聯商網特約專欄：商業最大的魅力在于沒有標準答案，卻有相似的規律。同樣的東西，換了環境，換了條件得到的結果就會完全不一樣。從今年年初的日本馬桶蓋熱開始，因為種種原因，日貨就成為一個熱點，不斷刊登在各種新聞頭版。與上世紀90年代的日貨流行不同，這次的日貨更傾向于圍繞日常生活用品。僅僅是一個櫻花季，國人去日消費就高達70億元。按理說，有著先天巨大渠道優勢的日企完全應該在這場運動中享受到余熱紅利，提升在華業務。但是，現實卻不是那么樂觀。過去1年時間里，北京伊藤洋華堂關閉了望京、西直門、北苑、右安門4家北京的門店。不僅僅是伊藤洋華堂在北京節節敗退，伊勢丹百貨在華業務的縮減，山田電機時時無法擴大在中國的業務，都顯示著日本零售企業明顯的水土不服，在國內的經營不容樂觀。一邊是國人去日消費火爆的趨勢，一邊是日本零售企業在中國步履蹣跚。為何這種看似矛盾的事情會同時發生呢?小蒲甚至覺得伊藤洋華堂只要把在日本熱賣的商品直接擺在自己在北京的貨架上不就得了，不過事實告訴我們，不是想象的那樣簡單。到底是什么原因，讓北京伊藤洋華堂一再迷失?是什么原因，在成都火爆的伊藤洋華堂在北京就啞火了?

2008年以后，北京華堂業績一路滑坡，今年以來，北京華堂連關兩店令北京市場版圖越縮越小。據北京華堂總經理今井誠介紹，北京華堂最好門店業績僅有成都最好門店的1/3，擺在北京華堂面前的是一個危險的局面。

在成都，今井誠曾擔任伊藤洋華堂總經理一職。調任北京后，今井誠說巡視北京華堂所有門店時，給他最深的感觸就是北京華堂過于重視每個細節。對陳規舊道的重視，造成企業對新事物著眼點不高。反思北京華堂的過去，今井誠認為，消費者已從價格敏感者逐步變成價值追求者，但北京華堂還淪陷在價格戰中。由于看重價格，這也造成北京華堂在甄選品牌、商品時有了自我限制。

曾經以細節著稱的日本零售企業，現在反省的頭一條就是過于注重細節。可以看出，無論是哪種模式或者是方法都會有利弊兩段。對于細節過于關注的結果就是失去了大局觀，忽視了顧客需求變化的進程，讓北京華堂失去了最好的變革時機。除了細節原因以外，通過小蒲多年在日本生活的經驗以及個人對日企的了解，認為日本零售企業之所以在華業務不順，不是技術層面的問題，而是“島國”文化思維的局限性限制了銷售技術的發揮。

日本零售企業在華發展三大結癥

1異文化過敏癥

前幾日對于UBER創始人卡蘭尼克的一篇采訪稿引起了小蒲的思索，卡蘭尼克對于中國市場理解是這樣描述的：“中國市場、中國企業界競爭非常激烈。如果不是來自中國，你在這個市場就必須謙虛。中國和其他市場相比，太不一樣了。我們希望UBER能徹徹底底成為一家中國公司，一家真正意義上的中國公司�！辈荒芷�面的說，UBER在國內的火爆與卡蘭尼克對中國市場的理解度有最直接的關系。但是，可以說正是他對中國市場(包括文化)的理解，才能讓UBER在很多決策時，給人感覺更加靈活和接地氣。反觀很多日本零售企業，在來華時最喜歡說的就是要把日本品質的商品與服務帶到中國。小蒲對于這樣的說法，起初感覺很有道理，無限期待�？墒牵�到了很多日企超市以后發現，他們確實帶來了日本的商品和服務了，讓人一眼就能看出這是一個日本超市。但是，日本人對于好商品和好服務標準就一定是中國人的標準么?憑什么這些日本人就可以到中國，像未來來的機器貓一樣，告訴我們什么是高品質什么是好服務呢?不同階段，不同環境，不同文化背景下對于品質和服務的理解應該是有區別的。傲慢的以為自己擁有先進性的理念和技術，但是忽視了當地百姓的需求是日企零售無法壯大的要因。并且，小蒲發現一個有趣的現象。去美國做商業的日本人，都會講一口不太標準但聽得懂的英語。可是，很多來到中國十幾年的日本企業高管，既不會講中文也不吃中國菜，每天住在公司租賃的高級公寓內生活。這樣的狀態，怎么可能知道中國的消費文化的變遷。于是乎，用日本那套商業模式照辦到中國，結果就是極度的不適應，出現了“異文化過敏癥”的現象。

2內部體制僵化

1998年就已經進入北京市場的伊藤洋華堂，現地化卻一直推行的非常不好。而幾乎是同時期進入成都市場的伊藤洋華堂，現在的店長基本上都是中國人，總部除了一兩位本部長外，其他也是中國人，且副本部長都是由中國人擔任的。這種人事架構，最終影響到了店鋪的創新能力。和日本人打交道多了以后，會發現日本人有一套自己的價值觀衡量標準，并且此標準在日本人當中會出現驚人的一致。也就是說，日本人覺得只要和自己的處事方法不一樣的，就會覺得對方還不靠譜，還不能給予足夠的信任，還需要多一點時間觀察。這種不信任感和謹慎的作風，直接影響了中方員工的晉升通道，以至于大量優秀員工流失的局面。很多國內超市都笑稱，日本零售企業是零售人才的“黃埔軍校”。沒有穩定的優秀人才，企業的發展出現瓶頸甚至走下坡路也是在所難免的事情了。

3依賴既有成功思維模式

就像之前小蒲表述的一樣，很多日本管理層都有一種：我是來教你們中國人如何做超市的傲慢，因為他們在日本做的很成功，不需要聽中國人的意見，只要你們按照我說的去做就行了。這種態度和只依賴過去經驗的工作方式，讓很多日本企業在中國遭遇滑鐵盧。三枝董事長之所以在成都取得巨大的成功，就是因為他從一開始就扔掉了那些傲慢的態度以及之前在日本積累的成功經驗，一心想著如何融入到中國這個市場。小蒲在日本工作的時候，有幸拜讀一本介紹三枝先生在成都創建伊藤洋華堂的書。書中介紹，三枝先生在98年來到成都的時候，為了知道成都人喜歡購買什么樣的商品，經常在小區附近的垃圾箱內拾食品包裝袋;并且，他去飯店吃飯，從不看菜單點菜，就看成都人吃什么，自己就點什么，以此知道成都人對于美食的理解。因為川菜的麻辣口味是日本人無法接受的，所以那時候的三枝先生是每天都拿著手紙外出的。就是這些現在看起來有些搞笑的努力，才讓成都的雙楠店成為包括日本店鋪算在內，銷售額最高的店鋪。

諸如以上這些內在的文化因素，直接導致企業內部管理成本上升，讓很多日本零售企業在中國無法實現在本土的輝煌。而另一方面，人才觀更加靈活的中國零售企業又開始大量引進日本零售人才，也是給予日本企業致命一擊的重要原因。最近幾年在北京發展迅速的華聯BHG精品超市的總經理就是在日本工作20多年的資深零售專家。而整個管理層的搭建也是中日結合，互相取長補短。這些舉措，都讓中國的零售企業迅速崛起，成為日本零售企業強有力的競爭對手。

如果日本零售企業還想在中國零售市場占有一席之地，必須做好以下兩個事情。第一個就是中層管理人員現地化，高層管理人員合伙制。首先要讓中國員工忘記這是日本的伊藤洋華堂，而是自己的企業。真正做好跨國業務的企業，都會淡化自己的企業國籍。以更加開放融合的心態融入到當地居民的生活中去。零售行業是需要本土化非常高的行業，只有你融入到現地的生活中去，你才會知道你的員工有什么樣的夢想，你的顧客有什么樣的需求。想融入當地生活，很重要的一個方法就是多溝通，多理解，把自己變成一個當地人。

結束語：

這是一篇看似講經營卻在講文化的文章。國家文化、民族文化、企業文化，這些看似抽象虛無縹緲的事情確確實實的影響著整個公司的發展方向。小蒲一直認為，零售不僅僅是一種商業形態，更是一種文化形態。不同的文化背景，不同的經濟發展階段，呈現出來的零售業態也是不一樣的。特別是實體零售，必須要融入當地百姓，看見百姓的需求和不便，才能為百姓提供貼心的服務。而每個地區對于商業不同的理解，也需要零售人設身處地的觀察，然后找到最好的解決途徑。曾經在日本學習生活近10年的經歷，讓小蒲從內心尊敬每一位在異鄉拼搏的零售人。雖然，通篇有很多看似犀利的用詞，只是因為希望在中國這片零售市場里面，有更多的元素參與進來。因為只有充分的競爭，才能讓中國零售人不斷的升級進步，為中國顧客提供最好的服務。讓零售不僅僅是一個賺錢的手段，而成為一個可敬的事業。讓中國人不出國門就能享受到最好的消費體驗。

(聯商網特約專欄作者蒲哲 轉載請務必注明出處!)