2015年9月1日

上班后，沒有看到那位新員工，就直接另一位主管進行交接。防損主管告誡我說，生鮮應急門外的出口有卡板阻，我就讓小徐跟進了。隨后總監告訴我又有三個見習管理人員到店里幫忙。兩個見習主管，一個見習店長……

好消息是，昨天擔心的通過關系招到的人，通過初步的溝通后，發現其實是個有上進心的小孩兒（只有十七歲，）。只要對方有上進心，那一切在我這里，都是我所需要的。就是年紀小了一點。當然，也告訴他了，在我這里，要吃得起苦，其實我這里最多也就是體力上的疲勞而已。因為我不會給他氣受。當然，該罵還是要罵，不罵長不大。前提是我有能力教給他們一些有用的經驗。寫到這里，就讓我想到了電視劇《大宅門》里的白景琦。一個被普通人認為是一個“頑劣不堪”的小孩子。但當他們遇到了有能耐的人的時候，他們通常表現的就是馴服。所以，終于明白了為什么那些所謂的傳銷公司，一直把年輕人做為主要的開拓市場。不僅僅是因為他們年輕，有活力。最重要的是他們渴望學習。而中國目前的教育體制和教育方式，普遍不被年輕人接受。中國家長式的教育氛圍，也讓年輕的孩子們倍感壓抑。所以，我要讓他們在這里釋放他們的激情。這就是當初山姆·沃爾頓成功打造出一個零售帝國的初始動力。寫到這里，真得感恩上蒼，給了我這么多好的機會，能讓我有機會打造優秀團隊的機會。給了我打造優秀團隊的人才。所以，要好好把握這個機會，把團隊打造出來。

當然，有機會，就一定會有挑戰�？偙O還要我帶兩個見習主管。初步 在工作中了解了一下。一個主管是在華聯做的，另一個似乎是自己開過小超市。在和下屬聊到過今天這兩位主管的表現（那位“店長”感覺也不太好，似乎有種欲迎還拒的感覺）。做過聯華的，知道如何糊弄上級，讓他調了陳列，我沒細看，感覺還行。但當我重新審視整個貨架后，里面的細節還是差太遠，有商品做了“夾位”，標簽沒有更換，清潔衛生更沒有做好……另一位沒經驗的，更不用說了，甚至于腳該朝哪個方向都沒弄清楚……

這兩位和那個所謂的店長，都是活寶。是我最大的挑戰。希望我那兩個小家伙別從他們身上學到太多的負面能量。已經給小徐打了預防針，除了我的指令外，只要不是本店管理人員的指令，非緊急的，一概不予執行。但不要當面拒絕。只要打個“哈哈”就可以，然后往我身上推。那問題來了，我該如何帶領那兩個“主管”呢？？

１）以你的長篇看來，首先不會是一個好的LEADER，再來似乎你的店領導也不是很需要你這樣的角色。

３）激勵雞湯偶爾喝喝還行，頓頓都喝恐怕誰都吃不消。

４）我不了解之前你做過什么職位，說是從WM出來，我完全看不到你從那里帶來什么優秀的實踐可以應用到現在的東家。試想如果連我都持這樣的感覺，你覺得你的上司會如何評價你之前的經驗？

不謝，共勉。

2015年9月4日

今天小徐調休，小鄭也就直接跟我學習了。早就告訴過他，跟我學，會很疲勞，但不會讓他后悔。看得出來，他學得很努力，也很用心。做事的主動性比起當初帶小徐的時候更加主動。相對于小徐，小鄭的個性更加穩重。如果他能保持這種穩定性，那他在零售業的未來，不出意外的話，應該能比小徐走得更遠。他自己也說了，他今天跟多學到得東西是他這幾天來最多的。

今天不知道為何，又開始有點找不到方向的感覺了。好在總倉來貨了，讓我能有事情打發晚上的時間。在吃完晚餐后，我和小鄭把景田水的地堆換底打起來了。在這個過程中，我在不斷的從細節的地方開始訓練小鄭，在做某個動作之前都會在不停的提出問題，要他思考。為什么要這么做？該如何做才能做到最好？如何做才能最省力？如何做才能最高效？在開始的時候，我只會讓小鄭自己動手做，我在一邊看，我先讓他“撓頭”三到五分鐘后，我才現場演示給他看我的處理。這就讓新人在工作中養成帶著大腦進行工作的習慣。只要養成這種習慣后，加上一段時間的磨合，以后只要說一句話，他們就能明白我要的結果是什么了。那就是我最省力的時候，但也是我最不省心的時候。我就要把大量的精力放在如何提高他們的工作效率和管理水平上了�？磥砦椰F在要開始準備新的教案了。

今天在整完大倉后，和防損員聊了一會。發現他們把防損只是簡單的看成了一個“專門得罪人”的活兒。聽完我很無語。防損可是一門很高深的技術活兒，可不是普通人隨便以“得罪人的方式”就能做得好的。在之前的日記里說到過，這的防損主管居然沒有掌握超市里的損耗數據，這是我一直都不理解的。在和那位防損員聊過以后，我才發現。是公司根本就不知道什么是防損。目前的防損部不其真正的工作職能只是安全工作。

而安全工作只是防損工作其中一環而已。真正懂得防損的，怕是連在樓上的辦公室里的那些領導，也只是懂個皮毛而已。當然我也只是對防損有一定的了解。并不百分百的熟悉防損工作的所有流程。至少我自己在論壇上發起的那個防損問題的貼子，我自己就暫時答不上來。這幾天一定要花時間，想辦法把答案弄明白。畢竟那是個很專業的題目，雖然說題目很簡單，但涉及到了多個部門。首先得要懂得財務核算的背景（還好自己中專就是學財會的），然后就是要對超市的營運模式非常熟悉，更加要對賬面損耗有一定的熟知。而我前兩項都具備了，但唯獨是這最后一項，還只能算是個皮毛而已。要加油了�。。�

在超市版塊做管理工作的時候，突然發現，前幾年做的那個有關WM后臺管理系統說明的貼子又重新在精華區出現了，有點小感動�？戳艘幌麻喿x量，已經有5位數了……但就是因為加了密，一直在和我要密碼。密碼已經公布過了，但都說頁面被刪了，找不到。但最后想想，畢竟人家都下了，就發給對方吧。畢竟自己手里還有一份更加全面的職能指導手冊。只不過，找不到電子版了。

用的都是學來的，不管是在學校學的還是在企業學的。這類資料我看到過更詳細的，其實也都是匯總而已。比如養魚養蝦養蛤蜊，專業的養殖書更詳細。

2015年9月6日

今天和財務經理搭上線了，和她溝通了一下有關門店的收貨事宜。事后發現，財務部大概知道一點門店的狀態。但由于沒有很好的培訓。造成整個超市，商品流程的混亂。系統現貨的不準確。就拿贈品入庫一事來說，幾乎都是商品入庫了，但加贈的贈品就沒有入庫。只不過他們的入庫是要并在一起算的。我就有一個問題，如果送的贈品是其他的商品該如何做驗收入庫？直接做贈品嗎？還是說也并入該批商品入庫呢？

其實在我看來，這樣規定反而容易出差錯，對于贈品，有檔案的話，就按照0成本入庫，按供應商補損處理。只不過，如果要退貨的話，贈品不能算在退貨范圍內。這就要對贈品補損要有個詳細的臺賬進行跟進。否則會影響與供貨商的合作關系。

說到零供關系，現在確實很頭痛。聽說我這家店就是因為供貨商對零售終端的收費等相關矛盾極度不滿，才籌建的這個超市。如果真是這樣，我又該如何把銷售做上去呢？？？

2015年9月7日

或許是前些天太過順利的緣故吧，沒意識到新的挑戰已經來到了自己的面前。這也是何店離開的直接原因。這也是在我下班的時候，突然間悟到的，當實質工作和表面工夫發生了沖突時，我們又該如何做出選擇呢？貨架上出現的空洞確定太多太大了。當時還是有點抱怨所謂的那些管理層，難道不知道他們在被下屬們忽悠嗎？？？可是，當下班的時候，忽然想起了，上面不可能不知道這些問題的所在，只是沒有老板認為合適的人選來將這些問題去進行理順。在實質問題還“沒有辦法”解決的情況下，如果連表面工膚都沒做好的話，那所謂的管理人員也真得是很失職。所以，我不該去埋怨經理只會讓下屬做這些表面工膚，她也是盡了她的所能。而我不能拿自己和能力不如自己的經理去比，這樣的我是沒有進步的，畢竟我懂得比她多很多。我所需要做的，就是盡自己的全力，把所有的商品陳列，在中秋前給調整好。就算是不能，也要把陳列的“大空洞”在我手給“滅了”。這才能顯示出我的能力所在。這個挑戰好大，給自己的加點油吧。不要再找理由，在證明能力之前，不要去找理由。那在別人眼里，大都多是“借口”而已。

泡面系列到貨了，但還是不全，而且，自己也太過保守了，特別是五連包的袋面，要貨量都太少了。都不知道能不能撐到下次到貨。合口味的業務又在亂調泡面的排面，和她大吵了一架。讓她把排面給我恢復。她極度不高興，說要找采購解決。找采購又如何？？陳列資源就這么多，SKU又在不斷的增加。麻煩不斷，真是愁死我了。真想把腦袋往墻上撞……

惠爾康的業務到店了，和我聊了。抱怨我把涼粉做底了，打到了月餅的堆頭底下。這樣會錯過最后的銷售期。他說的對，如果錯過了，那我該如何面對大量的過期商品呢？要想想辦法了。

挑戰陸續增加了。如何從“盤龍”變身為“騰龍”？這種轉換真是讓人脫層皮�；蛟S這就是傳說中的“脫胎換骨”吧。記得某個電視劇里說過，如果在起飛的時候遇到逆風，能縮短起飛的距離和時間。這些困難應該是為了縮短我騰飛的距離和時間面來的。為了“騰飛”，為了不愧對“龍的傳人”，自己要加油了�。。。ㄓ忠淮螌ψ约旱男撵`激勵，對不起了，“尖兵”又讓你看笑話了）

2015年9月10日

難得放假了，所以放了自己兩天的假，沒有寫成長日跡了。畢竟要面對太多的挑戰了，心累了，這兩天也遇到了不少煩心的事。要簽合同了，但發現合同上注明的條件與當初談得差了好大一截。當時心就涼了一大半。

說實在的，確實很灰心，好在休息了一天，整理了一下心緒。盡管自己以為已經做好了萬全的準備，可是當挑戰真正到來的時候，才發覺，如今的自己依舊這是這般的浮燥……既然來之，則安之，先把工作的問題解決了。至于待遇的問題就先放一放，合同由于沒遵守當初的約定，那只能先不簽。但工作還是要做好的，至于待遇就先這樣將就。但工作和心態不能將就。

今天是教師節，好友在QQ上傳來一篇他自己寫在公眾號上的文章，感覺很不錯。那先轉貼到這里，與有緣人共勉吧：

師恩

曾經的曾經，您未經我同意，但卻做了我的老師，可能是父母的意思，也可能是因為教育制度的緣故，我沒得選擇，就好像沒有辦法選擇父母一樣。

曾經一度，我也不理解，甚至抱怨，有時還會對著干，從行為到思想，即便是有時行為不能做，但私底下思想經常對著干。那時是我年少無知，青澀青藤的階段，不知天高地厚。

曾經，你對我不爽，我從討厭您人本身到討厭英語這門課程，直至今天英語也講不了幾句，每每想跟老外溝通的時候力不從心，才發現自己因小失大，此味后悔藥有點貴。

但已經不能重新來過，人生是無歸期的單程，想起欲哭無淚。

您曾經一度對我很嚴格，我卻覺得您是針對我，您曾經罵我是豬，當時許多年以后都非常的憎恨，現在想起來，我還真豬狗不如，不知當下焦點本身就是一種罪，錯過當下主要應該做的，后期的影響有可能導致真的連豬狗都不如的情況，那真可謂是撿了情緒的芝麻丟了一世的西瓜。

當下，除了悔改，便是感恩！執著糾結過去的錯，便會再次錯過當下的幸福。人生可以錯，但不可以一錯再錯！否則不孝不道天地難容！

抱怨是毒，經常抱怨會成病，長期抱怨會成人生癌。

當初并不知道，以為自己沒做錯什么，卻受到如此的待遇，老師如何對我6不好，為什么他不對我好一些呢？當初如果我會這么做，我問問自己，我做了什么令到老師這么對我呢？我還可以做一些什么讓這個結果更加好？可能情況就不一樣了。

但是，人生就是單程票！

今天是教師節，感恩所有的老師！所有的長輩！所有指點我的人，所有幫助過我的人，所有令我痛苦成長的人，感恩您們！

愿天下所有好的老師為下一代的傳承提供最好的指導，愿所有的學者都能秉承良好的師承！

在教師節的日子里，我想對老師說：“老師您辛苦了！我會一生感恩您！祝老師節日快樂！”

叛一一（為尊重版權，把原網址附后）

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5MDQ5NzA2MA==&mid=209839832&idx=1&sn=da89ffe7c743acbc1ba90a7590530ab8&scene=2&srcid=0910S0N2kmmEllDBtoygWYPL&from=timeline&isappinstalled=0#rd

現在回復討人論壇上朋友們的一些看法：

很高興還能看到“超市尖兵”持續的關注。您的建議很好，我一定會在我的工作中朝這個方向去努力的。但有一點想和大家討論一下：如何在沒有系統或系統極度不健全的條件下對某一個環節進行系統的改造？我現在就面臨著這樣一個艱巨的挑戰。本來想在商品陳列上做得盡量完美，但我現在調整的泡面系列陳列就是這種情況兩組0.9米長貨架，四組1.2米長貨架，要陳列所有的單包、五聯包、杯面、碗面，桶面、炒面、方便粥、各類三線品牌粉絲，等等的商品。公司還有規定售賣的商品陳列位最高不能超過1.8米的高度，SKU只增不減。而且，現有的商品不但系統現貨數量不準確，實際現貨SKU種類嚴重短缺。而在來的商品中，又還有一些是沒有建檔的商品被拉進了賣場。在實際陳列中還不能出大量空洞（也就是說不能為商品預留陳列位）。而且泡面都是總倉統購商品，沒得退貨。又不能大量的進貨，需要防止過期而造成損耗……有太多的制約因素在向我發出挑戰。我也在不斷地努力中。

想想沃爾瑪，營運所要做得其實真得很簡單，采購已經做好了新品的檔案（沒有檔案就無法產生訂單，無訂單商品，收貨部是不會收貨的）。商品陳列部已經做好陳列圖。系統已經自動在POS系統內部做好永續訂貨。而營運部要做的，只是打印陳列圖，在兩周內將陳列調整到位。然后將舊的陳列圖取下，再把新的換上。然后每周EDGE以上管理人員自動拿陳列圖去貨架上確認無誤后簽名生效！這就是系統的力量。

我在這里不是抱怨什么，是因為我明白，要做好一個超市，就要去打造一個系統（這是所有做過大系統五年以上的老零售人都明白的道理）。但現實不允許我們那樣做：一是因為自己的職權只不過就是一個小小的主管/課長，不在其位，不謀其政。就算是我們想謀，別人也不可能聽我的。我要做的也是我唯一能做的是，根據現有的條件，把部門的營運，往營運標準上靠。在盡可能的情況下，做到半人工，半系統化。理順好與其他部門的關系，盡量將部門運作流程化，標準化。培訓好員工，在維護好現有標準的基礎上，逐步向標準化，流程化靠攏。二是當今的社會要求的都是要“短平快”地出結果，而系統化的優勢不是在短短的半個月內就看到成果的。這就是為什么何店被炒，會覺得很不公平的原因所在。因為他沒有跟上老板的節奏。畢竟民營企業要的是拿來就能用的，而不是讓我們自己去花大量的時間表去慢慢調整。這也就是我職業經理人能存在的理由。我們要在短期效果和長期發展取得一個老板們認可的平衡。老板們不傻，他們也希望盡可能做得長久，但現實因素的制約，讓他們更加加相信他們自己所看到的“現實”，而不是我們用“嘴”來描繪的“未來”。如果我們不真正的明白老板們真正所想到的。那我們也就不配坐在那個位置上拿那樣么高的工資了。

當然如果大家有什么好的建議都可以提出來。只要有實現的可能，我爭取在我的工作中去實現。我甘當民企超市的改革試驗者。再次感恩“超市尖兵”的建議。我一定在工作中將您的建議盡可能的落到實處。

同時也感恩“Teamo-妞”的關注和觀點。我也曾經一味以為，這是公司的激勵機制的問題。但我去年的經歷告訴我，最大的問題不是別的。是我們這些做管理的人。在我們遇到挫折時，沒有做好溝通工作。甚至還在下屬面前抱怨自己的上級管理者（甚至于是公司和老板）。我們都忽視這個抱怨的負面影響遠遠超過了我們所能控制范圍（這也是所有民企老板們最害怕的事，因為企業是他們的命根。我們這么做，等于在斷絕老板們的命根，而中國人又愛當傳聲器。當我們的負面議論被“傳聲器”們添油加醋地傳給老板時，你要老板們如何應對？？唯一能做的是就是限制。限制權限，限制福利，限制薪資……只有限制才能將對企業的傷害降到最低點，因為企業是他的，我們這些人可以拍拍屁股走人。老板們走不掉，那些能跑路的人，都不是真正的老板。老板是企業這艘船的船長，當遇到海難了，別人都可以逃，他是唯一和這艘船共存亡的人。他們擔的風險是生與死的風險，而我們呢？

所以，看明白這點后，事物的發展也就由偶然變成了必然。當然這樣做的最后結果也就是限制住了激勵機制的發揮。畢竟事物發展，好壞參半。我們要做的只是做出選擇并承擔選擇后的結果。道理誰都懂，但真正能悟道的，沒有幾個人（我只能我是幸運的，但再怎么幸運我也只是說剛剛悟出點什么而不是悟道）。更不要說去做了。但我要去踐行。畢竟在中國理論家太多，我無法和他們競爭。但“踐行者”很少（在零售行業幾乎沒有），只要我去努力，我就能成功。但在“踐行”的路上一定不平坦（平坦的路，早就有比我能力更強的人去走了，那就永遠輪不到我了。原因大家都懂的）。這就是我要寫這個成長日跡的初衷。因為我想在這里找到志同道合的有緣人，一起努力，不要讓自己的成功顯得那么孤單。畢竟孤寂的感覺有的時候真得會有讓人想死的沖動。

話扯得有點遠了，回到“Teamo-妞”的回復中來吧。當我們面對這個困局該怎么辦？有沒有高人出個高招呢？我期待。但我不能空等，我必須行動。我在前面的日跡中說過的，對于超出我掌控范圍以外的事物，我絕對不會關注。我只會把焦點放在我能掌控的地方。我要做的就是不斷的激勵自己，激勵團隊。把團隊帶出來，做出成績。至于老板們是否認可，是超出我的能力范圍的，我不關注。但我會觀察，觀察老板們的態度和行動。因為只有行動才能表明老板們的真實意圖。而且這也是對等的，老板們都早已不相信那些會說的理論者了。我也同樣不會相信那些只會“說”的老板。一切都以事實說話。所以，就算是老板把我對我的薪資降低，我也會好好干。干好了才能更好地表達自己的訴求，達到自己想要的結果……

最后再向關注我的朋友們說聲“對不起，這兩天‘偷懶‘了，有點讓大家失望了。我會加油的！”