9月下旬，在寧波三江購物20周年答謝會(huì)上，董事長陳念慈宣布“換帥”決定：聘請(qǐng)80后王露先生擔(dān)任公司總裁。

10月下旬，蘇果超市召開董事會(huì)宣布相關(guān)人事任命，為培養(yǎng)鍛煉年輕干部，公司董事長馬嘉樑不再繼續(xù)兼任總經(jīng)理一職，由70后陳兵出任總經(jīng)理。

10月最后一周，在虧損中堅(jiān)持轉(zhuǎn)型的人人樂連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司高層發(fā)生變動(dòng)，董事長何金明重新出馬兼任公司總裁。

董事長、總經(jīng)理、總裁……這些華麗的抬頭終究是吸引眾人眼球的，特別是在面臨行業(yè)性困境的當(dāng)下，眾多本土零售商頻頻調(diào)整高管的職責(zé)和分工，無論如何，不得不懷疑這些新聞的背后有著一言難盡的無奈與苦楚。

現(xiàn)代公司治理中的兩大關(guān)鍵角色

一般來說，董事長通常是公司里掌握最多股份的人，是董事會(huì)主席，直接領(lǐng)導(dǎo)公司里的董事會(huì)，以及附設(shè)的執(zhí)行委員會(huì)、任免委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等一些專門委員會(huì)。

如果有CEO(首席執(zhí)行官)，在董事長不兼任的情況下，則其職權(quán)僅次于董事長�？偛�、總經(jīng)理和CEO沒有質(zhì)的區(qū)別，主要負(fù)責(zé)的是公司的日常經(jīng)營工作，具體叫什么完全由公司管理結(jié)構(gòu)需要決定，有時(shí)候也會(huì)同時(shí)存在兩個(gè)職務(wù)，那么一般來說CEO是上級(jí)或是同級(jí)。

總裁、CEO、總經(jīng)理都由董事長任命，理論上講，董事長也可以隨時(shí)解除他們的職務(wù)，為了便于討論，下文中我們把這幾個(gè)職務(wù)統(tǒng)稱為總經(jīng)理。

可以這么說，董事長和總經(jīng)理是現(xiàn)代公司治理中兩個(gè)最重要的角色，這兩個(gè)角色的設(shè)置和職務(wù)安排，對(duì)于公司治理的實(shí)際運(yùn)作狀況有著十分重要的影響。在美國，很多上市公司董事長與CEO由一人兼任，而在英國、德國、澳大利亞等國，大部分公司的董事長和CEO則是分設(shè)的，以防止個(gè)人權(quán)力過大。

對(duì)于多數(shù)中國公司來說，由于企業(yè)發(fā)展階段的不同，董事長和總經(jīng)理這兩個(gè)職務(wù)的設(shè)置，就顯得非常耐人尋味。

兩職合一的中國企業(yè)家們

大多數(shù)時(shí)候，對(duì)于中國土生土長的企業(yè)家們來說，董事長和總經(jīng)理的分設(shè)，不是最舒服的一種管理模式。

很多本土零售老板們選擇了一人身兼數(shù)職。

這也許和企業(yè)家們濃重的個(gè)人創(chuàng)業(yè)風(fēng)格有關(guān)。以馬嘉樑為代表，作為蘇果創(chuàng)始人，他多年來一直兼任總經(jīng)理一職，企業(yè)的具體經(jīng)營工作已經(jīng)成為他個(gè)人完全不可分割的一個(gè)部分，大多數(shù)時(shí)候你很難去簡單的評(píng)價(jià)是蘇果成就了馬嘉樑，還是馬嘉樑成就了蘇果。但無論如何，作為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，他為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)下了卓越功勛。

中國有很多古語， “天無二日國無二主”、“寧為雞頭不為鳳尾”、“一山不容二虎”。這些話其實(shí)都在告訴我們一個(gè)關(guān)于人性的道理，如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能做到團(tuán)結(jié)一致、和諧共榮，那么，最終很可能出現(xiàn)職責(zé)錯(cuò)位、矛盾重重、大量內(nèi)耗的結(jié)果。

尤其是在很多創(chuàng)業(yè)期和成長期的公司，權(quán)責(zé)不明確的情況下，董事長和總經(jīng)理協(xié)調(diào)配合不夠，幾乎是顯而易見的事情。即使在一個(gè)相對(duì)成熟的團(tuán)隊(duì)里，由于董事長和總經(jīng)理在市場(chǎng)理念、管理方式以及性格稟賦上的差異以及中國傳統(tǒng)文化在遭遇制度沖擊時(shí)的強(qiáng)勢(shì)反擊，也難免會(huì)出現(xiàn)各種日常矛盾。

對(duì)中國企業(yè)而言，兩職合一導(dǎo)致的董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層監(jiān)督機(jī)制的弱化所造成的代理成本的增加遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們之間協(xié)調(diào)和溝通的成本，因此，老板們也許更喜歡兩職合一帶來的決策質(zhì)量提升，甚至于各種決策能更高效更快速的落地執(zhí)行。

從中國大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況看，在一個(gè)單一業(yè)務(wù)、不斷發(fā)展的公司中，普遍意義上兩職合一利大于弊，零售企業(yè)亦是如此，這么多年的發(fā)展過程中，大多數(shù)零售企業(yè)都有自己的主業(yè)，有的著重發(fā)力百貨、有的著重運(yùn)營超市、有的著重布局連鎖，在這些相對(duì)專業(yè)性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，出現(xiàn)諸如陳念慈、何金明、馬嘉樑等一大批極具個(gè)人魅力的企業(yè)家，合情合理。

全渠道環(huán)境下的人才匹配

然而，隨著這幾年形勢(shì)變化，零售行業(yè)不斷整合，相互之間的并購成為業(yè)內(nèi)常態(tài)，再加上電商的不斷沖擊，已經(jīng)處于穩(wěn)定經(jīng)營狀態(tài)的各大零售商一夜之間仿佛從地球到了月球，面臨著諸多不確定的環(huán)境因素。

可以說，從2010年到2015年的五年間，大多數(shù)零售商老板們都在學(xué)習(xí)一件事情，那就是如何從專業(yè)領(lǐng)域向其他領(lǐng)域進(jìn)行突破。這種突破有的是被迫的，大部分是老板們?cè)诃h(huán)境的影響下自然而然產(chǎn)生的動(dòng)作。

一個(gè)新的詞語橫空出世——全渠道。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)對(duì)于這個(gè)詞匯有著詳盡的解釋，也許僅從字面意思來看，我們便足以了解到各位零售商們對(duì)其他領(lǐng)域突破的方向也是屬于有限多元化的一種范疇：他們依然是在做零售的渠道，只是他們不想一直依靠自己原來主力的渠道生存了，他們需要發(fā)展、他們需要?jiǎng)?chuàng)新。

但是他們還沒有找到足夠成功的可復(fù)制的模式，所以，他們只能用全渠道這樣一個(gè)籠統(tǒng)的詞匯來概括各自所做的努力。確實(shí)，這個(gè)詞語可以涵蓋很多方向，從大潤發(fā)自營“飛牛網(wǎng)”、到步步高推出“云猴”和“全球購”、再到前幾天天虹剛剛上線的“虹領(lǐng)巾”，甚至于超市發(fā)與小E到家的合作、華冠超市與京東到家的合作，等等，都可以裝入“全渠道”這樣的框里。

正是這個(gè)框太大了，所以意味著董事長們需要面臨的知識(shí)語言和行為方式都更具有挑戰(zhàn)了�；ヂ�(lián)網(wǎng)的時(shí)代背景下，連各大品牌的宣傳語都發(fā)生了變化，傳統(tǒng)意義上老板自己掌管生意的模式容易陷入到一些困境。

首先是老生常談的監(jiān)督問題。在兩職合一的情況下，董事長與總經(jīng)理的職位與職責(zé)集于一人之身，出現(xiàn)了“自己監(jiān)督自己”的情況，這顯然是一個(gè)比較明顯的制度缺陷。在這種情況下，董事長(或總經(jīng)理)很有可能變成公司內(nèi)部的“大獨(dú)裁者”。由于公司設(shè)定的權(quán)力機(jī)制決定了董事會(huì)的其他成員不可能享有與他們的領(lǐng)導(dǎo)者一樣的權(quán)力，兩職合一的董事會(huì)在某種程度上可以看做是形同虛設(shè)，從而在對(duì)公司的種種決策中，也導(dǎo)致了他們無法提出自己的獨(dú)立見解，而不得不附和董事長的意見或建議。而事實(shí)上，在這個(gè)飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，鼓勵(lì)他人的新想法和新意見，變得比任何一個(gè)時(shí)候都要更為重要。

其次是領(lǐng)導(dǎo)的工作重心問題。兩職合一使董事長陷于具體的日常管理工作中，難于集中精力考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和研究新問題。相比于以前依靠內(nèi)部管理和運(yùn)營提升進(jìn)行企業(yè)發(fā)展的模式，現(xiàn)在的大家更喜歡去做一個(gè)“風(fēng)口上的豬”，因?yàn)檫@樣的成功模式更加事半功倍。而一個(gè)長時(shí)間都限于具體事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很難有精力和思維去判斷何時(shí)何地才是真正的“風(fēng)口”，他在想的事情永遠(yuǎn)是類似于如何養(yǎng)“豬”這樣的技術(shù)問題。

所以，我們可以看到，1976年出生的陳兵接任了蘇果總經(jīng)理，1980年出生的王露接任了三江總裁。他們的工作經(jīng)歷和年代背景，讓他們更容易適合現(xiàn)在的“風(fēng)口”。

分分合合，終看大勢(shì)

當(dāng)然，凡事皆有利弊，兩職分任也存在一些缺陷，雙方權(quán)力的沖突和爭(zhēng)斗是我們前面已經(jīng)提到過的，還有一點(diǎn)也不應(yīng)忽視的，就是董事長對(duì)總經(jīng)理經(jīng)營行為的監(jiān)督作用是有限的。如果董事長無法確保企業(yè)的總經(jīng)理按照自己的理想方向執(zhí)行，那么換人則是早晚的事，但換人又是對(duì)企業(yè)內(nèi)部最具痛感的一把雙刃劍，很多時(shí)候都會(huì)傷及大量無辜人員。

也許正是基于這種困境，人人樂的何金明才會(huì)選擇重出江湖。畢竟，作為一個(gè)全面的家族企業(yè)，創(chuàng)始人何金明、宋琪(妻)和何浩(子)三人通過持有浩明投資、眾樂通和人人樂咨詢?nèi)�家公�?00%股權(quán)從而合計(jì)持有上市公司人人樂的75%股份，處于絕對(duì)控股地位。這樣的地位遇到連續(xù)兩三年不斷關(guān)店和虧損的經(jīng)營結(jié)果，確實(shí)沒有更好的理由可以留給原總經(jīng)理作為解釋之辭。

借用《三國演義》的經(jīng)典一句：“天下大勢(shì)，分久必合，合久必分”，作為零售企業(yè)的高管，明知董事長和總經(jīng)理無論二職合一還是分任二人都各有利弊，然而卻終究得做出自己的艱難抉擇。

回到我們的題目，零售商高管的心態(tài)。從創(chuàng)始人的角度來說，恐怕最終仍是以結(jié)果為導(dǎo)向的，成者為王敗者為寇，在有業(yè)績的時(shí)候，分與合都只是手段;在業(yè)績不佳的時(shí)候，分分合合便都成為了舉足輕重的借口。

所以，高管們應(yīng)該有一個(gè)更加平淡的心態(tài)來面對(duì)這些變動(dòng)，因?yàn)榉峙c合本身的意義已經(jīng)沒有那么重要，更重要的便是認(rèn)清楚當(dāng)今“大勢(shì)”。

取勢(shì)者方可明道，取勢(shì)者方可優(yōu)術(shù)，取勢(shì)者方可合眾!