零售O2O本周精選 酒便利融資4億 三只松鼠要開實體店

編輯/張陳勇（微信號zcyshow）

    我們專注零售O2O，本周零售O2O發生了哪些大事了？有哪些值得推薦的文章了？有何精彩觀點？紫藤院老張為您整理以下頭條：

===========本周頭條===============

1、酒便利完成4億元B輪融資，聯想控股獨家戰略投資

    專業酒水直營連鎖品牌“酒便利”今日宣布完成4億元B輪融資，此輪融資由聯想控股獨家戰略投資。目前酒便利提供鄭州市，駐馬店市，許昌市，南陽市，北京市五大地區的配送服務，擁有直營連鎖門店近170家。作為專業酒水直營連鎖品牌，酒便利通過“互聯網平臺+呼叫中心+實體門店+20分鐘配送”的線上線下一體的經營模式，深耕于酒業O2O領域。

2、李豐對話章燎原：“三只松鼠”要開實體店了

    在線上高舉高打 3 年后，2016 年，老兵章燎原又有了新的目標：到線下去。在他看來，零售全渠道肯定是必然趨勢，因為消費者在哪里，三只松鼠就要到哪里。相對過去傳統線下模式，線上轉到線下要能在產品架構上體現出競爭力，成本更低，價格更有優勢。其次，通過 “一城一店”、社區推廣，送貨到家等模式，“線上+線下” 的服務和體驗比純線上更好。

    如果明年開一百家體驗店，一家店花一二百萬。總共 1、2 個億，在我整體 4、50 個億的體量當中占比只有幾個點，但給我帶來的好處是什么？消費者對品牌感知、服務感覺會更好。因為在每個區域都有了門店，我可以更好地進入社區推廣和運營，給我帶來流量。因為最終我并不希望體驗店成為主要的銷量來源，我要把這些體驗后產生購買欲望的用戶趕到 App 端進行真正的購買。

    剛過去的 2015 年，三只松鼠至少完成了兩大轉變：由單純的堅果品類到多品類的擴張，把它從一門小生意轉變成大生意；章燎原的關注重心從生意轉到管理，在松鼠內部推出了 “11545” 文化行動綱領。也是在 2015 年，三只松鼠獲得峰瑞資本投資的 3 億人民幣 D 輪融資，銷量達到 25 個億，是2014年的兩倍多。

===========本周佳文===============

1、雕爺：做河貍家我沒把握贏，但我喜歡挑戰的樂趣  作者：雕爺

    美甲、美容、美發，包括健身和攝影這樣的美業平臺的挑戰就是它的邏輯到底成不成立。因為在線下沒有一家店是

美甲、美容、美發、健身和攝影一起做的。河貍家目前的情況證明我們的這個設想是成立的。

    新的模式都得燒錢，今天的互聯網模式都是靠燒錢燒出來的。從最早的門戶， 到騰訊、阿里巴巴和百度，包括最近

這兩年比較兇猛的電商類，誰不是燒錢燒出來的？互聯網有個法則—數一數二原則，幾乎沒有消費者用老三。

    做企業，盈利是最終目標之一。早期人們通常不是特別擔心盈利這件事，跑馬圈地搶用戶才重要。這就是人類發明資本市場一個重要的原因，大家更關注未來的預期。對當下不是一定不關注，但如果未來預期更好的話可以忽略當下的利潤。

    高頻生意低傭金或免傭金，低頻生意收傭金，這是O2O的邏輯。河貍家幾乎不會在美甲賺錢。但比如說攝影和健身教練，他們是非常有意愿向我交傭金的。

    整個O2O行業格局是世界杯的小組賽。現在剩打車的Uber、滴滴、神州。外賣的，美團、百度、餓了么，洗衣的，e袋洗第一，小組賽基本打完了，明年就是所謂的淘汰賽了。錢一定不是充分要素，但是必要元素。如果當年BAT沒融到錢，肯定都死了。新的行業，在早期要摸索，一定是商業模式不清晰，清晰了就輪不到你做了。

2、天虹高書林：天虹戰略轉型背后的組織變革  作者：高書林

    企業當前所擁有的組織能力同企業戰略所要求的組織能力之間存在著差距，而彌補這個差距的唯一途徑就是實現組織變革。

    三點體會：1、企業的經營是一個全方位的系統的工程，既包括業務轉型，也包括管理變革，同時包括文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。 2、中國的零售企業，比較優秀的零售企業有一個共同的特點就是執行力非常強。但高執行力與靈活創新是有一定沖突的。3、成熟市場與成長市場不同，意思強調執行，意思強調靈活創新。

    同一個組織有2種能力時，1會出現學習沖突，成熟市場學舊規范，成長市場探索新知識，2是所屬沖突，成熟市場強調規范執行，成長搶到靈活多樣。3是結構沖突，成熟市場強調控制，成長市場強調授權。4是績效沖突，通常成熟市場在盈利但趨勢是下降，成長市場可能在投入虧損，但代表未來，如何調和各自比例。如果一個組織有2種能力時，一是要分清哪些是成熟的哪些是成長的，要分類進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定。

    管理扁平化，一是決策權扁平，把層級變少。二是改變溝通方式，把層級溝通變成群溝通，把會議溝通變成一對一溝通。

    天虹在專業化方面做了兩件事，一件事是在業務方面重新構建了多個專業事業部：如電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現在正在構建三大共享服務中心：一個是財務的，一個是人力資源，還有一個是信息的共享中心。

    合伙人制確實有他的好處，但在實行的過程中也有局限性，合伙人制員工入股股份比例會占很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。另外要求各個業務是相對比較獨立的，管理有非常大的難度，如果管理上不能非常清晰地核算出來，就會帶來很多的問題。

============本周觀點=============

1、整合社區超市

     社區超市是覆蓋人群最多，消費頻次最高的社區業態，通常一個社區超市能覆蓋3000-5000用戶，社區人群的90%以上都會光顧社區出入口的超市，如何把超市人流轉化成線上人流是聚焦思考點。如果僅僅推出APP快送服務，預計小于2%的用戶會使用，大部分用戶短時間內很難培養使用APP快送，這和人的特性偏好有關，比如8天在線在2萬人的高校，每天訂單也有1-2百單，滲透率也是低于2%的。

2、包裹驛站O2O

    一個1000戶的社區，每天網購包裹大概有300個左右，和三通一達網點合作，承包此社區包裹配送業務。比如申通某個承包點請業務員送這些包裹，每個包裹成本是1.5元，那么和我們合作每個包裹給我們1.2元即可（我們到承包點去取包裹）。我們在社區租小門市（驛站），用戶可到門市自提包裹，也可我們把包裹統一時段配送上門，這樣就能接觸到此社區所有網購用戶。利用這樣的接觸機會，經營生鮮水果和超市快送業務是否可行？具體消費場景有：01、顧客到門店提取包裹時順便購買水果生鮮超市商品，價格和市場一致。02、顧客用APP預定水果生鮮，價格比市場價低10%，先預定后采購，第二天自提或者送貨上門。03、顧客用APP購買超市快消商品，一小時內送貨上門。這個想法的關鍵點：01、對門市位置沒有要求，只服務有網購需求的用戶，能節省房租。02、代送包裹也有一定收入，不用全部補貼，本質上是用代送包裹來接觸用戶，并且把流量變現。這個想法的問題：01、能否找到快遞承包點合作。02、如果成功，是否會被快遞公司封殺。03、能否把流量變現，可能變現收益不足以覆蓋成本。

3、傳統企業為什么搞不好互聯網

    傳統線下企業資源太好。有很好的資源不需要變革也可以保證生存下來，這會阻礙顛覆式創新的產生，傳統思維跟互聯網文化也容易產生沖突。更重要的一點是互聯網公司投入結構是非常高的固定成本和非常低的可變成本，這種成本結構跟傳統成本結構完全相反，所以很少企業能夠承擔。

4、怎么才算資深從業者

    資深的從業者能把一兩個方向搞的清楚就算很厲害了。那怎么才算清楚呢？1、對自己的一切非常清晰；2、清楚自身在整個行業的的位置；3、清楚自身的發展階段；4清楚自身與接近的行業、企業的差異和關聯。--暏宏觀、見細節；知過去、思未來。

5、愛鮮蜂平均單店訂單小于10單

    有篇關于愛鮮蜂的文章原文："截至2015年8月，愛鮮蜂的用戶量超過500萬，日訂單超過10萬單，合作便利店在全國超過萬家。"那么也就是說愛鮮蜂每個網點平均膽量是小于10單的，這和我之前的市調數據吻合，之前問了5家愛鮮蜂小店，其中4家的單量都是小于10單的。

6、飛牛網的投入低于高鑫零售利潤的10%

黃明端稱，自己是為數不多的，做電商可以不用為錢煩惱的人，并強調對于飛牛網的發展，大潤發集團早已備好十分充沛的資金，且無封頂。據透露，飛牛網的每年投資上線為盈利的10%。而高鑫2014年報顯示，公司年度盈利29.08億元，較去年增長4.8%。作為飛牛網的母公司，大潤發以年銷售額800億元，單店銷售額3.3億元，蟬聯中國零售業的NO.1，飛牛網是背靠大樹好乘涼。“我們在全國有330家門店，每天超過300萬的客流，每年過千億元的采購。”袁彬稱，“飛牛網現在全國一個大倉，我們供應鏈是現成的，門店發貨不用建倉，28家門店作為當地的發貨倉，兩三萬的快銷品類由門店來發送。”

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