【編者按】劉江峰帶著1億美金切入到生鮮電商時，已經不是當初的那個江湖。天天果園借助京東的資本深度合作，易果網和阿里也牢牢捆綁在一起，本來生活網則開始謀劃整合線下便利店做O2O。

當生鮮不再以獨立的品類存在，而是成為所有電商想要進入用戶家庭的敲門磚，廝殺將異常激烈。此時的Dmall有何勝算？

劉江峰認為，生鮮電商發展至今，仍然沒有行業翹楚，其市場份額無論在電商所有品類中，還是和線下傳統生鮮相比，都微乎其微。在巨大的市場前景面前，單純的做好生鮮，不如重塑以生鮮和日用消費品為主的傳統商超的價值鏈。而超大城市的去中心化后，消費者對于便利的需求，則給了生鮮O2O更多的機會。

在劉江峰看來，Dmall現在入場，只是走在時代的交匯處：上一個生鮮電商時代的結束，下一個生鮮O2O時代的開始。

以下是Dmall創始人劉江峰在億邦動力網聯合藍蓮花研究機構主辦的“新電商投資峰會”上的演講（演講內容授權億邦動力網獨家發布）：

Dmall創始人劉江峰在演講

Dmall在物美超市的推廣二維碼

以前我在華為很少公開露面（劉江峰此前身份是華為榮耀總裁），做電商之后必須拋頭露面。因為很現實，京東和阿里兩個巨頭的介入，一下子把我們的生鮮行業推到了風口浪尖。

很多人會奇怪，我們Dmall在做什么？Dmall是2015年4月份正式創立的，中文叫“多點生活”電子商務有限公司，Dmall.com是我們的英文域名。Dmall是一個生活電商平臺，總體上是這樣的。

生鮮電商的成長空間還很大

眾所周知，電商市場玩家眾多，包括唯品會、京東、阿里，在中國市場已經到了非常高的滲透率。昨天從杭州飛過來的時候，我在機場書店看到擺在第一排的書，不是電商，就是互聯網+，我恍惚了一下，這是生活在現實里面還是泡沫里面？我自己經常也有這種質疑。

Dmall做的跟他們都不一樣。大家都知道，現在中國互聯網滲透率越來越高，有的行業領域甚至接近15%—18%，但是在生鮮和食品類目，據我所知還是非常低的。像1號店去年100多億的銷售，生鮮不到1億。所以Dmall準備從生鮮入手，打造生活電商。我們的品類既包括生鮮、瓜果、蔬菜、柴米油鹽醬醋茶，也包括家裝、日用品。

生鮮在日常消費中占了很大比例。中國生鮮市場一年超過2萬多億營業額，其中還不包括市場餐廳。整個零售部分超過1萬億，然而電商的比例只有0.6%。

生鮮在網絡零售商挑戰非常大，整個的成長速度還不夠快。電商之所以沒有做成，眾所周知，生鮮是非標品，采購商品原產地、倉儲、損耗、配送都是做生鮮的巨大的門檻。這也是為什么到目前為止，中糧我買網、本來生活網已經做得相當不錯了，但是他們都碰到我說到的問題。

我們買衣服上唯品會，上淘寶；買3C上京東。但是到目前為止，中國在生活用品上還缺少一個非常大的平臺，能夠把生鮮包含進去。

我預測未來五年，生活用品的市場份額會成長到10%—15%，光生鮮就有千億級的市場擺眼前。我相信到2020年，中國一定有一家大的生鮮電商平臺，或者是生活用品平臺會出現。Dmall相信能參與其中。

重塑線下商超 增加消費者餐桌話語權

我們的模式，簡單來說是用O2O的模式來重塑傳統商業形態，進化到4.0。傳統商超是從1.0的雜貨店到2.0大賣場，那4.0是什么？就是給超市插上翅膀。簡單來說，消費者在移動端下單之后，我們在一小時之內采購配送到用戶家。目前，在北京市已經做到全部覆蓋。我們把“to”做到極致。

而且Dmall的品類會擴充得越來越快，不僅僅是商超。傳統商超提供的是日常生活用品，如菜市場超市化，但其實我們希望做的是生鮮品牌化。Dmall就是用O2O的模式跟線下的商超合作，配合線下的超市會給生鮮電商帶來非常大的契機。

我們認為，在O2O的時代，要重估線下價值，他們在過去沒有話語權，話語權被互聯網企業掌握了，他們的價值是被低估的。比如說華潤萬家，這么大的企業，加一起才300億的市值，現在A股隨便一個“刷金”的公司都300億，所以你看到傳統零售企業的價值低到了什么地步。

Dmall的O2O時代要重塑商超的線下流程。商超線下的倉儲、配送并不適合電商的銷售模式，所以Dmall必然會帶給他們整個線下流程的重整。現在我們的合作伙伴全部是要到web上來進行的，我們要給傳統商超提供電商的一套系統能力。這就是我們Dmall背后所做的事情，目的是實現線下零售業對線上的逆襲，最終改變他們的經營狀況。

表面上看我們是給超市提供空中交易，以及最后一公里配送。但其實我們希望通過整合消費者，來增加消費者餐桌上的話語權。消費者在整個餐飲供應鏈里，話語權是不多的。簡單來說，現在吃什么不是大家自己決定，而是你家旁邊的超市決定的。它賣啥你吃啥，你想吃他沒有的，沒門。我以前在深圳，去香港買日本的牛肉，國內的日本牛肉要賣1000塊，香港只賣500塊。我們希望Dmall給大家帶來的是在餐桌上的決定權，你看到了商品，以后不光是自己家旁邊的超市，可能還更遠一些，甚至說我想吃澳洲的龍蝦，想吃北極的什么，（當然這個時間長一點）你預約，我們就給提供。

LBS是我們基于位置的服務，我們簡單看成是渴望、購買和滿足。這是我們給消費者帶來的需求和服務。

O2O的本質，在生鮮和生活用品方面，我們認為是給消費者參與權、知情權、定價權。大家都知道，傳統商超已經處于一種不盈利或虧損的邊緣，他們做的非常困難。消費者其實對他們的服務也不滿意，我現在家里要吃東北的米，經常買到的感覺不靠譜。這些問題是怎么造成的？其實并不是某一環節造成的，而是從農產品生產到超市、到消費者整個鏈條缺乏信息對稱和信息準確性。如果一旦信息打通，整個鏈條中的各方參與，從消費者到農民都是契約關系的話，整個產業鏈的效率和體驗都會提升很多。Dmall將來希望一旦形成線上超市之后，讓消費者和農民，包括中間的傳統供應商共同參與，形成比較穩定的價格。

超大城市分散化是O2O崛起的絕佳時機

Dmall本身不做商品，但是我們會擁有對商品的定義權，這個來自于我們的消費者。我們做的是平臺，這個平臺上面將來會有很多的商家。比如在北京，會以一到兩家大型商超為準，同時配備幾百、上千家的小型生活品類的品牌。我們會跟一些鮮花、外賣、上門燒飯，原料和成品都可以通過Dmall進行銷售，甚至上門按摩等服務類。Dmall希望承上啟下，為線下的傳統提供線上的服務。

所以，我們是輕公司、零倉儲、零損耗、重服務。物流目前還需自建，我們會有很多網格狀的配送網絡，在北京已經超過200個配送站。

當然，Dmall目前自建物流配送部分，如果復制到全國，成本會加大。我們也在做調研和合作伙伴談判。其他城市的商超對Dmall非常感興趣，因為Dmall對他們來說沒有成本，因為商超所有的一些費用、投入、數據分析等全是Dmall在做。我在北京市大概會有1700人的物流團隊。Dmall沒有像京東一樣，發動廣場大媽，Dmall物流會開放給第三方的物流公司。我們主要還是想確保品質。自建物流團隊肯定是風險很大的，如果用錢能解決，我覺得這都不是問題。

一句話：Dmall是用O2O實現傳統產業鏈的變革，通過消費者的整合，信息的透明，效率的提升，讓每一個產業鏈上的參與者，能夠實現自己的價值。

對消費者來說，預約制、會員制，有計劃的提供餐飲食品；對農民來說，他有責任、有尊嚴提供健康的食品。

我記得央視有一個節目，講互聯網給老百姓帶來的生活形態變化，遠超我們自己想象。瓦特發明蒸汽機以后，城市人口增長了60倍，整個地球人口增長了300倍。大家在北京都很痛苦，我昨天晚上一點到的，七點就爬起來，從西邊殺到東西東邊來，城市就該有這樣的便利。你既能享受城市的便利，也能享受鄉村的舒適和休閑。所以，我想O2O帶來的這種沖擊會很大，將來超大型城市可能會分散化了，因為你享受到了服務，縮小了時間和空間的距離。互聯網帶來的便利，對人們的生活品質都會有大大的提升。

我的預想是構建中國最大的社區O2O。Dmall從3月31日試運行以來，上周末已經超過600萬元的單日銷售，到昨天，平日也能過400萬元。到5月底已經突破30萬的有效會員。在北京市，6月份過億應該是可以的。

Dmall是要做中國人首選的生活電商的平臺。我們的目的：Dmall and more，帶來的是更多的品質，更多的休閑，更多的綠色，更多的健康。 我們的口號叫：讓生活多點不同。