萬達關店潮是大躍進擴張的惡果

電商沖擊轉型是表面，實質是擴張決策失誤

——深度分析萬達百貨關店的內外原因

張殿偉

  萬達“關店潮”急砍46家百貨，在業界引起轟動。萬達90多家連鎖百貨半年內關一半，即便百貨行業再怎么不景氣，但這樣的“減肥”基本可以說明，萬達百貨已經“生病”，虧損嚴重是主要病因。這就是近期廣為關注的萬達“關店潮”。 作為業界人士，也很關注這件事，因為筆者熟悉萬達的部分管理層人員，從他們的議論中，從行業人士的言談中，筆者也進行了分析

  萬達百貨在全國開始拓展時，我就熟悉他們的操作思路。因為我們集團的一位高層和幾個朋友曾做過萬達百貨的高管，對他們比較了解，特別是對他們的當初的思路業比較知情，萬達關店從表面上看是電商的沖擊，是傳統百貨企業面臨轉型的需要，其實更深層次的原因是萬達高層頭腦發熱，任性拍板，大躍進發展的惡果。

   一、盲目發展，規模龐大，戰線過長，末端供血不足。

當初，商業地產開發在全國進入高潮，而且商業利潤比住宅利潤高的多，特別是銷售商鋪利潤更高，有的地產商銷售以后返祖，開發購物中心。萬達在這一潮流的推動下，開了幾家店，效果不錯，大批優秀供應商與他們簽訂了戰略協議，表示萬達走到哪里就跟到哪里，（因為招商是一件大事，特別是著名品牌商），這樣更激發了萬達的拓展熱情，所以萬達很快在業界扯起了萬達進軍商業的大旗，而且提出大躍進發展的口號，要在一兩年之內拓展百家店，要成為百貨零售業的霸主，商業地產要成為萬達的最永久財富。因為土地是國家管控資源，不會無限制的開發。總有一天國家會出臺最嚴厲的土地政策，沒了土地地產商就沒有了資源。萬達深知這一點。所以萬達開發的商業地產一般不出售，用住宅利潤彌補商業地產的虧空。就是以后地產開發進入低谷，萬達掌控大量商業財富，成為自己永久的不動產，同時這些不動產可以抵押銀行貸款，源源不斷的資金流可以供其開發其它項目。萬達當初的想法應該是有其道理的，但是，大躍進式的開店，巨大的規模，巨大的投資、經營的不善，很快成為萬達的包袱。僅僅幾年，萬達百貨就出現困局，盡管有電商沖擊的客觀原因，但不是主要原因，如果現在萬達有幾十家店，還有這樣的局面嗎，末端”供血“不足時主因。石家莊北人集團這幾年不斷開新店，但他們的步子比較穩，看準一個開一個，穩步推進，每年銷售額以20%以上增長，在全國零售企業名列17名。規模是手段，效益是目的，沒有效益的規模是虛胖，是泡沫，遇到風吹草動，泡沫必然破滅。這點道理萬達不可能不懂，但是頭腦發熱，中國企業家身上普遍存在的豪氣、霸氣、賭氣掩了正確判斷的理性。

    二、不講規律，拼實力，拼燒錢，拼豪氣，是萬達關店的病根。

  地產開發思維與商業思維是不同的行業、不同的思維方式。地產思維是粗線條，管理簡單，資金回籠為王。俗話說，住宅開發是“小學生”；寫字樓開發是“高中生”；商業地產開發是“大學生”。有了土地、設計院設計，施工單位施工。其它就是收錢了。一位地產商告訴我，項目開工前，跑政府、跑機關、跑熟人，項目確立開工建設后，我們沒事閑的心里發慌，沒有一點事�？墒�，商業項目就不是這樣簡單了，招商開業只是萬里長征的第一步，它涉及到運營、財務、物業、策劃、保衛、培訓、購銷調存，是一個復雜的系統。一個成功的大賣場，一個成功的大型購物中心，一個成功的大型超市，沒有三年培養是達不到贏利點的，一年賠錢，兩年少賠，三年持平就是最好的運營管理者。

    萬達在幾年內連續開店百家，這在中外百貨零售歷史上也是創奇跡的，而且只顧前邊沖鋒陷陣開店，后續工作遠遠不到位。本應該是前面開店，后面連鎖，結果是只顧“連”不顧“鎖”，從根本上沒有把百家店“鎖住“，連鎖店首先是”連“，其次是”鎖“。沒有”鎖住“，仍然是單獨打斗，如何實現規模效益。可以說，百家店要真正連鎖在一起，本身就是一項大工程，百家店沒有世界級的管理優秀模式就要立刻騰飛，萬達把百貨零售看的太簡單了。

   另外王健林董事長本身是軍人出身，轉業后進入地產行業。他長期做地產開發，可以說他對地產開發是最優秀的企業家之一，在地產行業是龍頭老大，做出了不凡的業績。但是他商業經歷是空白，商業運營經驗更談不上。他基本形成了地產開發的思維定勢。他運用地產開發的思維定式運用到商業運營上是難于成功的。從全國商業地產開發來看，地產開發集團一般是開發后交給商業集團運營。自己開發自己運營的很少，成功的也很少。不講規律，拼實力，拼燒錢，拼豪氣，是萬達關店的病根。46家店關閉要造成多大的損失啊，供應商欲哭無淚，裝修費用血本無歸，幾萬名職工面臨第二次就業，如果每個店損失2個億，也就是百億，盡管這對萬達來說談不上傷筋動骨，但是也是一個沉痛的教訓

   三、五湖四海員工集合，走馬燈的調兵換將。帥才奇缺，將才不足，團隊沒有凝聚力。

   我幾位朋友曾在萬達百貨北京總部擔當高層管理，他們都來自百貨零售企業的高管，大型購物中心、商業企業集團的總裁級別人物，他們對筆者說，萬達的管理制度、管理系統、信息系統非常好，非常嚴密。職工一些行動必須規范，個人素質也較高。但是也有明顯的缺位，例如，主管匯報工作必須做課件，必須按流程說事，在基層考核很細，幾乎天天填表匯報。這些不應該說錯，但是嚴密的流程，阻礙了員工的創新驅動力，限制了現代職工的創新能力。中層、高管成為“應聲蟲”，應付差事，他們說不犯規就好，至于創新是決策層的事。

  在職工管理上，由于員工都是來自五湖四海，相互不了解，所以也談不上相互配合，而且高中級管理者走馬燈的輪換，每天辭職的、上崗的成為常態，盡管這種現象在現代企業管理上沒有紕漏，但是，員工不穩定，對企業沒有認同感，對企業沒有忠誠度，團隊沒有凝聚力，不能不說是萬達管理上的缺陷。

  萬達在全國一兩內開百家店，不要說大賣場的中層缺位，就是高層也就是賣場總經理一級，其素質業讓業界質疑。據我了解，在其他單位充其量就是中層，而且不是優秀的中層（優秀的中層是不會輕易辭職的）但到萬達就認命為某城市購物中心的總經理，這些應聘者本來就沒有做過高層管理，一下子躍到這個位置，他能做好嗎？一般情況做大型百貨店的總經理，都是經過中層崗位全面鍛煉，通過考察進入決策層，在決策任副職一兩年，擔當總經理�？墒侨f達各地的百貨賣場的總經理呢，萬達本身根本不了解，獵頭公司介紹給萬達人事招聘部門，個人簡歷符合萬達要求，就任用。中層部分主管有的根本就沒有做過大賣場樓層經理，也要匆忙上崗。培訓，考核、試崗沒有這個時間。

   大型百貨店，大型購物中心是一個復雜的操作系統，中高層沒有實踐經驗，是根本行不通的。管理制度盡管重要，企業的制度定的再規范，再嚴密，必須要靠人來執行，靠人來落實。萬達在各地的店長、總經理一大部分不是當地人，對當地風俗習慣，文化人情都不了解，一上任就要搞策劃、搞運營，抓管理，它本身頭腦就是不清楚，怎能帶好一個龐大的團隊呢？

    一位從萬達辭職的高管對筆者說，萬達啥也不缺，缺的是懂業務、會管理的帥才，缺的扎實苦干的中層將才，缺的是精耕細作適應市場的商業模式，這話說的很有道理。