商業，從“擺攤”升級到一種產業，有的經營者已經注意到了經營上應當依靠計數管理，即“嚴格管理商品的數量”。相反，有的經營者恰恰忘記了這條“無論買賣大小”都不變的基本原則。
一、『小買賣』中的大發明
Unit Control直譯為“數量管理”，起初不過是書本上的一條介紹。這種管理方法傳入日本后不久，恰逢日本的經濟急速增長，1967年，日本連鎖商企協會成立，在1972年，超市大榮集團的銷售額超過了三越集團，躍居日本第一。
7-11在日本哇哇墜地的第一聲起，就具備了其他商企沒有的“特殊體質”。這就是，不拘泥于即成慣例的企業風氣；絕不妥協的性格；重復一件事情，直到見到成果的習性。正是具備了這些特殊的“企業風氣”，“單品管理”才得以貫徹。
管理技巧融匯在每個人的思想
直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的單品管理之中。邁出第一步的時候，7-11也是照搬了書本上的教條，不過7-11比別人更認真，做的更嚴謹。隨著不懈的貫徹單品管理，他們對單品管理的認識也更加深刻，其管理技巧逐漸成熟。
昨天的單品管理，就是今天單品管理的基礎，一個分類的單品管理會刺激到其他分類的單品管理，隨著時間上的積累和分類間的交織，逐漸產生了質的變化，完全超越了狹隘的商品管理，其規模之龐大，足以令人瞠目。
今天，7-11運用的單品管理，已經和當年的Unit Control不可同日而語。單品管理不再局限的定義為“管理的工具”，而是成為了“擴大銷售的武器”。其“管理技巧”已經融入到了每個人的思想，“分析方法”進步成了“實踐辦法”。
因此，當7-11向全世界推廣其單品管理的時候，已經不能再稱為Unit Control。從外國拿來的方法，通過學習、消化和實踐，已經發生了質的升華。
許多人認為“7-11的強勢源于單品管理”，包括7-11公司內部職工和筆者都是這樣認為的。不過也有人否認，他們認為“這種管理自古有之，其他連鎖超市也在運用”。
可以看出，前者說的是“單品管理”，后者說的是“仍然停留之紙面上的Unit Control”。
有理有據的勇于挑戰高指標
經常有企業希望在公司內引進7-11的單品管理。其中不少人，聽了一次課，或參加了一周的學習后就自稱“掌握了”單品管理。其實這些人遠遠做不到通過商品的數量實施管理。因為，要領會單品管理的訣竅，必須在同一表格上不斷重復操作，才能摸出別人看不出的門道。
通常根據商品的出（銷售）、入（進貨）和剩（庫存）進行分析的，不能成為單品管理，僅僅是數量管理。
我們在這里強調的單品管理，不僅要根據過去的情報積累中推算出妥當的數量，而是以其為基礎，設定幾乎“異常”的高指標，并勇于嘗試達成。
不用理解 馬上動手
單品管理的定義到底是什么？有人說是“分析每個商品數據的手法”，這個定義不全面，而單品管理尚無一個嚴格的簡單明了的定義。
7-11公司在職工研修的時候，教官會解釋“單品管理是一種手法，通過單品管理，做到店內商品盡量滿足顧客的需求”。這種定義聽了就忘，不用死記硬背。況且7-11迄今也沒有對“單品管理”下嚴格的定義。
對外，沒有必要宣傳。投資家看重的不是“單品管理”，而是“單品管理”產生的效益。同業者不知道更好，沒有必要雙手奉上。
對內，更沒有必要解釋，因為單品管理“不用理解”，而應“馬上動手”實施。對新來職工的教育中，不是讓他們用“大腦”背定義，而是要求他們用“身體”記憶。
對7-11職工而言，他們心中的管理，只有單品管理。每時每刻嘴里都會重復單品管理、單品管理。沒有人問，也沒有人解釋，真的沒有必要。
不放棄不拋棄
對單品管理，可謂仁者見見仁智者見智。大部分人對“數量管理”有一定認識，那么突出數量管理和單品管理區別，有助于理解。
根據對象，解釋也有所不同：
對廠家，這是零售業的新的管理標準。對競爭對手，是7-11對商品管理的理念和手法。對街頭小商店，這是小店對抗大店的唯一的斗爭手段。
對新人，成長為一名合格商人的最有效的手法。對企業家，這是趴在地上撿金子。對孩子們，人長大的也要童心看世界，不放棄，不武斷，不拋棄。
二、誰都能做到
單品管理的誕生
時至今日，回首創業之始，不禁有隔世之感。當時的絕大多數人，都對便利連鎖加盟持反對意見。
“美其名曰便利店，無非是個街頭的雜貨鋪。日本全國零售商店有150多萬家，做專營店還可以理解，不到一百平米的小鋪，怎么能和大型超市競爭？”
多數人認為，“小”不可能贏“大”。廠家在戰略上經常強調并運用“市場營銷”“尊重消費者需求”等概念。而令人遺憾的是，最貼近消費者的零售行業并沒有真正的理解“市場營銷”。
在這樣的環境中，如果商家能夠打破零售行業在結構上局限，提高效益，在當時的零售行業中存活下來，就意味著抓住了巨大的商機，也具有其巨大的社會意義。所以在創業之始，公司領導層就抱著破釜沉舟的決心，不顧公司內部絕大多數人的反對，義無反顧的開辟了便利店的創業之路。
可以看出創業者的理念和起步時的艱難：他們必須證明，“小”店也能生意興隆。他們堅信，能夠抓住一個巨大的商機。他們知道，開店越快，成功的機率也越大。
因此，必須采用加盟方式。試點的第一個店必須是加盟店，這個店必須賺錢。
沒有退路
現實是殘酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店“7-11一號店”在東京的豐州開業了。開業的歡呼聲中，創業的理想在經營現實面前撞的頭破血流。
一號店原來是一家煙酒店，加盟7-11開業后，雖然銷售額增長了，但是遠遠不夠向便利店轉型時的投入（裝修、品牌使用費、加盟費），整體計算是赤字。
人員工資已經降到了極限，老板夫妻兩個人辛苦勞作親自收銀，如果要進一步降低人員工資，唯一的辦法是縮短營業時間，但這樣就失去了便利店的意義。
銷售額也沒有辦法再提高了，店內燈火通明，地板擦得像鏡子一樣，店員的時刻保持微笑，笑臉近乎抽筋。商品數量達到了原來煙酒店的5倍，超市里面暢銷的商品，美國7-11帶來的快餐，年輕人喜歡的休閑食品，能想到的，都塞到了狹小的店面里，貨架倉庫都是滿滿的，貨位擠得一根針也插不進去了。
美國公司引進帶來的7-11經營辦法，也沒有如期的發揮作用。感嘆和推卸責任無法解決問題，最大的難關是銷售額，如果不解決，7-11的嘗試就會夭折。整個公司被逼上了懸崖絕壁，沒有退路了。
現在看，正是被逼上了如此絕境，才能找到轉機。那時候，無論1元還是2元，只要能多買，能夠想到的辦法都嘗試了。單品管理就在這樣的環境中誕生的。
實事求是踏實認真
銷售額提高不上去，一個重要原因是“斷貨”。比如，飲料架上空了一個貨位，毫無疑問，缺的是暢銷品。賣方想的是，我在店里面擺放的都是暢銷品，而買方認為“我想要的正好沒貨”。
造成斷貨的原因是“訂貨不準”，而造成訂貨不準是有客觀原因的。當時的訂貨單位很大，供貨商大批量供貨，比如水果罐頭，一箱48罐，訂貨一次就是一箱，店里要碼放48罐。
一號店的面積在100平米，共有3500中商品，毫無例外都這樣訂貨。倉庫被滯銷品擠得滿滿的，為了消化庫存，不得不減少暢銷品的訂貨量。
那時，7-11公司也在和供貨商協議小批供貨，但不是一朝一夕能夠做到。怎么辦，事情很清楚，不徹底摒棄滯銷品，就沒有地方擺放暢銷品。
“提高銷售額的唯一辦法是減少庫存”
方針很簡單，訂貨只要暢銷品，不要滯銷品。那么什么暢銷，什么滯銷呢？就是每個品種分別計數，這就是單品管理的雛形。店員一個一個的清點店內商品，每天記錄銷售明細，每天十幾個小時，不停的把商品名稱和數量記錄在紙上。
一天，兩天，三天，日積月累，發現了意想不到的事實。比如：面包和飲料實際銷售量比想象的大得多。掃帚、蒼蠅拍和餐具根本賣不動。洗衣粉小盒的比大盒的好賣。碗裝方便面比袋裝的賣的快。周刊到了發行后第四天就賣不動了。
“顧客要在我們店里買什么？”答案隱約可見了。這就是實事求是，認真踏實帶來的結論。
賣不動的就撤下去，換上新的，看看能不能賣，不行就再撤下去。“顧客需求的商品”所占的貨位越來越多，“顧客不要的商品”所占的貨位越來越小。最好的辦法就是不斷的重復、嘗試。
根據單品的銷售情況，隨時調整。7-11通過運用最初級的“單品管理”，成功的度過了創業初期的危機。
要的不是幾箱，是幾個！
通過7-11公司和廠家的協商，在1975終于實現了小批量供貨。原來速溶咖啡一箱12杯，改成了三杯一包，酸奶甜品更實現了“一個起”訂貨。
小批量供貨意味著，我們在訂貨時候能夠更細致的微調，有利于進一步控制銷售周期長商品的庫存。
我們是全日本第一家不被廠家陳舊商業習慣束縛的商家，我們訂貨的時候不再說“給我幾箱”，而是“我想要幾個”。非常重要的是，為我們實現單品管理創造了必要的條件。
今天，訂貨已經非常成熟，沒有人再說“庫存少了，補一箱吧”。我們訂貨的時候說的是“我想賣多少，所以訂多少”。
牛奶銷售量翻倍了
1976年，實現了面包的節假日配送。“快到保質期的面包有多么不好賣”“顧客要的是當天出廠的新鮮面包”，我們用通過單品得到的數字，成功的說服了面包廠家，讓他們取消了節假日。
1980年，實現了不同牛奶廠家的協同配送。牛奶廠家曾經發怒說“怎么能把我們的產品和競爭對手的牛奶一起配送”，但是運輸成本降到了原來的三分之一。
同時，原本可以退貨的牛奶也改成了包銷，加盟店吵到了公司門口“誰來承擔過期牛奶的損失！”。因為可以退貨，所以沒有實施單品管理。改為包銷以后，牛奶也實施了單品管理，其銷量翻倍。
商品的動向時時刻刻在變化
前文已經談到了單品管理的雛形。7-11通過單品管理意識到“商品的動向時時刻刻都在變化”，同時也確認“各店有各店的暢銷品，銷售周期也不盡相同”。所以，真正的單品管理必須細微到“現在，哪家店，哪種商品，能賣多少”。
人工處理、計算單據，實施單品管理是一項極其費時費力的工作。但是人力必然有它的極限。所以7-11搶先引進了POS管理。
1982年，7-11在“全世界第一次在零售行業的市場營銷中應用了POS系統”。隨著情報技術的革命，7-11不斷更新完善POS作為工具在單品管理上的功能。
通過各店內置的店用本地機，7-11的加盟店負責人員OFC（Operation Field Counselor的簡稱，也叫supervisor）實時掌握他負責的每個加盟店的銷售動向。7-11本部也可以即時把握各店的品種、訂貨走向，并根據該店的特點，提出切實建議。
從那時起OFC的工作就演變成為，打電話給加盟店“老板，看了您明天盒飯的訂單了，加兩個吧，因為看了以前…”，提供具體的指導。
其實，初期乃至中期的單品管理，也只是停留在讀取、分析數據，掌控庫存的水平。這種原始操作，就像學習英語的人只會讀26個字母一樣，不過他們讀的快一些而已。其他便利店公司會也引進POS系統，停留在熟讀字母的水平，就意味著不能高人一籌，環境逼迫我們必須前進。
首先，如何看數據，觀察角度發生了變化。對數字大小的關心，轉移到了對數字變化背景上的關心。“昨天牛肉蓋飯便當銷售3個，今天銷售5個”演變成“為什么昨天賣了3個，今天賣了5個呢”。
是天氣的影響？顧客性別年齡層發生變化了？還是面包缺貨了？記錄提高到了疑問的高度。如果不抓住數字變化的原因，就沒辦法在下次訂貨的時候充分活用。我們必須根據原因的變化而隨時應對。
之前最重視的“曾經賣過幾個”，即原始的單品“數字”。然而，簡單的數字上的推斷，往往會導致訂貨上的失誤。“以前賣過幾個”和“我覺得能賣幾個”有著根本上的不同。
看數據的角度變了，訂貨也隨之變了
由此產生了一個重要的操作–推算，形成了訂貨時的新原則“我覺得應該賣幾個”。偵察什么商品暢銷的雷達，其次一個大的變化是工作中具體操作的變化。
重復單品管理的操作，會發現一個重大的秘密，那就是“賣場變了銷售額也會變”。重復單品管理的操作，會逐漸減少用于分析的時間，而更重視行動。單品管理實際上與訂貨和賣場構成是不可分的，單品管理不局限于簡單的“訂貨，訂多少。”
尤其是1991年泡沫經濟破滅后，零售行業遭受沉重打擊，公司內部的評價標準強化為“分析之后，你做了什么？”，為此工作中的操作更偏重于“行動能力”。
推算和驗證成為習慣
推算實行，其后驗證。根據結果再推算，不斷重復。7-11在這個時期意識到了，這就單品管理的精髓。
此時，單品管理工作有了飛躍性的進步。每個人都具備了“區分什么暢銷，什么滯銷”的敏感嗅覺。每個人都裝備了“知道什么商品馬上就會暢銷”的搜索雷達。
把什么和什么放在一起，就會產生相輔相成的效果，改變哪部分賣場，銷售額會如何變化，甚至不看數據，就能通過直覺判斷。7-11公司培養了一大批這樣的人才。
有了提高銷售額的信心
所有人都掌握了“只要看準就能把它賣出去”的訣竅。“不要被數字操縱，我們要操縱數字，不能操縱就是單品管理沒有做好”。
“雖然環境不同銷售額也不同，而且我們沒有改變環境的能力。但是我們可以運用單品管理，不是逆著環境，而是順著環境，利用環境”。我們有信心1元、2元的提高銷售額。這種信心是非常難能可貴的。
真正的“單品管理”時代終于拉開了帷幕，銷售額發生了戲劇性的變化。而且，單品管理不再是店內的管理手段。7-11的各部門，包括商品開發、店鋪開發、設備，甚至財務、人事管理、辦公室，無論這個部門是不是與“商品”有直接關系，都吸取了這樣的精神。
商品開發部門，特別對“盒飯”的開發和對“口味”的執著，簡直到了“病態偏執”的地步。“盒飯”“關東煮”，任何商品，包括今年最暢銷的商品，他們都會找出瑕疵，并在明年的商品計劃中提出改進。
不靠頻繁的推出新商品，不靠頻繁的促銷活動，商品開發部門的原則是“開發出來的就應該是暢銷的”。物流部門，從降低成本和保證新鮮，這兩個角度出發，壓低送貨卡車的空載率，縮小冷藏車的溫度管理幅度，縮短供貨時間，并且完全消除了誤送和延誤。
其結果，盒飯做到每天配送三次，溫度控制了在正負2度以內。然而，每天到加盟店的車次，從初期的70車次，減少到了現在的10車次。
貨架管理部門著力于“開發暢銷商品的貨架”。著眼點是“如何在貨位突出商品”“如何協助加盟店更簡便容易的變更賣場”。7-11從來沒有使用過廠家設計提供的貨架。
這樣，原本局限在各店內部的單品管理，逐步升華為一種思想方法，并超越了商品管理的范疇，成為了整個7-11公司在開展業務的判斷標準，也是行動、戰略、等所有工作的基本原則。
“毫無勝算的賭博”“不倒閉就是奇跡”
1991年，日本7-11決定支援重建美國7-11公司。當時的日本7-11目的是把我們的“單品管理”移植到外國去。雖然文化不同、風土人情各異，但是只要美國人也按照我們所做的，實施單品管理，銷售額一定會上去，公司一定能夠重建。
日本7-11除了掌握財務權之外，只做了一件事，貫徹“單品管理”。并且在人事制度上明確宣布，依照單品管理的能力考核。美國7-11在第一時間提出，我們也要你們的POS系統。
日本7-11的社長鈴木敏文告訴美國人，“對熟知單品管理的人來說，POS系統是最好的工具，但是對不懂單品管理的人來說，POS系統是最好的玩具”。鈴木敏文的指示是“讓美國人手寫”。
日本國內媒體報道此事的時候，定義為“毫無勝算的賭博”，美國的經濟名嘴更是明言“美國7-11不倒閉就是奇跡”。
但是日本7-11的單品管理的達人們，毫無疑問的推算必然會成功。之后，日本7-11公司成功的重建了美國公司，三年內轉為盈利，店鋪總數恢復到美國國內第一，單店銷售額每年持續增長。
我們的推算是正確的。
“利潤是體制的結晶”
通過7-11整體的認真踏實的不斷努力，今天的7-11已經成為了零售行業的強者。我們有一個觀點，“質量上去了，數量就會跟上來”。2003年，7-11在日本超過了1萬家店。 當然是國內第一，而且以每年500家的速度在增長。
創業31年，店鋪增長率和銷售額增長率，從來沒有低于4%。
鈴木敏文經常警示大家，“稍微覺得不對勁，就不要冒險”，創業以來我們一直秉守，所以7-11從未發生過經營危機。銷售額，所有店鋪總和是2兆4000萬日元（1600億RMB 2005年2月）。
日本國內零售行業的冠軍，不僅是店鋪總數的冠軍，7-11的單店銷售額遠遠高于其他便利店公司，包括日本和國外的便利店。
公司盈利1760億日元（2005年2月），這個數字大于其他所有便利店公司的盈利的總和。
日平均單店顧客900人，年每平米銷售額700萬日元。僅僅31年間，這樣的成功真的難以置信。
7-11之所以成功，原因在哪里？是便利店行業發展的結果么？是7-11獨霸了物流和情報么？是7-11的經營管理能超乎常人么？
看財務報表是找不到答案的，踏遍日本所有的7-11也找不到答案。因為7-11的強勢隱藏在了每件商品的后面。隱藏在了7-11每個人在訂貨、設計賣場的主導思想里面。
因為我們做到了單品管理。
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