品牌資產(chǎn)作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，越來越多受到企業(yè)的關(guān)注，然而SIMON寫這篇文章的源動力，卻來源于一個不重視品牌資產(chǎn)的企業(yè)。

這個故事發(fā)生于2周前(本文撰寫于2012年)，在零售企業(yè)工作了10年的同事突然離職，跳到本土一家著名的汽車代理公司負責整體營銷管理工作，該公司主要代理福特汽車，與其他品牌一樣，福特汽車也是通過一個地區(qū)設置2家代理商的方式，進行渠道控制，

同事進入車行之后，首要的任務就是明確自己的核心工作目標及重點。而明確核心工作的前提，則是先明確企業(yè)的定位。

我們發(fā)現(xiàn)，汽車產(chǎn)商、代理商之間在涉及有關(guān)SP、PR、AD等各類內(nèi)容，基本上都由產(chǎn)商直接負責，代理商所承擔的主要責任，更多是落地執(zhí)行以及提供資金支持(提前墊付車款并買斷保底額)，那么，對于代理商來說，其核心價值究竟什么呢?

結(jié)合《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書里的核心概念，我與前同事進行了分享：

書里提到一個案例，可口可樂在進行全球市場拓展的過程中，由于不斷受到不同地區(qū)品類各異的競爭對手的不斷挑戰(zhàn)，其分銷商也經(jīng)常因為受不了對手的挑逗而選擇了放棄可口可樂的代理，可口可樂公司經(jīng)過調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)代理商的轉(zhuǎn)移，不僅是因為對手的挑逗而背離，很大原因是因為代理商們代理可口可樂已經(jīng)無利可圖，因此他們發(fā)現(xiàn)，想要抓住這些渠道，僅僅是自己贏利還是不行，還要把自己供應鏈里面的其他合作伙伴一起拉到自己的贏利鏈里面來，(類似“推背圖”所說：一人在前，一人在後，有往無來，無獨有偶)，于是，可口可樂的(具體忘了)某任新總裁對企業(yè)的商業(yè)模式進行了全新的改造，我們現(xiàn)在所看到的可口可樂現(xiàn)在的灌瓶商，不但可以獲取自己所得的利潤，同時可口可樂公司也允許其擁有灌瓶商自有的品牌，在開發(fā)一些新品牌飲料時，對方也可以享受到一定的品牌資產(chǎn)分享，同樣，灌瓶商有意向自己開發(fā)新產(chǎn)品時，某種程度上也可以嫁接自身品牌給自己帶來的品牌溢價。

除飲料外，鞋服行業(yè)同樣也在進行供應鏈的博弈與競合，與早期耐克、阿迪達斯只在中國內(nèi)地只設置加工廠的合作方式不同，這些品牌目前的代理商普遍都擁有了自己的品牌，諸如百麗，寶閩、銳力等等，耐克，阿迪達斯的這種模式，與其說是主動給代理商讓利，共同扶持，共同做大，不如說是為了應對日益增強的中國體育品牌隨之帶來的壓力，以及為自有渠道的一種補缺。

安踏、特步、李寧等等這些國內(nèi)迅速成長的品牌，目前(聽說安踏上市后花大成本將渠道全部收回，全部轉(zhuǎn)為自營)正積極把渠道收回，以我的建議，收回固然是滿足資本市場需求的一種方式，但如果企業(yè)能在擁有生產(chǎn)性品牌的同時，通過參股或扶持代理商(或終端)品牌的話，企業(yè)的競爭力與產(chǎn)品組合戰(zhàn)略將更為寬裕。

因此，結(jié)合該汽車貿(mào)易公司現(xiàn)狀，我們提出了一個問題：

“**福特汽車貿(mào)易公司是福特汽車的代理商么?”

“是!”

“**只是福特汽車的代理商么?”

“是。。恩，又不是!!”

福特在本地選了2個汽車代理商，一個是**，一個是另外一家，許多營銷活動雙方?jīng)]有任何的差別，促銷活動統(tǒng)一由總公司搞定了，報紙廣告一律都是：福特汽車，讓你生活更精彩，各個傳播渠道重點突出的都是福特的LOGO，雙方競爭的結(jié)果演變成資金的競爭——誰包銷產(chǎn)品量更大，誰就能獲得廠家更多的返點力度與SP資源支持。

作為一家汽車貿(mào)易公司，我們給**福特汽車貿(mào)易公司規(guī)劃了如下定位：“**，汽車綜合服務提供商”諸如“寶閩”體育用品銷售公司、“太古”可口可樂飲料公司這些中間商均擁有自己的品牌一樣，“**”是福特汽車代理商沒錯，但**絕不僅僅只是福特汽車的銷售代理商。

“**，汽車綜合服務提供商”的這個定位，即明確了企業(yè)的業(yè)務范圍，也給企業(yè)的今后發(fā)展提供了一條相對明晰的方向和道路，公司完全可以通過品牌輸出的方式，為一些駕校、維修點、二手車買賣、自駕游俱樂部公司等提供冠名及品牌背書。當然，最重要的是“**”的品牌資產(chǎn)今后將真正屬于商標持有者所有了，即使有朝一日福特汽車想甩包單干，公司照樣有其他的活路可走。。。

(想起為中國企業(yè)贏回了一筆不菲的品牌資產(chǎn)，筆者的職業(yè)自豪感和民族自豪感油然而生。)

次日，同事發(fā)QQ信息過來說和總裁談過了，老總很滿意，我聽了也覺甚爽，在此同樣想向全國營銷從業(yè)者們說一句話：專業(yè)報國!如果多幾家民族企業(yè)有品牌資產(chǎn)概念，多給幾家企業(yè)一些清晰的定位，你的職業(yè)生涯就功德無量!!

當百麗不是作為一個女鞋品牌，而是作為一家收購了森達、兼并了美麗寶;代理了耐克、阿迪達斯的品牌代理上市集團的名稱時，你就會發(fā)現(xiàn)品牌這東西是多么的可怕!!百麗上千億的市值，絕不僅僅只是靠一個品牌就能實現(xiàn)的。。。

而定位，定的絕不僅僅只是企業(yè)的品牌，定位的背后，除了品牌，更是企業(yè)的業(yè)務組合、商業(yè)模式以及未來的發(fā)展規(guī)劃。

關(guān)聯(lián)書籍：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》

作 者：亞德里安·斯萊沃斯基

亞德里安·斯萊沃斯基是暢銷書《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》、《利潤模式》以及《你的企業(yè)數(shù)字化程度如何?》的合著者，是《價值轉(zhuǎn)移》一書的作者。他畢業(yè)于哈佛商學院和哈佛法學院。他現(xiàn)在擔任美智管理咨詢公司的副總裁，該公司是一家全球性管理咨詢公司，主要致力于開發(fā)變革的市場中的利潤成長戰(zhàn)略。