“O2O”這個詞的熱度正在不斷下降，曾幾何時，O2O還是各大零售企業的重要突破方向。在2014年只要公布O2O計劃，股價就立即上漲。但實際上直到現在，各企業在O2O方面的種種嘗試都沒有得到公認的成功，于是乎就有人喊出：“O2O是偽命題“。馬云說O2O是為坦克裝上翅膀，是飛不起來的。還有人說互聯網可以打垮書店，沖擊電器店，但超市，便利店等業態與互聯網基本沒有關系。

互聯網真的和超市業態沒有什么關系嗎?最近湖北超市王中百集團發布公告，設立產業基金，門店全面變革，供應鏈重塑，為互聯網融合打基礎。由中百集團新引進的，以萬明治領頭的經理人團隊規劃和實施此次變革。

筆者認識萬明治先生(后文稱老萬)，和他去中百之前有過幾次深入交流，從這次中百發布的變革內容中，能看到他當時談到的傳統零售互聯網轉型的思路，中百變革的背后有一整套脈絡規劃、實施路徑以及生態規則。以上的種種和超市老萬的經歷、中百目前的實際情況、互聯網的現狀緊密相關。互聯網絕非與超市、便利店行業無關，反而是緊密相連，息息相關，并且未來可能產生顛覆性變革。本篇文章聊聊中百變革背后的故事，談談互聯網在如何改變超市行業和零售人。

互聯網與零售人

老萬曾是家樂福的高管，在傳統超市行業砥礪十多年。家樂福當年號稱中國超市行業的黃埔軍校，培養了大量零售人才，是大潤發等大賣場在建立初期學習的標桿。

老萬在家樂福已經是駕輕就熟，舉重若輕，為什么突然從熟悉的家樂福跳槽到蘇寧，去創立蘇寧超市了，做這件事請(蘇寧易購超市頻道+線下門店)其實并不容易，需要協調蘇寧各方資源，組建團隊，早起晚歸，做很多自己不熟悉的事情。原因在于老萬認為互聯網下的傳統零售轉型已經時不可待，而家樂福反應鏈條太長，很難快速自我變革。所以需要一塊全新土壤來實現線上線下融合的探索，同時也能接受互聯網的洗禮，培養對互聯網零售的直覺。

什么叫直覺，就是不經過思考判斷，由腦中的記憶碎片和本能，從接收的信息中直接得出結論的能力。老萬在超市行業多年，已經形成對超市業態的直覺認知。宏觀上：熟知超市行業的來龍去脈，理解超市在整個零售行業的位置和價值，對類似業態也有深刻理解。微觀上：只要進入賣場，很容易發現有問題的地方，僅僅看看貨架就知道陳列是否規范，價格是否異常，商品結構是否合理，促銷計劃是否有問題，能猜出進銷存的大概情況。

流水不腐，戶樞不蠹。沒有任何行業能不經歷任何變革而一直基業長青，作為一個零售人，要對本行業態有深刻的理解能力，要清楚發展歷程，要深入的思考，要清楚行業所處位置，要清楚關聯業態的發展，更重要的是要預知未來，對行業的未來發展趨勢做出精確地預判，這就是長遠戰略規劃制定的基礎。而目前來說，對傳統零售行業未來影響最大的因素就是互聯網。

傳統零售人不能老是循規蹈矩的固守自己熟悉的地盤， 互聯網已進化成一個提供水、電、煤一樣的基礎生活必需品的大生態環境，我們的生活，尤其是年輕人的生活會被互聯網深度改變，隨著主流生活習慣的改變，超市行業也會被互聯網改變。快速熟悉互聯網有兩種辦法，一是關注互聯網信息，使用互聯網產品，感受互聯網對實體零售的影響;二是親身加入互聯網行業，全方位感受互聯網公司的工作方式和業務邏輯。第二種方式無疑是更徹底和更有效的。僅僅通過看媒體怎么寫，聽別人怎么說，很容易被誤導，只有親身實踐才能看清本質并悟出真知。如果有碰到合適的機會，甚至應該主動尋求機會，傳統零售人需要和老萬一樣，親身實踐互聯網，只有這樣才能對本行業的未來有更精確地把握。

互聯網與中百集團

從中百集團發布的公告看，此次中百的改革計劃是一個環環相扣的零售生態圈戰略規劃。首先是門店的變化：從大變小、從小變多、從多變專、從同質化到區別化、從孤立到彼此深度關聯;要縮小倉儲超市和中心倉庫的面積，增加賣場面積的使用功能模塊;減少低頻商品，增加高粘性商品，增加小型便民超市的數量，引入加盟超市和標桿連鎖便利店業態;推出高級超市、生鮮加強超市和食品加強超市以及會員超市等業態。

然后是供應鏈的變化，門店業態的變化必須有相應的深度供應鏈支持才行，高級超市、生鮮超市、便利店、大賣場所需供應鏈條件各不相同。中百已經成立商品統采中心，引入買手制，加強海外采購，同時計劃引進永輝團隊提升生鮮商品采購經營能力。

最后是錢，門店的改革和深度供應鏈的搭建都需要不少的資金支持。在這個方面中百計劃與4家國資背景公司，共同投資設立東湖中百商業并購基金合伙企業。該基金圍繞中百未來的產業需求進行各項投資活動，包含圍繞中百集團上下游產業鏈進行并購投資、電子支付的升級、B2B業務等，換句話說，這就是一個完全為中百集團未來的發展量身定做的一個基金。武漢國資公司對中百集團的改革思路是增強產業鏈上下游建設，剝離與連鎖超市、綜合百貨等主營業務關聯性不強的業務，使得整個集團的勁往一處使，專業人做專業事情，避免心有旁騖。

以上措施看上去似乎與互聯互不相干，而實際上正是因為電商對傳統零售的沖擊，傳統零售企業才“不得不”開始調整門店結構，從而引發了這一連串的裂變。互聯網像水和電一樣“入侵”我們的日常生活，變成了人類生態環境的一個重要組成部分。曾經傳統大賣場的非食銷量只有30%，但毛利占比達到70%，是大賣場非常重要的利潤來源，而電商最開始沖擊的就是非食百貨類商品，因為其毛利高、標準品、易描述、配送成本占比低，造成大賣場毛利來源枯竭，不得不提高食品類商品的價格來彌補利潤缺口。電商的商業邏輯是長尾化，聚眾全網全客群的需求，把慢銷商品做成快速銷售的商品，把長尾商品做成爆品。同樣的四件套，大賣場一天只能賣出5套，電商能賣出100套，所以哪怕加價率只有大賣場的1/5，也能獲得更多收益。電商平臺上有海量長尾商品，而且更實惠，當然可以搶走大量大賣場的客流，再用老舊的理念來經營大賣場業態的日用百貨商品已經不合時宜。所以大賣場變小，減少長尾商品，增加快消高頻商品，強化便利、生鮮經營和專業成為大賣場轉型的方向。要看準這個趨勢并不難，但要掌握變革的節奏和量度就沒有這么容易，沒有對超市和互聯網行業透徹認知和把握，是無法推動如此復雜和系統的變革。

為了完成百億零售集團中百的順利轉型，武漢國資公司向中百集團開出的聘請職業經理人的條件：是既要有豐富的超市行業經驗，也要真刀真槍的干過互聯網和并對零售行業的未來有強烈的把控，具有開拓的魄力，能帶兵打仗也懂經營市場，“人”才是變革成敗的關鍵!

面對互聯網浪潮，各零售企業采取各種不同的應對手段，不謀而合的是，第一步都是放在具體操刀的“人”上面：高鑫零售成立飛牛網，大潤發創始人黃明端董事長親任飛牛網CEO，積極融入互聯網時代;國內最大百貨企業大商集團邀來電商老將劉思軍，為企業決策賦予互聯網思維;湖南步步高集團的電商項目挖來前阿里團隊，且由董事長王填本人負責，云猴做出各項新嘗試。相對而言，中百集團的應對措施更為徹底，直接聘請萬明治職業經理人團隊，搭建集團新架構及業態新規劃，深度擁抱互聯網，通過中百集團整體零售業的生態化轉型來落實中百向新型零售業態的轉身。

總結本文

本篇文章論述了傳統零售人在互聯網時代的選擇，論述了互聯網如何像水和電一樣影響商業生態，論述了中百集團變革的具體措施和體系思路。互聯網影響零售業態是長期和漸進的，PC互聯網時代、移動互聯網時代、虛擬現實時代、人工智能時代等都建立在互聯網基礎之上，就像電出現后，逐步出現了電燈，廣播，電影，電視，每種新事物都對社會帶來極大的改變。理解互聯網，把控未來趨勢，建立互聯網直覺是新零售人必做的功課。

傳統零售過去的輝煌猶歷歷在目，而當下的戰場卻早已變得錯綜復雜，狼煙四起。圍繞業態、模式、品類這三個核心，廠商、經銷商、零售商、運營商在線上線下進行了各式各樣的突破性嘗試，有競爭與相互影響，當然也不乏互補與深度融合。傳統零售不會消失，但不與時俱進，不迭代自己的思維，頑固守舊的零售人注定會被淘汰。

文/紫藤院張陳勇