2011年6月蘇寧發表了2011-2020年十年戰略，并在2011年11月的供應商大會上對未來十年的規劃藍圖進行了進一步的說明。未來十年蘇寧銷售規模要從目前的1000多億元成長到6800億元，線下銷售與在線銷售各自達到3800億元和3000億元目標，蘇寧將以“沃爾瑪”+“亞馬遜”的模式，將自己打造成一個在連鎖地域、經營規模、科技創新、服務能力等方面都具備全球化競爭力的世界級企業。

這是中國零售企業（甚至從某種意義上說是中國企業）有史以來最宏偉的戰略藍圖，在中國零售業界和中國企業界一石擊起千層浪。蘇寧何以具有如此大的野心，實現如此宏偉的藍圖具有哪些重大挑戰，蘇寧有機會成功嗎？

一、新時期蘇寧面臨的機會與威脅
1、蘇寧等家電連鎖零售商面臨著實體店增長乏力現實的威脅

從1990年的一家空調小店創業開始，經過20年的風雨，蘇寧已發展成為全國最大的綜合電器零售商，2011年擁有超過1700家門店，銷售規模達1100多億，多年位居中國零售業前三強。

但近三年來，由于受城市家電高普及、房地產市場持續調控、物業和人工成本不斷攀升、網絡零售的沖擊等多種因素的影響，以一二三線城市市場為主的蘇寧和國美，面臨增速和利潤下滑的窘境。據上市公司公告，蘇寧電器（002024.SZ）2011年營業收入939億元，較上年同期增長24.35%；凈利潤48億元，同比增長20.16%；國美電器（00493.HK）2011年上市公司部分全年營收598億元，比上年增長17.5%，但利潤同比減少6.22%，至18億元。兩者單店盈利能力均較上年有所減弱，蘇寧電器共有門店1724個，單店年利潤約280萬元，較2010年減少19萬元；國美電器上市公司部分共有門店1079個，單店年利潤約171萬元，較2010年減少67萬元。2011年以前兩者均保持快速的開店步伐，但單店利潤下降已然反映出新增門店對企業整體業績的貢獻率較低，隨著規模的不斷擴大，新增店面的邊際利潤越來越低。2012年業績下滑的趨勢更加明顯，國美上市公司營收為231.3億元，同比減少了22.40%，凈利潤為虧損5億元，同比下降140%，新增門店62家，但關閉了45家，凈增僅17家；蘇寧情況略好，營收471.91億元，同比增長6.69%，凈利潤17.54億元，同比下降29.11%，新增門店80家，但關閉了76家，凈增僅為4家。對于家電連鎖零售商來說，以往的以門店數量增長為主的外延式擴張模式已無法繼續，業務模式急需轉型。

2、中國零售企業面臨著巨大的發展機會
◇大消費時代即將到來

在拉動中國GDP增長的三駕馬車中，一直以來投資和出口表現強勁，而消費作用偏弱。隨著基礎設施的不斷完善和產能過剩格局的形成，投資效率明顯下降，而土地、能源、勞動力等各種要素成本的上升，又使得單純以價格作為競爭力的勞動力密集型產業大量外逃，出口這駕馬車在多年疾奔后也顯示了明顯的疲態，整個社會對消費拉動經濟的呼聲日益高漲。國家也在不斷出臺直接刺激消費的政策，同時也在努力改善收入分配機制和社會保障機制，激發居民消費的源動力。盡管具有一定的困難，相信在消費者、企業和國家的共同努力下，消費成為拉動經濟增長的主角時代必將很快到來，這將促使包括零售業在內的整個服務業的快速發展。

◇消費升級進行時
2011年中國人均GDP已達5414美元，排名世界第89位，部分發達城市人均GDP甚至超過1萬美元，已達到中等發達國家水平，居民的消費升級已經開始。消費升級主要表現為兩個方面，一是旅游、理財服務等新的消費品類快速增長，二是購買商品時對產品和服務的要求比過去高。對于零售企業來說，意味著銷售新品類的機會以及產品與服務升級的要求。

◇產業升級和國際化已經起步
經過二三十年為國外品牌“打工”的生涯，中國消費品企業已積累了一定的基礎，爆發出自創品牌和國際化發展的巨大熱情。如格蘭仕以代工起步，在成為全球最大的微波爐生產企業后發展了自己的品牌，聯想、TCL等品牌在國內市場積累了一定的實力后，選擇向國際市場進軍。盡管自創品牌和國際化發展都具有非常大的難度，大量中國企業已經起步。家電是市場化程度較高、中國企業競爭能力較強的產業，中國企業在有眾多國際品牌參與、競爭激烈的國內市場，打敗了大部分國際品牌，強化了自己的競爭能力。在這些家電企業拓展國際市場的征程中，需要蘇寧這樣的零售商合作，同時也能為蘇寧提供有別于當地零售商的有競爭力的產品。

二、蘇寧未來十年的宏偉藍圖
正是基于多年發展形成的良好基礎和對市場的全面分析，蘇寧提出了野心勃勃的十年戰略規劃：

1、實體門店數量繼續擴張

未來十年，蘇寧將針對城市化發展進程中新興商業中心、商業形態的發展變化以及消費人群的特點，在店面形態上以超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店四種店面形式，建立覆蓋不同級別市場、不同類型商圈的連鎖店面網絡。超級旗艦店規劃在一、二級市場的核心商圈布局，店面面積在10000平方米；旗艦店規劃在一、二級市場的區域商圈，三級市場的核心商圈及部分經濟發達的四級市場核心商圈進行布局，店面面積在6000-10000平方米；鄰里店規劃在一、二級市場的社區商圈，及四級市場的核心商圈進行布局，店面面積在1500-4000平方米；精品店規劃在一、二級市場的中高檔購物中心進行布局，店面面積在2000-2500平方米。

未來十年，依據國內市場發展現狀及發展趨勢，確定連鎖發展規劃布局的原則為：“鞏固一二級市場，拓展三級市場，深入四級市場”。即以“超級旗艦店和旗艦店為主導，精品店和鄰里店為輔助”鞏固一二級市場在核心商圈、區域商圈、社區商圈的銷售領先地位；以“旗艦店和鄰里店”拓展三級市場，并深入開發四級市場中的中心城鎮和發達鄉鎮。

規劃到2020年，蘇寧將完成所有一、二級市場的網絡覆蓋，并針對“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的1785個縣級市場進行全面布局；同時計劃進駐江蘇、浙江、廣東、山東和福建等富裕地區的中心城鎮和發達鄉鎮市場500個。平均每年新增200家以上的新店，2020年國內市場店面總數將達到3500家。

2、大力拓展線上業務

電子商務作為零售行業發展迅猛的新型業態，成為蘇寧十年規劃的重心之一。蘇寧易購計劃至2020年，十年內保持年復合增長率50%，銷售規模位居行業第一；SKU總量200萬以上；注冊會員數1億人；整體團隊2.5萬人；覆蓋全國99%以上城市；云計算、云服務能力位居世界領先行列，轉型網絡生活平臺，成為智慧蘇寧的重要組成部分。產品線涵蓋家電、家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等。

蘇寧易購的發展戰略分為三個階段：2011年-2013年是高速增長期，年復合增長率達到180%以上，發展移動電子商務業務和社區化營銷，引進第三方商戶，組建各地易購分公司；2014-2016年是行業領先期，銷售規模、客戶體驗、云計算、社區營銷等方面引領行業發展實現第一，易購分公司成為當地電商引領者；2017-2020年是轉型跨越期，轉型網絡生活平臺，圍繞日常生活，建成一個規模龐大而又細分的網絡集群，成為智慧蘇寧的重要載體。銷售網絡也將拓展至香港、日本、東南亞等地，技術創新、數據研究、倉儲配送能力位居世界前列。

3、向國際市場進軍

蘇寧還對國際化進行了初步規劃：第一個階段2011到2013年，將繼續鞏固在香港和日本的發展，預計到2013年香港達到50家，取得香港第一的行業地位，在日本市場，將立足LAOX的現有平臺，加速市場整合；第二階段是2014年到2015年，進駐印度尼西亞、馬來西亞等東南亞市場；第三階段是在積累足夠多的海外運作市場以后，從2016年開始，通過并購、合作等手段，進軍歐美市場，到2020年，蘇寧將力爭實現海外市場的營收達到15%的占比。

4、強化后臺供應鏈和服務體系
蘇寧一直非常重視后臺供應鏈和服務體系的建設，也以其領先全國零售業的后臺體系為傲，十年規劃自然也少不了這重要的一塊。

蘇寧未來十年還將進一步加強服務體系的建設，首先將著力于物流基地建設和服務能力提升，不斷優化倉儲管理系統和配送管理系統，提高倉儲能力和配送效率，實現高速存取，快速送達。到2015年，全國60個物流基地將完成建設并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個現代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網絡，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺\套，配送能力將達到每天450萬臺\套。

未來整個售后服務體系也將繼續圍繞消費和經營市場的變化，加速構建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務網絡，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡”的目標。預計到2020年全國服務網點數量將達到6000個，并建成350家3C服務中心和60家大型維修平臺。

蘇寧還提出了以“科技轉型、智慧再造”為核心的信息化建設和運營管理的十年規劃。未來十年將實現“四網合一”的模式：高效高速的物流網絡、貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡，以解決大企業人員越來越多、層級越來越多、效率越來越低以及地域越來越廣、資源越來越散、效益越來越差的兩大共性難題。

三、蘇寧十年戰略規劃實施的主要挑戰
蘇寧以王者的氣概，集合了眾多智囊團的智慧，構建了一個即便理解起來也有些難度的全面龐大的十年戰略規劃，顯示了十足的野心。蘇寧雖然目前無論在規模、網點上還是在品牌、管理上都位列中國零售業前列，但與其雄心勃勃的未來十年戰略相比，資源與能力仍顯不足，未來仍將面臨巨大挑戰。

1、資金的挑戰
實體門店數量的繼續擴張、后臺供應鏈和服務體系的進一步強化和國際化拓展都需要大量的資金投入，而蘇寧的“現金牛”實體零售卻因成本上升和競爭加劇，正顯現出盈利能力下降的趨勢。雖然蘇寧希望引入一些新的品類（如樂器）來提升毛利率，但消費者對于蘇寧銷售新品類的知曉和適應以及蘇寧自身經營新品類的專業能力打造都需要一定的時間，短期內難以靠此提升利潤。蘇寧的另一主要收入來源線上業務（蘇寧易購）目前僅有數十億規模，而且還處于與京東等其它B2C平臺比拼“燒錢”、爭搶行業地位的階段，自身尚需大量資金支持。
持續大規模投資給蘇寧的運營帶來巨大的資金壓力。據蘇寧公報，其持有的現金及等價物已經由2009年的133.3億元降至2011年的102.9億元。為了繼續推動戰略實施，蘇寧于2011年11月施行了其發展歷史上最大的融資方案，以定向增發的方式，向南京潤東投資有限公司（為蘇寧電器董事長張近東全資擁有）、北京弘毅貳零壹零股權投資中心（有限合伙）及新華人壽保險股份有限公司募集共計47億元資金。2012年8月15日，蘇寧又發行了80億元公司債。可以確定，如果蘇寧實體零售的盈利能力在短期內無法有效提升，蘇寧未來仍將有龐大的融資需求。

2、模式轉型的挑戰
◇從職能殘缺到真正零售商轉型的挑戰

與大多數國內領先的零售商一樣，在以往的發展過程中，為了更快的圈地，蘇寧不少比例的銷售以聯營模式實現，即由供應商選擇產品、定價并派駐促銷員甚至提供售后安裝服務，蘇寧主要負責提供場地。不同品牌促銷人員服務水平參差不齊，并且存在搶生意的現象，嚴重影響了客戶體驗。蘇寧與不同供應商之間還存在庫存、促銷等各類信息的對接障礙，供應鏈很難得到真正優化，效率和成本無法實現最優。

蘇寧已致力于回歸零售企業本質的營銷變革，包括優化供應商合作模式，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，蘇寧還將為消費者提供更多的系統集成服務和整體解決方案，甚至差異化的自主產品，最終實現供應鏈效率、產品適銷率、服務能力的全面提升。與簡單的聯營模式相比，營銷模式的轉型顯然意味著蘇寧要承擔更多、更復雜的工作。

◇從銷售家電到銷售家電+百貨+服務的品類跨越的挑戰

由于消費電子類產品毛利率較低，蘇寧一直希望引入高毛利商品，但受實體店經營面積的限制而無法實現。蘇寧易購的上線給了蘇寧向電器之外的百貨拓展的機會。

在電商界，除了京東、當當、亞馬遜等較早涉足百貨業外，新蛋、易訊等原先專業的電子商務企業也紛紛成為綜合百貨零售商。電商青睞百貨主要有兩點原因：一是用戶希望一站式購物，在一個網站買到所需的多種商品；二是網站商品品類豐富后，可以增加用戶的購買頻次和忠誠度，分攤電商營銷、運營等成本。中國網購市場無論在深度（品類）上還是在廣度（區域和人群）上，都在快速發展和擴張，目前也是電商企業跑馬圈地、排座次的關鍵時刻，涉足百貨業，占據更大市場份額，也符合蘇寧的戰略需求。

以蘇寧易購作為涉足百貨業的先鋒，整個蘇寧都開始“去電器化”。2012年蘇寧將開設30家樂購仕（Laox）生活廣場，除了售賣中高端3C產品外，還售賣家居、玩具等日用品。新開及改造的蘇寧EXPO旗艦店也會從3C產品延伸至智能家居、商務辦公、游戲電玩、電子電教、健身休閑、汽車用品、金融服務等諸多領域，還將引入兒童樂園、咖啡館等服務，看起來更像是個迷你的Shopping Mall。新店內陳列的家電與非家電數量各占50%，銷售額預計是家電與非家電七三開或六四開。

電子類產品是標準化程度較高的品類，而服裝、家居等百貨卻是非常個性化的品類，兩者在采購、運營、物流、倉儲等方面都有很大差別，各個百貨品類之間也不盡相同。蘇寧電器過去20年間才發展了3萬多SKU，而蘇寧易購3年多時間內就發展到150萬個SKU，其運營復雜程度將大大增加。為適應“3C+百貨”的商品結構，蘇寧計劃大幅擴張公司采購部門和物流系統。2012年蘇寧計劃將采購總部下屬采銷管理中心擴充至19個，新成立百貨、圖書、虛擬產品、金融產品等采購中心，以滿足品類拓展的需要。2012年蘇寧還將加強對全國60個物流基地的規劃布局，預計到2015年，將建成覆蓋全國除西藏之外所有省區的后臺物流體系。

蘇寧布局百貨，關鍵是專業人才的不足。與京東以數百萬年薪的代價，快速搭建了豪華的職業經理人團隊，快速提升網站技術、品類管理等方面的專業化程度相比，蘇寧一貫重視內部培養人才的文化和傳統，注定蘇寧百貨品類的拓展步伐不會像京東那么快。

◇從實體零售到實體+網絡的虛實結合的挑戰

蘇寧十年戰略的主要支撐點在于實體店和電商業務共享后臺操作系統，這也是蘇寧易購未來在與其他B2C網購平臺的競爭中脫穎而出的關鍵。雖然蘇寧易購是蘇寧自主建設的網購平臺，在推出伊始就考慮與蘇寧實體店系統的有機結合，但兩者的沖突與矛盾依然較大。

價格便宜是顧客選擇線上渠道最主要的因素之一。據業內資深人士估測，電子類產品線上價格普遍比實體門店要低5%到8%。對于京東等純粹的電商，可以完全自主地定價，而蘇寧等傳統零售企業則要顧及對實體門店的影響，畢竟實體門店占據更大的業務份額。在蘇寧易購，線上商品的定價原則，一般是參照實體店一定時期內的成交價，取其平均價，這樣的定價，顯然對顧客缺少足夠的吸引力。而如果要強化線上的價格競爭力，則容易導致一部分線下顧客轉移到線上購買，打擊線下員工的積極性。

蘇寧的物流體系主要圍繞實體店的售后配送而建，配送范圍主要為門店輻射區域，配送對象主要是大家電，每天配送的數量也相對有限，車隊是其主要的配送方式；而線上業務的范圍覆蓋全國，配送的對象主要是小件商品，每天配送的數量也非常巨大，快遞員是最合適的配送方式。蘇寧易購雖然可以共享蘇寧原有的大件商品配送體系，但與線上業務的需求相比，在數量和規模上都存在較大的差距。蘇寧欲完善物流配送體系，需將原先以大中城市為主的大件配送體系適當下沉到中小城市，并在全國范圍內新建數量更為龐大的小件配送體系。

3、國際化的挑戰

國際化拓展一直是中國企業的短板，到目前為止也僅有華為、聯想、三一重工等少數企業取得了成功。相對于產品企業，零售企業的國際化拓展更為復雜，業態、店址、產品與品牌、服務、內部管理等可能都需要重新考慮。即便是發達國家成熟的零售企業，在跨國發展時也屢屢折戟，而中國企業更是沒有成功先例。

2009年蘇寧開始了實質性的國際化拓展步伐，先是收購日本Laox、再是收購香港市鐳射電器，但其目的不是為了搶占多少國際市場，而主要是學習成熟市場的零售經驗和培養自己的國際化人才。

蘇寧雖然也制定了宏大的國際化拓展規劃，但其行動卻頗為謹慎務實。相信在條件不成熟的情況下，蘇寧在國際市場的拓展上更多考慮的是控制節奏。

四、結語
在新商業背景下，蘇寧既面臨著一系列的威脅，也面臨巨大的機會。蘇寧制定了雄心勃勃的十年規劃，希望在規模、品類、國際化及內部管理等方面全面升級。盡管挑戰巨大，但我們任何時候都不能忽視蘇寧的決心和能力。蘇寧是一家已經經歷過轉型挑戰的公司，在過去的二十年發展歷程中，蘇寧由一個南京地方的空調產品批發商發展成為全國綜合電器連鎖零售商，同樣在區域、產品品類和業務模式等方面進行了成功的跨越。蘇寧以往的成功歷史證明，符合時代趨勢的發展戰略、不急功近利的心態和務實的行動，“看得遠、做得實”，宏偉藍圖是完全有可能實現的。