從1991年在江蘇常州創(chuàng)立開始，紅星美凱龍經(jīng)歷多家連鎖店虧損之后，在1997年毅然轉(zhuǎn)變模式，并在全國實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，紅星美凱龍現(xiàn)已在全國80個(gè)城市開辦了100多家商場(chǎng)。到2020年，紅星美凱龍計(jì)劃在全國開設(shè)200家家居連鎖商場(chǎng)。

然而，紅星美凱龍用商業(yè)地產(chǎn)來做家居連鎖的商業(yè)模式在業(yè)界一直飽受詬病。隨著紅星美凱龍?jiān)谌珖�范圍�?nèi)加快網(wǎng)絡(luò)布局和管理升級(jí)，過去坐收租金的盈利模式優(yōu)勢(shì)還能持續(xù)多久？紅星美凱龍是否會(huì)改變此前簡(jiǎn)單的“租商鋪”的廠商關(guān)系，向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)變？

從渠道向平臺(tái)轉(zhuǎn)型帶來領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)

1991年初，車建新創(chuàng)辦了江蘇省第一家家居專營(yíng)店紅星美凱龍家具城，并用不長(zhǎng)的時(shí)間將店鋪發(fā)展到20多家，成為江蘇最大的家具連鎖賣場(chǎng)品牌。此時(shí)的紅星美凱龍除了經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，也代理國內(nèi)知名家具品牌，通過賺買進(jìn)賣出的差價(jià)獲利。但到1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中有14家出現(xiàn)了虧損。車建新認(rèn)為問題出在盈利模式上。由于采購、庫存、銷售及客服等流通的各個(gè)環(huán)節(jié)都由自己去完成，不僅資金占用量大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也高。而且中國的家具行業(yè)魚龍混雜的局面導(dǎo)致盈利空間極有可能被一擁而上的模仿者瓜分殆盡。

于是，車建新將紅星美凱龍的定位從“渠道”向“平臺(tái)”轉(zhuǎn)移。即借鑒歐美Shopping Mall的模式搭建好一個(gè)商場(chǎng)平臺(tái)，引入工廠和地區(qū)經(jīng)銷商，而紅星美凱龍為入駐的品牌商提供統(tǒng)一的營(yíng)銷、售后服務(wù)、培訓(xùn)等服務(wù)，并通過旱澇保收的租金來盈利，形成了一套“購地洽談、設(shè)計(jì)建造、招商、經(jīng)營(yíng)管理”的“車間化作業(yè)模式”。這種模式降低了現(xiàn)金流的占用和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使紅星美凱龍得以穩(wěn)步發(fā)展。

除了業(yè)態(tài)向Shopping Mall轉(zhuǎn)變以外，商業(yè)地產(chǎn)和資本運(yùn)作成為紅星美凱龍新模式中最顯著的特點(diǎn)。相比傳統(tǒng)的建材超市，動(dòng)輒數(shù)十萬平方米的Shopping Mall對(duì)物業(yè)的要求更高，租金浮動(dòng)和換場(chǎng)地造成的成本很難承受。因此，紅星美凱龍選擇通過買地自建來維護(hù)資金鏈。借著1998年房地產(chǎn)商品化改革的東風(fēng)，轟轟烈烈的房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代開啟，如今紅星美凱龍買地自建的15家商場(chǎng)已經(jīng)升值了20倍以上，升值幅度高達(dá)100多個(gè)億。而這一張張升值的土地證，可以拿到銀行進(jìn)行抵押貸款或融資，造就了紅星美凱龍強(qiáng)大的資金鏈，為進(jìn)一步的擴(kuò)張?zhí)峁┝藯l件。

為了以較小的投入達(dá)到掌握商場(chǎng)物業(yè)的目的，在購地自建之外，紅星美凱龍更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開發(fā)地塊地產(chǎn)商的合作機(jī)會(huì)，在地產(chǎn)開發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入，自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)建店、招商和經(jīng)營(yíng)管理。通過購地自建和委托管理兩種方式，紅星美凱龍?jiān)诖撕笊虡I(yè)地產(chǎn)租金上漲的過程中，有了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速擴(kuò)張能力，從而筑起了規(guī)模壁壘。

金融危機(jī)以來，宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，再加上國家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的一系列調(diào)控，造成了家居市場(chǎng)的需求萎靡不振。然而，此時(shí)相對(duì)廉價(jià)的商業(yè)地產(chǎn)以及潛在的搶占先機(jī)的心理卻對(duì)賣場(chǎng)擴(kuò)張產(chǎn)生了極大的誘惑。即使當(dāng)下賣場(chǎng)不賺錢，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看地皮升值也可以帶來豐厚利益。有鑒于此，包括紅星美凱龍?jiān)趦?nèi)的家居連鎖巨頭競(jìng)相跑馬圈地，在一線城市快速盲目擴(kuò)張。在市場(chǎng)已經(jīng)飽和的情況下，商業(yè)地產(chǎn)租金上漲，導(dǎo)致多數(shù)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)慘淡，處于虧損狀態(tài)。

外有新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)所帶來的商戶搬離，內(nèi)有自有體系擴(kuò)張所帶來的顧客流失，一時(shí)間，紅星美凱龍面臨著內(nèi)憂外患的境地。短期內(nèi)，提租成為紅星美凱龍強(qiáng)化現(xiàn)金流的唯一選擇。然而單方面提租造成了與供應(yīng)商之間的糾紛，大商戶不斷控制門店投入費(fèi)用——少做活動(dòng)、少做讓利、少租面積等，而小門店商戶則只能撤場(chǎng)另覓他處。這必然會(huì)導(dǎo)致紅星美凱龍的租金收入和銷售收入急劇下降，從而形成惡性循環(huán)。在賣場(chǎng)過度擴(kuò)張和市場(chǎng)需求疲軟的矛盾日益激化的背景下，紅星美凱龍簡(jiǎn)單的商業(yè)模式顯出了不可持續(xù)性。

包括先進(jìn)的管理、高檔次的裝潢設(shè)計(jì)、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商及產(chǎn)品控制能力、品牌推廣、售后服務(wù)、以及相應(yīng)的配套設(shè)施等因素。

第二步是圍繞定位提供高質(zhì)量的增值服務(wù)。中國的消費(fèi)者來家居賣場(chǎng)已不單純滿足于“買家居”，而悄然過渡到“逛家居”、“賞家居”的時(shí)代。因此，紅星美凱龍絕不應(yīng)滿足于單純賣家具建材，而應(yīng)該通過精心的產(chǎn)品組織和店面設(shè)計(jì)，向消費(fèi)者展示家居藝術(shù)、家居文化，同時(shí)通過提供包括設(shè)計(jì)、選材、裝修等環(huán)節(jié)的一站式家居裝潢解決方案，幫助消費(fèi)者提升居家審美、居家品味，把家居賣場(chǎng)打造成休閑生活、品質(zhì)生活、夢(mèng)想生活的有機(jī)組成部分。

紅星美凱龍最初借助賣場(chǎng)的整體運(yùn)行的優(yōu)勢(shì)招商到國內(nèi)大型家居企業(yè)，但是當(dāng)租金暴漲以及銷售疲軟的時(shí)代來臨，企業(yè)與紅星的合作可能面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。有鑒于此，紅星美凱龍應(yīng)著力提升針對(duì)商戶的服務(wù)水平及增值服務(wù)，從本質(zhì)上拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。例如為商戶提供商品管理、倉儲(chǔ)物流、消費(fèi)者關(guān)系管理等增值服務(wù)，同時(shí)開展網(wǎng)絡(luò)渠道，建立團(tuán)購和網(wǎng)上商城的銷售方式，為中小家居品牌降低渠道和營(yíng)銷成本。

數(shù)據(jù)顯示，國際發(fā)達(dá)國家的家居流通企業(yè)前幾名，足足占據(jù)有60%以上的市場(chǎng)份額，而紅星美凱龍縱為中國第一市場(chǎng)份額的家居連鎖品牌，其市場(chǎng)占有率也僅為7.08%，仍與這一數(shù)字相去甚遠(yuǎn)。