近日，聽歐亞的曹和平總在分享該企業的：“小爐燒大鍋——燒不開”“大爐燒小鍋——容易糊”的理論，想起數年前總結的零售新項目培育的“燒媒爐理論”。

百貨新店在培育運營期的前二至三年，遇到最大的瓶頸之一就是如何進行品牌優化的問題，商場在培育期由于客戶基數有限，品牌組合不合理(很少有商場能夠根據立地，制定合理定位后一次招商到位的)，因此一般在開業的半年至一年之后，就會進行大幅度的品牌調整，這種品牌調整對強勢的連鎖百貨而言不是什么難題，但對許多單店經營或對供應商掌控能力不足的連鎖企業而言卻足以造成巨大的威脅，特別是許多首次進軍百貨市場的企業(如連鎖超市企業或商業地產開發商向百貨業延伸)，在面對新店培育中的“調整墻”①時，往往手忙腳亂，苦惱不堪，筆者結合多家成功度過新店培育期的商場及親身經歷的多家百貨新店培育過程后，總結成“燒煤球”新店培育理論，期望給正處于培育期或正撞向“調整墻”的企業一些啟發。

煩人的“塌爐”

在無法使用煤氣的農村邊遠地區，燒飯做菜不是柴火就是煤爐，煤爐一般由五節煤球組成，在首次點燃煤爐或偶爾忘記換煤球的時候，煤爐很容易發生“塌爐”現象(如下圖)，“塌爐”，意思就是五個煤球無法全部燃燒，比如只有底部的一到二個煤球是燃燒的，上面三到四個都是冰冷的，等到上面一個煤球被底部煤球點燃時，下面的煤球已經燃燒殆盡，如此再三，架在煤爐頂端的鍋壺始終無法著熱，煤爐的燒飯做菜功能名存實亡。

大量百貨新店在培育期就如同這些“塌爐”了的媒爐，由于首次品牌招商不到位，或者后續促銷推廣效果不佳，整個商場無法“完全燃燒”，人氣不旺，商業死角多，在經營了半年至一年之后，大量品牌紛紛要求撤柜，商場招商及經營面臨著巨大的壓力。

以某連鎖百貨體系內的一家新百貨T商城為例，T百貨為全國性連鎖百貨品牌，公司每開一家新店，都會讓原體系供應商支持、配合開新柜臺，不愿意配合的供應商，商場就以“不配合將終止所有成熟店合同”相威脅，由于近年擴張速度過快，許多新店銷售業績不佳，許多品牌供應商幾乎將成熟店的“贏利”透支殆盡，T商城作為一家定位高端的百貨商場，一樓聚集了大量的國際名品，二樓至七樓除了扶梯口少量優質品牌外，中島及角柜均是一些與全市其他百貨相同的品牌或雜牌，由于一樓與樓上客群及定位不符，因此在經營一年之后，二樓以上品牌紛紛撤柜(在沒有生意的新場，不管是租賃還是聯營，品牌的支撐期限一般為一年左右)，為了保證項目的正常運營，T百貨集團總部下了“穩定壓倒一切”的命令，規定集團招商部不計成本也要穩住T商城的正常運營，于是，在撤退了一批供應商之后，招商部又對現有成熟店合作伙伴們威逼利誘，許諾以降扣、補貼裝修等形式讓成熟門店的供應商“支持”T商城，但由于體系內之前開的幾家新店還在培育期，許多“支持”的品牌還處于虧損狀態，因此除了幾家走量的品牌外，大量品牌紛紛以退場反要挾，T百貨一時陷入“塌爐”的風波之中。

怎樣避免“塌爐”

類似T商城這樣的百貨新店為數不少，這類新店往往這個品牌引進了，那個品牌卻撤場了，揀了芝麻，丟了西瓜，就如煤爐中的煤球，好不容易上面一節點燃了，下面那節又滅掉了，顧此失彼，，怎樣才能避免“塌爐”，怎樣才能讓煤爐正常地燃燒呢?

在首次點燃煤爐的時候，一般會(如到鄰居家換)取一二節已經點燃的蜂窩煤放在最下方(這就如同新店前期招商引進一些知名、帶客流的基礎性品牌)，上方再堆三個未開始燃燒的新煤球(類似新店前期不能一次性將所有目標品牌全部引進一樣，只能引進一些反應不那么熱的品牌)，為了快速推進上面三節冷煤球的快速燃燒，一般會在爐壁旁邊澆一些汽油或加一些柴火(如商場前期的停車免費、大量的促銷、優惠、互動推廣等活動)助熱，這種情況下，易燃性強的煤球(品牌組合到位，帶客流，有業績的品牌)在下方二節的引燃及汽油柴火的助熱之下，很容易就全部燃燒起來，而那些易燃性弱的“冷煤球”(品牌性不強或重復度嚴重，不吸引客流，沒有銷售業績的品牌)不但不能受外界的助熱所點燃，還可能讓下方二節煤球也冷卻掉。

以Y商城為例，商場開業初期在一樓的女鞋及化妝品的品牌組合、招商方面做的很到位，但在二樓及以上的少女裝、少淑裝及男裝、箱包皮具、運動休閑等品類的品牌組合非常弱，同時作為首次成立的百貨公司(公司經營主體為連鎖超市，首次進入百貨領域)，店長、經理、主管都不專業，店長是從其他公司分管招商的副店長挖過來的，經理是從超市主管提拔進來的，主管是從超市員工提拔上來的，在品牌和人員都大量充斥著“冷煤球”的情況下，商場從開業以來雖然拉了許多促銷活動，打了很多的廣告，停車位也一直是免費的，但業績從來就沒有好轉過，過了一年半之后，由于客流稀少，連原先一樓那些女鞋和化妝品品牌都紛紛要求撤柜，無奈之下公司不得不低價將該物業轉租給本土一家成熟的百貨公司，而只保留商場內的超市部分用作自己經營。在本土這家成熟的百貨公司全面接手之后，公司首先安撫住一樓的女鞋和化妝品品牌，引進了部分珠寶首飾品牌，同時對二樓及以上樓層進行大幅度的品牌升級調整，并在頂樓引進名品折扣中心，在新商場的綜合運作之下，一年之內Y商城的客流翻了3番，銷售業績比原來提升120%多，第一年即實現全面盈利。

在新煤爐的管控過程中，通過外圍助熱物(頂樓的名品折扣中心猶如澆了汽油的煤球)及易燃性強煤球(中間的品牌改善)的加入，新場很容易就做熱做旺，而要想避免“塌爐”，最好的辦法就是通過各種方法持續地給“煤球”加熱。

燒旺煤爐的幾種方式

總結燒旺煤爐的秘訣，我們發現有如下幾種方式：第一是給煤爐內持續增加一些易燃性強的“柴火、汽油”等助燃物，這些“柴火、汽油”具體表現在新店運營層面就是給項目增加一些聚客性強的業態、品牌，如一些超值、免費的設施及活動，通過這類助燃物的持續加熱，自然帶動商場的人氣和業績，這類方式可以幫助煤爐快速燒旺，但投入成本高，需要具備一定的運作技巧;第二種就是在無力具備“柴火、汽油”這些外力時，找鄰居多換取一些煤球也是一種方法，即用自己沒有燃燒過的新煤球換取人家已經燃燒的差不多的熱煤球，這種方法燃燒速度快，但損失能量及效益，具體說就是引進一些專業店或一些手上握有大量品牌資源的大代理商，通過他們手上擁有的“燃燒的煤球”，快速點燃煤爐，這類供應商由于手上握有的談判籌碼高，因此會以低租金、長租約等形式相要挾，雖然可以讓商場品牌招商快速到位，但影響商場整體收益;第三種方式是“兩節帶一節”模式，即有二節熱煤球的情況下，不急著一次把五節煤球全部放進去，先用二節熱煤球來帶動一節冷煤球，等到第三節也開始熱了，再放進第四節，這種模式雖然周期需要長一些，收益也慢，但成本低、風險小，同時可以讓商場有種“整體一直保持向上勢頭”的感覺，對供應商及公眾有較大的吸引力。

以廈門擁有11萬㎡的S商城這個shopping mall為例，S商城自2001年開業以來，前二年并不急著把五個樓層全部招滿、開業，先期只是開了地下一樓的沃爾瑪和地面一、二樓，外圍地面1000個停車場全部免費使用，場內密密麻麻分布著大量的餐飲店、冷飲店、休閑娛樂設施。利用商場的培育期，商場一方面沉淀了大量本土商業運營經驗，另一方面通過前期的營運實踐，儲備了大量的人才、品牌及顧客資源，二年之后，應大量品牌供應商及顧客的強烈要求之下，公司陸續將三、四、五樓開放營業，并獲得了巨大的成功,在該項目整體運營5、6年之后,該公司二期近12萬㎡(分為A、B、C樓)的商業體量再次開業，同樣的，該公司的二期項目還是先開放其中A、B樓，C樓仍然在靜待最佳開業時機。

結束語：

其實，所謂的“燒煤球”理論，核心講的是商業運作中應該注意運作“節奏”的控制問題，即成功商業的運營是“遞熱式”?而非“跨越式”的，如在用人方面，上述講的Y商城管理團隊自上而下都缺乏崗位任職經驗的，這種團隊要整體成功很難，但如果有經驗的員工占多數，缺乏經驗的員工占少數，以舊帶新，這種團隊還是有希望的，但如果一個團隊里面全部都是新手，老手寥寥無幾的話，則這種團隊一定是慢熱甚至把老手的熱情都澆滅掉。

在筆者跟蹤研究的許多商業項目里面，立地、交通、體量等均有非常明顯的競爭優勢，但由于對節奏控制不當，往往一開業就希望把項目整體啟動，結果由于后續運營跟不上，顧此失彼，連許多原本優秀的品牌都拖累了，實在可惜。因此筆者的建議是，對于許多首次進入百貨、購物中心運營領域的商家或對品牌供應商掌控、招商能力不強的公司而言，與其期待著一蹴而就，不如類似S商城那樣，先審時度勢，結合市場情況及自身資源現狀，穩扎穩打，按部就班地朝自己的節奏和目標挺進。