情境設計藍本，設計出候選人能夠理解的模擬情境，通過訪談倒推其勝任素質吻合程度，是一種有效的方法。
2.要精選勝任素質指標。要找出中高級管理人才的關鍵勝任素質，避免面面俱到，確保突出重點，人、崗、企最佳匹配。素質指標中，按適用范圍分：通用勝任素質/專用勝任素質;按層次結構分：必要勝任素質/差異勝任素質/戰略勝任素質;按情境具體性：勝任素質/行業勝任素質/企業內部勝任素質/標準技術勝任素質/行業技術勝任素質/特殊技術勝任素質。在指標數量選擇方面，評估指標少時，一致性較高;指標數量多時，評估信度(結果一致性)下降。綜合考慮，單個崗位設置11個勝任素質測評指標，相對合理。
3.運用有效的組合測評方法。中高級人才的動機、個性等深層特征最難把握，而這些又比技能、知識等表層特質對優秀績效影響重要很多的素質，因此，綜合運用多種測評方法，才能保證測評結果有較高的信度與效度。如：心理測驗可以避免表面效度過高，揭示個人、態度、偏好等深層次因素;無領導小組討論與團隊協作練習，模擬管理情境、人際互動，可以考察應聘者與管理、領導密切相關特質上的表現;面談可以考證不適合在集體場合下展現的內容，及考證不確定信息;而案例分析，則可以考察候選人的分析、解決問題的能力，以及決策能力。
對中高級管理人才深層特質的把握，無領導小組討論可測評特質有：影響力/協調能力/決策/分析判斷;文件筐測驗可測評特質有：授權/決策/分析判斷;演講可測評特質有：影響力/分析判斷;角色扮演可測評特質有：影響力/協調能力/分析判斷;半結構化面試可測評特質有：協調能力/授權/決策/分析判斷。
4.注重評價中心考官的構成。評估者觀察技能高，評估的有效性才高。先觀察，后評估，或者觀察和評估分開，評估結果會更加有效;評估考官要進行培訓，提前掌握行為事件訪談技術等觀察與評估工具。評估考官主要由人力資源專家/直線主管/心理學專家組成，其中，心理學專家在知識性強的評估指標上權重可以大一些;人力專家與直線主管在實踐性強的評估指標上權重可以大一些。
企業招聘中高級管理人才，應當遵循以下原則：
1.內部培養與外部引進相結合。內部可以通過管理人才繼任與開發計劃，發現、追蹤高潛質人才;通過員工職業生涯管理計劃，重點培養、自我開發、鍛煉高潛質人才成長。在外部積極尋找、跟蹤、獵聘企業發展所必須的具有開拓創新精神的中高級管理人才，注重科學甄選、客觀背調和全方位考察，特別注重對候選人的個性考察，判斷其風格能夠與企業對接。
2.中高級管理人才隊伍建設與人才隊伍整體建設相結合。隊伍建設上下銜接，相互依存，企業應當通過高層次人才培養，帶動其他層次人才隊伍建設，這樣，會反過來促進中高級管理人才有梯隊輸送，做到后繼有人。
3.評價標準中管理能力與職業道德相結合。要確保選拔出來的中高級管理人才德才兼備，具備在德行要求中最重要的品德：事業心、自信心、責任心、果斷性、堅韌性和誠實正直。
企業招聘中高級管理人才應當制定合理適度的政策、策略，包括：
1.確保人才評價機制公正、科學。具體條件優于原則條件，量化指標強于模糊指標，消除評價隨意性和不確定性，不進行自由面試和印象判斷。
2.進行人才的動態管理。建立有進有出、優勝劣汰、不斷更新，和“能者上、平者讓、庸者下”的人才管理機制。
3.形成有效激勵，有效留人的管理機制。要確保報酬與福利具有競爭力;要提供人才的培訓與職業發展機會，用人才成長過程的成就感來吸引人;體現在日常管理和制度中的企業文化，應當讓人引以為豪、心情舒暢。人力資源管理的最高境界是文化管理，中高級管理人才高層次知識型員工，對文化管理的需求只會更高。
4.有效組合管理層團隊。管理層團隊中，年齡、性別、性格、風格形成互補。一個強有力的團隊角色模型包括四類人：關注長期效益且有創新激情的人;行動堅決重視結果的執行力強人;長于從組織整體運作的效率考慮問題的人;善于創造和諧人際氛圍的人。
5.應當將中高級管理人才進行信息化管理。掌握中高級管理人才全面、動態、準確的人才數量、技能數據信息，建立數據庫，進行大數據分析。
6.有效使用獵頭。向獵頭提出準確的崗位需求信息與要求，客觀制定匹配的薪酬條件，將獵頭推薦及相應的意見和建議作為重要參考，積極驅動獵頭對崗位人選的海選與尋訪，充分發揮外包資源優勢。
7.進行有效的候選人背景調查。事實上，對候選人僅僅做學歷、工作經歷、工作時間、職位業績、榮譽等方面的背調是不夠的，應當創造機會，來進一步了解候選人的工作態度、為人處世、成就動機、適應能力。這些關鍵素質特征，如有可能，通過企業專訪，及對候選人比較了解的人專訪，能夠獲得有深度的信息。
參考文獻：《企業人力資源管理師(一級)第二版》(中國勞動社會保障出版社)
