本文將分析為什么阿里盈利強京東增長快，為什么電商對電器賣場的沖擊比對超市的沖擊大，消費者購物總成本如何計算，以上三點分別總結出三個基本邏輯：1、流量模式，2、品類渠道，3、消費者全價。并且以三個邏輯為基礎，推導出構建終極O2O平臺的可能性。

流量模式

京東的商業邏輯是依靠自營業務吸引粘住顧客，有了顧客，就能發展商家入駐搞開放平臺，而開放平臺為京東帶來巨額收益補貼自營業務。開放平臺的吸金能力有多強，看看阿里就知道，2014年阿里利潤率44.57%，凈利潤234億元，多么壯觀的數據!

我們看看2014年4季度的數據，京東GMV人民幣673億元，同比增長111%;阿里巴巴GMV為人民幣5557億元，同比增長48.7%;京東凈收入290億人民幣，同比增長61%，凈虧損1.6億元;阿里巴巴同期收入人民幣168億元，同比增長53.7%，凈利潤68億元，增速京東勝，盈利能力阿里遠超京東。

電商購物沒有時間空間限制，按理說馬太效應極強，為什么京東增速還超過阿里?原因在于京東的自營業務，自營業務意味京東要建倉庫，要養幾萬配送人員，要維持龐大的供應鏈體系，投入當然多，虧損自然大。但自營業務也意味著更快的送貨速度，商品(自營商品)相對更有保障，收貨體驗更好。自然對消費者有吸引力。

零售行業有“流量品類”的概念，比如油、米、生鮮就是大賣場的流量品類，大賣場每期廣告單頁上的促銷商品也是流量品類，它們毛利極低，但吸客能力強。所以類似，我們可稱京東自營為“流量模式”，自營自配的目的是吸引和黏住顧客，盈利主要依靠開放平臺。

京東"流量模式"比超市“流量品類”更復雜，京東“流量模式”要先投入大量資金，基本覆蓋主要城市和有較大規模后才可能搭建開放平臺。時間跨度更長，風險高。

未來會不會出現某種O2O平臺，它也是通過某種“流量模式”吸引黏住顧客，當覆蓋面和規模達到一定程度后，也能擴展到開放平臺，從阿里和京東手中奪食。

品類渠道

品類渠道是指不同品類適合不同渠道，高毛利標準商品適合自營電商渠道，比如手機數碼。個性長尾商品適合開放平臺渠道，比如服裝百貨。高頻低毛利商品適合實體門店渠道，比如大眾生鮮商品。

目前各品類電商滲透率估算數據：手機電腦50%(手機和電腦有50%的銷售額來自電商渠道)，電器40%，服裝25%，食品6%，生鮮不足1%。不同品類滲透率不同，這是由品類特性決定的，手機電腦網購滲透率高，是因為手機電腦從電商倉庫統一發貨，比分散到各個賣場等待顧客上門購買，更節省庫存和經營成本。大眾生鮮商品電商滲透率低，是因為網購生鮮商品物流成本太高，耗損高，而且生鮮商品很難標準化，線下購買大眾生鮮商品距離近，購物成本低。

所以，商品特性決定渠道形式，3C商品未來主流渠道是線上平臺，大眾生鮮商品和超市商品未來主流渠道依然是實體店。現在“京東到家”“愛鮮蜂”“dmall”等想直接從社區超市手里搶顧客，也許會事倍功半。或許我們可換一個思路，承認生鮮商品和超市商品更適合社區實體店渠道，把社區實體店轉變成互聯網落地網點，降低“消費者全價”，把實體店變成線上平臺“流量模式”的吸客器。

消費者全價

“消費者全價”指“商品價格”與“購物成本”之和，“購物成本”指消費者購買此商品要付出的商品價格外的成本，比如到大賣場購物，需要付出時間成本和精力成本，比如在網上購買服裝，退貨概率高，面臨退貨風險，這些都算“購物成本”。

手機電腦類商品網購滲透率高(線上銷售額占比)，生鮮類商品滲透率低。滲透率差異的原因之一是購物成本不同，電腦賣場遠，菜市近，所以線下購買手機電腦的“購物成本”大于購買生鮮的“購物成本”，而線上購買手機電腦和生鮮的“購物成本”基本相同。目前線上生鮮商品主要集中在高端、有機、特色商品，這也是因為線下購買這類商品“購物成本”高。

終極O2O平臺應該追求消費者全價最低，而非商品價格最低。電商之所以快速侵占傳統零售的地盤，是因為改變了干線物流結束點。以前干線物流結束點在商場，現在干線物流結束點在電商倉庫，縮短了干線物流鏈條，減少庫存周轉，降低了成本。阿里的菜鳥項目試圖改善干線物流效率，通過大數據預估需求，提前把商品配送到云倉庫，如果菜鳥項目成功，必將降低消費者全價，電商將更有競爭力。

除了干線物流外，最后一公里配送也有改善空間，目前最后一公里配送成本高，收貨體驗不好，臺灣電商配送模式更有效率，臺灣網購訂單基本配送到社區便利店，顧客到便利店自提。而不是像大陸地區每個訂單要分別配送到每個用戶手中，耗費時間長，效率低。目前社會物流總成本占GDP比例16.9%，其中最后一公里成本占物流總成本30%，誰能改善最后一公里配送，就能降低消費者全價。

O2O終極模式

根據現象總結邏輯，根據邏輯設計商業模式是最常見的規法。上文總結出：流量模式、品類渠道、消費者全價三個基本邏輯，下文該用它們設計商業模式了。

根據“品類渠道”邏輯，大眾生鮮商品和超市快消商品，更適合在社區用實體門店形式經營，在互聯網時代，這樣的實體門店可實現二大價值，一是成為“流量模式”的吸客器，二是降低“消費者全價”。

實體門店成為“流量模式”的吸客器，用社區門店吸引消費者到線上平臺購物，當線上平臺達到一定規模后，發展開放平臺，從阿里京東手中奪食。具體做法是打通線上線下積分，線上購物得積分，線下門店購物耗費積分，只有在線上購物的顧客，才能享受線下門店驚爆價格，積分返利幅度較高(傳統積分價值很低)，線上購物金額3-8%都返成積分，線下可用積分抵扣商品價格的20-40%，用高價值積分和身邊的門店反復刺激黏住顧客。

降低“消費者全價”的關鍵在于把網購訂單集中配送到實體門店。集中送貨到門店，而不是由快遞員分別送到每戶，能降低配送成本，降低消費者全價。集中送貨到門店的基礎是門店聚眾訂單量足夠，每天每個門店有20個以上訂單，訂單太少就無法分攤降低成本。而前文的線上線下打通積分能提升線上訂單量，從而達到聚眾訂單的目的。

此商業模式構想在張陳勇前文“用門店引流的零售O2O可以這么玩”中有更多的描述。很多人說零售O2O雖然概念很熱，但目前沒有真正成功的案例，所以繼續研究零售O2O不值得。而筆者認為，正是因為零售O2O還有很多想象空間，沒有被公認的模式禁錮住思想，才更有魅力，此文供讀者參考，希望能拋磚引玉，激發出更多關于零售O2O的模式思考。

作者：紫藤院張陳勇 微信公眾號 csdso2o